O PLANEJAMENTO. Alfredo José Machado. 4.1 A importância de planejar uma negociação

4 O PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO * Se eu tivesse nove horas para cortar uma árvore, passaria seis horas afiando meu machado. Abraham Lincoln Alfredo José Machado 4.1 A importância de planejar uma negociação A frase do ex-presidente norte-americano Abraham Lincoln, citada por Mills, ilustra bem a importância que se deve atribuir, dentro de um processo de negociação, à fase do planejamento. Os autores 1 ressaltam que os grandes negociadores reconhecem a importância da preparação para uma negociação e nunca deixam de se preparar. Destacam ainda que eles conhecem seus negócios, seus oponentes, sabem o que querem e como consegui-lo. Não obstante, talvez por considerarem que a etapa do planejamento é muito trabalhosa e a menos excitante de todo o processo de negociação, muitos negociadores são tentados a relegá-la a um segundo plano, não dando a ela a importância devida. Autores de livros sobre negociação ressaltam dois aspectos básicos quanto ao planejamento da negociação: primeiro, que esta é, talvez, a etapa mais importante do processo; segundo, que a maioria dos negociadores não se prepara adequadamente para a negociação. Acuff 2, por exemplo, assinala que muitos negociadores norteamericanos não gostam de colocar no papel um plano de negócios. 1 Apud MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociação: como transformar confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997, p. 105. 2 ACUFF, F. L. Como negociar qualquer coisa, com qualquer pessoa em qualquer lugar do mundo. São Paulo: Senac, 1998. * MARTINELLI, P. Dante, GHISI A. Flávia. Negociação Aplicações prá- ticas de uma abordagem sistêmatica. São Paulo: Saraiva,2006. _04_Comunic_empres_neg.p65 89

90 A resistência em realizar um planejamento formal decorre, segundo o autor, do receio de ser responsabilizado pelo plano elaborado, da idéia equivocada de que, em caso de insucesso, uma vez escrito o plano, este não pode ser mudado, bem como da dificuldade em articular e transcrever suas idéias. Para Donaldson e Donaldson 3, o primeiro item que grande parte dos negociadores elimina, quando estão com o seu tempo escasso, é o planejamento da negociação. Ao relacionarem os dez erros mais comuns nas negociações, os autores destacam, como o pior deles, começar a negociação sem estar devidamente preparado. Mills 4, por sua vez, afirma que muitas negociações perdem-se mais pela má preparação do que por qualquer outra causa. Na opinião de Oliveira 5, o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa. Se as premissas desses autores forem verdadeiras, conclui-se que uma preparação adequada para a negociação pode proporcionar uma boa vantagem ao negociador, ao permitir a construção de uma base sólida para o processo de negociação e ao gerar a confiança necessária para se obter um bom resultado. 4.2 O planejamento para a negociação: conceitos Segundo o dicionário Aurélio 6, planejamento é: 1. Ato ou efeito de planejar. 2. Trabalho de preparação para qualquer empreendimento, segundo roteiro e métodos determinados: planificação. 3. Elaboração, por etapas, com bases técnicas (especialmente no campo socioeconômico), de planos e programas com objetivos definidos: planificação. Para Maximiano 7, planejamento é uma técnica ou processo que as pessoas e as organizações utilizam para administrar suas relações com o futuro o qual, normalmente, é incerto. Segundo o autor, o processo de planejamento, que busca influenciar esse futuro, reduzindo seu grau de incerteza, tem diversos objetivos: 3 DONALDSON, M.; DONALDSON, M. Técnicas de negociação: o jeito divertido de aprender. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 4 Apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1997, p. 105. 5 OLIVEIRA, D. de P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 12. ed. São Paulo: Atlas, 1998, p. 34. 6 FERREIRA, A. B. de H. Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986, p. 1.343. 7 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000, p. 175. _04_Comunic_empres_neg.p65 90

91 Definir objetivos ou resultados a serem alcançados. Definir meios para possibilitar a realização de resultados. Interferir na realidade para passar de uma situação conhecida a outra desejada, dentro de um intervalo de tempo. Tomar, no presente, decisões que afetem o futuro, a fim de diminuir sua incerteza. Por sua natureza, o processo de negociação é marcado pela incerteza. Não existe, antecipadamente, segurança sobre as questões, os objetivos e os limites da negociação, nem sobre o comportamento dos negociadores que estão do outro lado. Essa incerteza, por sua vez, tende a ser sempre maior quando existem poucas informações sobre o processo de negociação. O planejamento da negociação consiste, então, na busca das informações necessárias ao processo, na formulação de um roteiro ou plano de ação e na preparação para o desenvolvimento da negociação, objetivando prever os eventuais problemas e obstáculos que poderão surgir no decorrer do processo. 4.3 As diferentes visões do planejamento da negociação Colaiácovo 8 chama a fase de planejamento de pré-negociação, sendo composta, basicamente, de três etapas, que consistem em definir o problema, estabelecer um compromisso para um acordo negociado e acertar a negociação. Na primeira etapa, determina-se como cada lado define o problema que é objeto da negociação e como essas definições estão relacionadas entre si. Na segunda, analisa-se se há possibilidade de uma solução negociada e se é possível estabelecer um acordo justo, a partir do balanço das forças presentes na negociação. Na terceira etapa, definem-se os objetivos e os princípios que guiam a redação do acordo e os procedimentos formais da negociação, tais como o local, a agenda, os participantes e as regras a serem seguidas durante o processo. Fisher e Ury 9 destacam quatro aspectos importantes para o planejamento e a execução de uma negociação baseada em princípios: Separar as pessoas do problema: não deixar que questões pessoais interfiram na negociação, pois as emoções prejudicam a avaliação do mérito do problema. Concentrar-se nos interesses de ambos os lados, não nas posições pessoais. 8 COLAIÁCOVO, J. L. Negociação moderna: teoria e prática. Blumenau: Editora da FURB, 1997. 9 Apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1997, p. 103. _04_Comunic_empres_neg.p65 91

92 Buscar alternativas de ganhos mútuos: buscar o maior número de alternativas possíveis para a questão. Encontrar critérios objetivos: estabelecer, nos casos de conflito, um padrão razoável, que seja consenso entre as partes (por exemplo, o valor de mercado). Para Lewicki, Saunders e Minton 10, alguém que observa o drama e o teatro do confronto cara a cara, tenso e conflituoso, pode facilmente ter a impressão de que o sucesso da negociação está na persuasão, na eloqüência, no estratagema inteligente e no histrionismo ocasional. No entanto, segundo os autores, embora as estratégias e táticas utilizadas tornem a negociação interessante e até divertida, o sucesso não está diretamente vinculado à forma como se joga o jogo ou à dramatização dos participantes, mas, em grande parte, ao processo de preparação e planejamento que ocorre antes de iniciado o diálogo. De acordo com esses autores, o planejamento eficiente da negociação depende da atenção dispensada aos seguintes itens: Definir as questões. Juntar as questões e definir a composição da barganha. Definir os interesses. Consultar os outros. Identificar limites. Estabelecer alvos. Desenvolver argumentos de apoio. Analisar a outra parte. Definir as questões é entendido, pelos autores, como uma etapa que engloba a análise cuidadosa do conflito, a reflexão sobre experiências anteriores em situações similares, a pesquisa aprofundada de informações sobre a questão e a consulta a especialistas no assunto em pauta. Juntar as questões significa elaborar uma lista abrangente com todas as questões definidas. Ao combinar (confrontar) as listas que cada parte elaborou, os negociadores estarão realizando o que os autores chamam de composição da barganha. O confronto das listas permite estabelecer uma ordem de prioridade para as questões (por grau de importância), bem como detectar se essas questões estão conectadas aspectos que irão facilitar o desenvolvimento da negociação. Segundo Lewicki, Saunders e Minton, enquanto definir as questões permite determinar o que se precisa, definir os interesses requer elaborar perguntas refe- 10 LEWICKI, R. L.; SAUNDERS, D. M.; MINTON, J. W. Fundamentos da negociação. Porto Alegre: Bookman, 2002, p. 60. _04_Comunic_empres_neg.p65 92

93 rentes ao por que se necessita de algo. Essas perguntas deverão revelar os valores, as necessidades e os princípios críticos que se quer alcançar na negociação. Tais interesses podem estar relacionados às próprias questões focalizadas na negociação, ao modo como os negociadores determinam a disputa, ao relacionamento atual ou futuro ou aos princípios, padrões ou normas informais que serão utilizados no processo de negociação. A consulta aos outros envolve dois aspectos básicos: consulta à comunidade e consulta à outra parte. A consulta à comunidade deve ocorrer sempre que a negociação for realizada em nome de outros. Nesse caso, o negociador deve consultá-los a respeito de suas dúvidas e das prioridades a serem estabelecidas. Já a consulta à outra parte deve ser realizada para definir os procedimentos a serem seguidos no processo: a pauta da negociação, o local de sua realização, o período de tempo a ser utilizado, os participantes e o que pode ser feito caso a negociação falhe. Identificar limites significa estabelecer os parâmetros que irão determinar até onde se pode ir em uma negociação. Implica especificar a importância real dos itens a serem negociados e, no limite, a própria viabilidade de um acordo negociado. Quanto a estabelecer alvos, os autores referem-se não apenas à definição da alternativa preferida pelo negociador, mas também às várias outras opções existentes, ao ponto de ruptura (que é o limite de cada negociador, o qual, quando atingido, levará a uma ruptura) e até mesmo ao lance de abertura da negociação, se for o caso. Desenvolver argumentos de apoio é a etapa na qual o negociador deve testar os procedimentos definidos, levantar hipóteses sobre os argumentos da outra parte e buscar formas criativas de fortalecer sua posição. Analisar a outra parte significa buscar o máximo de informações possíveis sobre o outro lado, focando, principalmente, seus recursos, interesses, necessidades atuais e objetivos, bem como sua reputação e estilo, sua autoridade para o acordo, as estratégias e as táticas que costuma utilizar. De acordo com Lewicki, Saunders e Minton, considerar e avaliar cada um desses fatores permitirá ao negociador estabelecer claramente a direção e o procedimento a adotar na negociação, aspectos que deverão gerar a confiança necessária para alcançar o resultado pretendido. Para Donaldson e Donaldson 11, o processo de planejamento da negociação envolve quatro etapas: Preparar-se para o sucesso. Planejar a primeira etapa. Estabelecer limites e respeitá-los. Definir metas. 11 DONALDSON; DONALDSON, 1999. _04_Comunic_empres_neg.p65 93

94 Preparar-se para o sucesso consiste, na realidade, em levantar o maior número possível de informações a respeito do objeto da negociação e da outra parte. Além de ressaltar a importância de obter informações diretamente da fonte (em primeira mão), os autores enfatizam a necessidade de coletar o máximo possível de informações sobre a pessoa com a qual se está negociando. Alertam ainda para a necessidade de identificar, no processo, a existência de agendas ocultas ou comportamentos manipulativos, ou seja, para o fato de que nem tudo, em uma negociação, é o que aparenta ser. Citam o exemplo de uma empresa que pode estar negociando com outra sem nenhum interesse real de fechar o negócio, mas tendo como objetivo final pressionar uma terceira empresa, que pode ser um fornecedor ou um cliente. Por último, em relação a essa primeira etapa, os autores sugerem que todas as informações obtidas sejam colocadas no papel, ou seja, deve-se elaborar e manter atualizado um check-list, que será de grande utilidade durante o processo de negociação. Eles citam, também, pesquisas que mostram que efetuar anotações aumenta as chances de lembrar da informação no momento necessário. Planejar a primeira etapa refere-se, segundo os autores, aos procedimentos formais de preparação para a negociação, os quais englobam o ambiente da negociação, os participantes, a agenda, a preparação psicológica, bem como a maneira de causar uma boa impressão inicial. Relativamente ao local da negociação, não existe uma regra única. Embora os autores ressaltem a importância de os negociadores fazerem negócio em seu território, muitos negócios envolvem questões práticas (como a existência de documentação volumosa, e de difícil transporte, a ser consultada) e até mesmo políticas (nas negociações internacionais, por exemplo), que exercem influência significativa na definição do local mais apropriado para a negociação. Eles alertam apenas para a necessidade de que o local seja silencioso, agradável e propício para uma reunião de negócios, bem como que possa abrigar, confortavelmente, todos os participantes. Em relação aos participantes, sugerem que se convide para a rodada de negociação apenas as pessoas absolutamente necessárias, ou seja, as que tenham algo indispensável a acrescentar ao diálogo. Para Donaldson e Donaldson, a criação de uma pauta ou agenda para a negociação é um importante instrumento de controle do processo de negociação. Uma pauta escrita e negociada com os participantes da reunião, ao determinar os assuntos que serão discutidos e as prioridades das partes, permite manter sob controle todo o processo. Outro fator importante na construção de uma agenda é a negociação do tempo a ser estabelecido para cada etapa da negociação. Esse tempo não deve ser muito restrito, pois é sempre mais conveniente sobrar tempo que faltar. A preparação psicológica envolve não apenas os aspectos físicos e mentais (é importante estar alerta e descansado), mas também os próprios trajes a serem _04_Comunic_empres_neg.p65 94

95 utilizados, que devem ser os mais apropriados para a reunião, observando-se os usos e costumes locais. Quanto a causar uma boa impressão inicial, os autores referem-se à necessidade de demonstrar autoconfiança e segurança ao entrar em uma sala de negociações. A penúltima etapa na preparação para a negociação, segundo os autores, consiste em estabelecer limites, ou seja, definir até que ponto se está disposto a ir em uma negociação além do ponto a partir do qual se poderá romper a negociação e buscar um caminho alternativo. Citam, como exemplo de limites, o maior preço que se pagaria por um veículo, o menor salário aceitável por um emprego e o horário para a filha adolescente chegar de uma festa. Se esses limites forem violados, não haverá carro, emprego ou festa. Para o estabelecimento de limites, os autores sugerem a utilização do BATNA (The Best Alternative To a Negotiated Agreement), criado pelo Harvard Negotiating Institute. Esse instrumento, também utilizado por alguns autores brasileiros e traduzido como MAANA (Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo), permite, de forma realista, definir um objetivo ideal (ou alternativa preferida), bem como as outras opções possíveis e o ponto de ruptura ou retirada. Proporciona segurança durante a negociação e na solução obtida. A última etapa do planejamento consiste na definição das metas ou objetivos a serem atingidos na negociação. Segundo os autores, definir uma meta não é a mesma coisa que racionalizar desejos. As metas devem ser realistas e factíveis. Resolver vender uma casa pelo melhor preço possível, por exemplo, não é uma meta; estabelecer o preço de venda desejado por exemplo, R$ 200 mil é uma meta. Da mesma forma, desejar escrever um best-seller não é uma meta, mas um sonho; decidir escrever um bom livro é uma meta plausível. As metas devem ser definidas antes do início da negociação, com base nas informações disponíveis, e podem ser modificadas ao longo das discussões, caso surjam novos dados ou informações relevantes. Para Sparks 12, o planejamento da negociação não é uma arte, mas uma habilidade que pode ser aperfeiçoada pelo negociador, a partir de princípios e métodos que permitam ajustar sua capacidade pessoal às técnicas de planejamento. De acordo com o autor, a preparação principal para a negociação abrange três conjuntos de ações: A reunião e a organização dos dados. A decisão das perguntas. O exame dos dados e o alinhamento de posição. 12 SPARKS, D. B. A dinâmica da negociação efetiva: como ser bem-sucedido através de uma abordagem ganha-ganha. São Paulo: Nobel, 1992. _04_Comunic_empres_neg.p65 95

96 A fase de reunião e organização dos dados, etapa inicial do processo de planejamento, pode ser dividida, segundo Sparks, em seis passos: Acumular fatos e suposições. Dividir os dados em categorias. Estabelecer escalas de decisão. Determinar métodos de regateio. Escolher uma posição de partida. Elaborar uma matriz. O primeiro passo consiste em reunir todas as informações possíveis, separando os fatos das suposições. Fatos, para esse autor, são dados não questionáveis e que podem ser documentados. Suposições são informações empíricas, baseadas em um conhecimento incompleto. Sparks ressalta que, embora algumas suposições sejam sempre necessárias em um processo de negociação, não existe nada mais frágil que afirmações não sustentadas por fatos reais. O autor recomenda a utilização apenas das suposições de primeiro nível, ou seja, aquelas que possuem, ao menos, uma vaga relação com os fatos. Cita como exemplo a suposição de que uma negociação sobre um mesmo objeto já negociado, com o mesmo oponente e nas mesmas condições ambientais de uma negociação anterior, deverá acontecer de forma semelhante àquela. Sparks ressalta que as suposições de segundo nível, relacionadas a outras suposições, devem ser evitadas. Como exemplo desse tipo de suposição menciona o caso de um negociador imaginar que um negócio encontra-se fechado antes de a negociação ocorrer, baseado na hipótese de que o oponente é muito frágil e que este não conseguirá recusar o negócio. Tal conclusão pode levá-lo a fazer demandas inadequadas e inviabilizar um negócio aparentemente seguro. O segundo passo, de acordo com o autor, é dividir os dados em categorias, a partir de sua ordem de importância na visão do negociador, classificando-os em pontos primários e secundários. Essa divisão permite focar a negociação nos pontos mais importantes e evita perder tempo com aqueles considerados secundários. Os pontos primários devem ser relacionados, na pauta da negociação, em ordem alfabética, a fim de se evitar passar para o outro lado informações sobre os itens prioritários, o que poderia lhe proporcionar uma vantagem desnecessária no processo de negociação. Quanto a estabelecer escalas de decisão, o autor refere-se à determinação dos limites máximo e mínimo para a negociação. Trata-se de estabelecer, de forma realista, as diversas alternativas, ou seja, o máximo que é possível obter com a negociação, o que é mais provável conseguir e o mínimo aceitável. No tocante aos métodos de regateio passíveis de se utilizar em uma negociação, o autor define dois: o escambo e o regateio por solução do problema. Sugere, _04_Comunic_empres_neg.p65 96

97 para os pontos secundários, a utilização do método do escambo, no qual o negociador realiza uma permuta, ou seja, cede em um ponto para obter êxito em outro. Para os pontos primários, aqueles considerados mais importantes na negociação, Sparks afirma ser mais interessante a utilização do método de regateio por solução do problema, no qual o negociador examina, com o oponente, os méritos de uma determinada questão, a partir do ponto de vista de ambas as partes. Embora mais trabalhoso, pois implica uma negociação ao mesmo tempo competitiva e cooperativa, as soluções obtidas por meio desse método apresentam sempre um melhor nível de qualidade e adequação às necessidades dos dois lados. O Quadro 4.1 mostra os passos para a utilização do método de regateio por solução do problema. Quadro 4.1Passos para a solução do problema Seqüência Esclarecer as questões Produzir e avaliar soluções possíveis Determinar a solução ótima, mas não necessariamente a derradeira Examinar a implementação Perguntas e respostas ou ações necessárias Qual é a questão tangível? Em que ponto as partes se encontram: vêem a questão da mesma maneira? Vêem-na como de igual importância? Cada parte identifica aquilo que pensa ser soluções práticas. Cada qual trabalha com a outra para avaliar essas soluções. Decidir sobre a solução mais aceitável para ambas as partes uma solução que tenha tanto mérito quanto possível e que possa proporcionar resultados duradouros durante todo o acordo. Calcular como a solução será executada, identificar problemas potenciais e (se for apropriado) incluir no acordo passos para tratá-los. Fonte: Elaborado a partir de Jepson (Apud SPARKS, D. B. A dinâmica da negociação efetiva: como ser bem-sucedido através de uma abordagem ganha-ganha. São Paulo: Nobel, 1992, p. 69). Segundo Sparks, o quinto passo da ação inicial é escolher a posição de partida da negociação, caso seja necessário. O autor recomenda que se opte por um ponto comum às agendas de ambas as partes. Caso não seja possível a escolha, pode-se realizá-la ao acaso, ou utilizando-se a ordem alfabética estabelecida ao definir os pontos primários e secundários. A idéia básica é não fornecer ao oponente qual- _04_Comunic_empres_neg.p65 97

98 quer indício sobre a avaliação do negociador em relação ao ponto escolhido de modo a lhe proporcionar qualquer forma de vantagem estratégica na negociação. O sexto passo, caso seja necessário e a negociação o permita, consiste em determinar, por meio da construção de uma matriz, o inter-relacionamento entre os vários pontos e recursos que são objeto da negociação. O uso da matriz permite não apenas verificar quais variáveis encontram-se sob controle e quais não, mas também ajuda a tomar decisões mais adequadas. De acordo com o autor, a segunda etapa no processo de preparação para uma negociação é a decisão das perguntas. Trata-se de uma ação que implica a resposta a quatro tipos de questões relacionadas à condução das negociações: Existem possíveis penalidades ou alternativas? Como os pontos fracos podem ser fortalecidos? Que limites existem? Quem apóia qual questão? A questão das penalidades refere-se à existência ou não de desmembramentos das decisões tomadas na negociação, abrangendo não apenas uma perda potencial ou um aumento das obrigações do negociador, mas também os relacionamentos atuais e futuros com o outro lado, se houver algum. Um exemplo seria a negociação para a aquisição de adesivos, por uma indústria de calçados, com uma empresa química com a qual mantém uma joint venture para a produção de solados. Embora, aparentemente, não existam ligações entre os dois negócios, as negociações relativas ao adesivo podem afetar o relacionamento entre as empresas na joint venture. A segunda questão envolve as opções para fortalecimento dos pontos fracos detectados pelo negociador. Trata-se, nesse caso, segundo Sparks, da análise da conveniência de utilizar um blefe. Isso porque o eventual fracasso do negociador ao blefar, além de aumentar a vantagem psicológica da outra parte, contribui para reduzir o clima de confiança da negociação. Desse modo, o blefe somente deverá ser utilizado se houver uma necessidade absoluta, em razão da importância do ponto que está sendo negociado e, em caso de sucesso, nunca deverá ser revelado. A resposta à pergunta sobre os limites permite que o negociador estabeleça os parâmetros que balizam ou confinam suas ações. Inclui o número de itens a ser discutido, o tempo a ser empregado, os pontos de conflito, até a verdadeira autoridade que o negociador possui. De acordo com Sparks, a questão do apoio está intimamente relacionada à importância dos pontos para o outro lado. Descobrir qual é a posição ocupada na outra empresa pelo negociador ou pela pessoa que está apoiando determinado ponto da negociação pode ser fundamental para estabelecer o grau da sua _04_Comunic_empres_neg.p65 98

99 importância na negociação. Se o ponto é apoiado pela chefia superior, com certeza trata-se de um ponto primário na pauta do outro lado. A terceira e última ação na preparação para a negociação, ainda segundo Sparks, é uma inspeção das duas ações anteriores: a reunião e a ordenação dos dados e a decisão das perguntas. Esse exame deve concentrar-se na análise da adequação, profundidade e suficiência das informações para embasar o processo de negociação. A seguir, pode-se realizar, opcionalmente, uma reunião de brainstorming, para encontrar quaisquer circunstâncias criativas à utilização dos dados disponíveis, capazes de fortalecer a posição do negociador. O próximo passo, segundo o autor, é a simulação do processo de negociação, utilizando-se, do outro lado, uma pessoa no papel do negociador. O objetivo é detectar e corrigir eventuais falhas nas argumentações, nos dados ou em quaisquer aspectos que possam contribuir para o fracasso na negociação. Por último, deve ser efetuada a compilação de uma lista dos dados que, necessariamente, precisam ser comunicados ao outro lado. Sem essa lista, o acordo poderia não contemplar um determinado item importante, cuja inclusão posterior geraria uma crise de confiança ou uma recusa do outro lado. Acuff 13, por sua vez, entende que planejar a sua negociação significa fazer a sua lição. Sem essa preparação essencial, você perderá o poder que outorgam as decisões de negócios bem fundamentadas. O planejamento da negociação, segundo o autor, é um processo composto por quatro etapas, que devem ser aplicadas a todas as partes envolvidas na negociação: Identificar todas as questões. Priorizar as questões. Estabelecer um leque de acordos alternativos. Desenvolver estratégias e táticas. A primeira etapa consiste em simular uma discussão, com os colegas de trabalho, sobre todos os temas relevantes da negociação, inclusive os do outro lado, tendo por objetivo listar todas as questões que possam surgir durante a negociação e preparar-se para elas. A segunda etapa compreende o estabelecimento de prioridades para as questões listadas, até mesmo as do outro lado é evidente que as prioridades estabelecidas para as questões do outro lado serão meras hipóteses. De qualquer forma, a elaboração da lista de prioridades obriga ao exercício de começar a pensar nas ações do outro lado. 13 ACUFF, 1998, p. 35. _04_Comunic_empres_neg.p65 99

100 A seguir, deve ser elaborado um leque de acordos alternativos, determinando: O melhor acordo viável: aquele que você deseja, em condições ideais e dentro de uma certa lógica. O que realmente se está pedindo: aquilo que de fato se quer. O acordo minimamente aceitável: o seu limite inferior. A condição de rompimento da negociação: aquela que impede alcançar um acordo. A última etapa, ainda de acordo com Acuff, focaliza a definição das estratégias e táticas a serem utilizadas durante o processo de negociação, objetivando atingir suas metas e satisfazer às necessidades do outro lado. As estratégias selecionadas determinam a abordagem geral que o negociador planeja adotar, enquanto as táticas referem-se às ações práticas a serem executadas na implementação dessas estratégias. 4.4 Como planejar uma negociação Analisando as propostas dos diversos autores citados, pode-se verificar a existência de vários pontos comuns para o processo de planejamento da negociação (Quadro 4.2). A partir desses pontos, é possível elaborar um esquema capaz de sintetizar as recomendações mais importantes desses autores. Com base na análise do Quadro 4.2, pode-se dizer que os procedimentos ou passos a serem seguidos durante o processo de planejamento da negociação podem ser agrupados em quatro etapas básicas, assim definidas: 1. Mapeamento da situação Levantar e listar as informações. Identificar e priorizar as questões. 2. Estabelecimento de parâmetros para a negociação Definir metas ou objetivos. Listar o leque de acordos alternativos. Fixar os limites para a negociação. 3. Montagem do cenário para a negociação Definir a agenda. Determinar e preparar o local da negociação. Identificar os participantes. 4. Preparação final para a negociação Analisar a outra parte. Simular o processo de negociação. Definir estratégias e táticas. _04_Comunic_empres_neg.p65 100

101 Quadro 4.2Procedimentos de planejamento da negociação Procedimentos/ Colaiácovo Fisher e Ury Lewicki, Saunders Donaldson e Sparks Acuff autores (1997) (1980) e Minton Donaldson (1992) (1998) (2002) (1999) 1. Mapeamento Definir o problema Separar as pessoas Buscar informações; Levantar e listar Reunir e organizar Identificar questões; do problema; definir questões; as informações; dados; identificar priorizar questões concentrar-se definir interesses identificar agendas apoios às questões; nos interesses ocultas examinar dados 2. Parâmetros Acertar a Buscar alternativas Identificar limites; Definir limites; Definir limites; Estabelecer limites; negociação estabelecer alvos definir metas ou identificar definir acordos objetivos alternativas e alternativos penalidades 3. Cenário Definir agenda, Definir atitude, local, participantes ambiente e horário 4. Preparação Encontrar critérios Desenvolver a Simular a Desenvolver objetivos argumentação; negociação; estratégias e táticas consultar os outros; fortalecer pontos analisar a outra fracos; listar dados parte que deverão ser passados para o outro lado Fonte: Elaborado a partir de: ACUFF, F. L. Como negociar qualquer coisa, com qualquer pessoa em qualquer lugar do mundo. São Paulo: Senac, 1998; COLAIÁCOVO, J. L. Negociação moderna: teoria e prática. Blumenau: Editora da FURB, 1997; DONALDSON, M.; DONALDSON, M. Técnicas de negociação: o jeito divertido de aprender. Rio de Janeiro: Campus, 1999; FISHER, R.; URY, W. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem concessões. Rio de Janeiro: Imago, 1980; LEWICKI, R. L.; SAUNDERS, D. M.; MINTON, J. W. Fundamentos da negociação. Porto Alegre: Bookman, 2002; SPARKS, 1992. _04_Comunic_empres_neg.p65 101

102 A seguir, analisaremos cada uma dessas etapas. 1. Mapeamento da situação Esta é a etapa inicial do processo de planejamento da negociação, cuja função é munir os negociadores de um arsenal de dados e informações, de tal forma que eles sejam capazes de visualizar o cenário em que irão atuar, bem como ter segurança no momento decisivo das discussões com a outra parte. Levantar e listar as informações: o levantamento de todas as informações necessárias à negociação, tanto as relativas às questões em pauta quanto os dados sobre os negociadores do outro lado, é o primeiro passo nesta etapa. Todos os autores citados neste capítulo ressaltaram a importância das informações para balizar os procedimentos a serem adotados ao longo do processo. Dificilmente uma pessoa, ao adquirir, por exemplo, um carro novo, entra na primeira concessionária e compra o primeiro veículo que encontra. Para realizar a transação, normalmente busca informações sobre o mercado automobilístico, procura pesquisar preços, analisar os diversos modelos disponíveis, verificar a qualidade das diversas marcas, a eficiência da assistência técnica, os custos de manutenção, e assim por diante. Procura informar-se, ainda, sobre a forma de atuação dos negociadores das diversas concessionárias, bem como sobre as possibilidades de negociar descontos, de obter o melhor preço possível para o seu carro usado (se for uma troca), de conseguir melhores condições de financiamento. Mesmo nas situações mais comuns do dia-a-dia, como as compras em supermercados, as pessoas deveriam criar o hábito de pesquisar preços antes de realizar a compra. Uma situação bastante frustrante é aquela em que o consumidor adquire uma mercadoria, em uma loja para, em seguida, verificar a existência da mesma mercadoria, em outra loja, por um preço mais baixo ou em condições de compra mais acessíveis. Obter o máximo de informações sobre o objeto da negociação e sobre a pessoa com quem se vai negociar é um passo imprescindível para dar segurança ao negociador na hora de negociar a transação ou efetivar o acordo. As informações obtidas devem ser anotadas e classificadas conforme o seu grau de importância. O fato de anotar no papel (ou na tela de um computador) as informações disponíveis facilita a sua visualização, além de permitir o cruzamento dos dados e de minimizar a possibilidade de esquecer aspectos relevantes no momento da discussão. Levantar e registrar as informações é uma tarefa importante e necessária no processo de planejamento da negociação. Isso é válido não apenas para a aquisição de mercadorias, mas também para qualquer tipo de negociação. Negociar no escuro, sem dados e informações sobre o objeto da negociação _04_Comunic_empres_neg.p65 102

103 ou sobre o outro lado, é o primeiro passo para o fracasso na tentativa de obter o objeto desejado ou alcançar o objetivo definido. Identificar e priorizar as questões: é bastante conhecida a estória de dois garotos brigando por uma laranja. Após um certo tempo de discussão, optaram por dividir a laranja ao meio, ficando cada um com uma metade. Em seguida, o primeiro garoto comeu a polpa da sua metade, jogando a casca fora, enquanto o segundo jogou a polpa fora e utilizou a casca para fazer um doce. Essa pequena estória ilustra bem a necessidade, em um processo de negociação, de identificar-se corretamente os interesses ou o problema objeto da negociação. Se os garotos tivessem identificado de modo correto o objeto da disputa, ou o desejo de cada um em relação à laranja, certamente ambos teriam obtido mais benefícios do processo de negociação. Essa etapa da preparação para a negociação envolve, portanto, a identificação e a definição clara das questões e interesses envolvidos na disputa, ou do problema que se pretende efetivamente solucionar. Após elaborar uma lista abrangente de todas as questões definidas, o próximo passo é estabelecer, a partir da sua importância relativa, uma ordem de prioridade para elas e verificar se existem questões interligadas, aspectos que servirão como facilitadores do processo de negociação. Ao participar de uma negociação de dissídio coletivo, por exemplo, os negociadores de um sindicato de trabalhadores apresentam aos representantes da entidade patronal uma relação de todos os pontos a serem discutidos, os quais compõem suas exigências para um acordo (por exemplo: reajuste salarial, redução da jornada de trabalho, estabilidade no emprego, vale-transporte, vale-refeição, recontratação de grevistas demitidos etc.). Logicamente, nem todos os pontos têm o mesmo grau de importância para eles. Existem aqueles que são prioritários, outros que são desejáveis, porém, não tão importantes, e os que são apresentados apenas para dar margem à barganha. Para que a negociação seja eficaz, no entanto, os trabalhadores devem ter plena consciência de quais são suas prioridades. Ao priorizar as questões por sua importância relativa no processo, evita-se o desgaste dos participantes e a perda de tempo com aspectos que não são importantes ou prioritários na negociação, guardando-se as energias para aqueles que são, efetivamente, relevantes. 2. Estabelecimento de parâmetros para a negociação O objetivo desta etapa do processo de planejamento da negociação é estabelecer um balizamento para a ação do negociador, ou seja, definir claramente quais são as metas ou os objetivos a serem atingidos com a negociação, os limites máximo e mínimo para o acordo, bem como as outras alternativas viáveis. _04_Comunic_empres_neg.p65 103

104 Esses itens são considerados passos extremamente importantes no processo de preparação para a negociação, segundo a visão de praticamente todos os autores analisados. Definir metas ou objetivos: definir uma meta ou um objetivo a ser alcançado permite ao negociador focar as suas ações. As metas devem ser definidas antes do início da negociação, com base nos dados disponíveis, e devem ser realistas e factíveis de serem atingidas por meio da negociação. Voltando ao exemplo da negociação do dissídio coletivo, uma meta factível seria a fixação de um reajuste salarial de 10%, para um período de tempo em que os índices de inflação estiveram próximos desse percentual. A proposição de um reajuste de 20%, por exemplo, para o mesmo período, não seria viável e poderia dar margem a uma ruptura das negociações por parte do sindicato patronal. Listar o leque de acordos alternativos: a meta ou o objetivo fixado não podem, naturalmente, ser as únicas possibilidades de acordo em uma negociação. É necessário definir e relacionar os outros acordos alternativos que possam satisfazer, embora em menor grau, os desejos e as necessidades dos participantes do processo de negociação. Ainda em relação ao exemplo do dissídio coletivo, caso os sindicalistas não conseguissem obter os 10% de reajuste salarial, eles poderiam fechar um acordo que contemplasse um reajuste de 8%, acompanhado de uma elevação no valor do vale-transporte, ou do vale-refeição, ou, ainda, de um período de estabilidade no emprego. O estabelecimento antecipado de alternativas de acordos viáveis proporciona flexibilidade às ações dos negociadores e reduz a possibilidade de chegar a um impasse que leve à ruptura ou à suspensão do processo de negociação. Fixar os limites para a negociação: a fixação de limites para a negociação tem o objetivo de evitar que as pessoas firmem acordos e depois se arrependam ou se sintam frustradas com os resultados obtidos. Trata-se, na realidade, de estabelecer, a partir de critérios realistas, qual é o melhor resultado possível de ser obtido com a negociação e qual o mínimo aceitável, dadas as condições presentes no processo. Acordos fixados em parâmetros irreais (tanto em relação ao máximo obtido quanto ao mínimo recebido) podem dar margem à sua não-efetivação prática, devido à impossibilidade de cumprimento por uma das partes. Ao entrar na sala de negociação, os sindicalistas (do exemplo anteriormente citado) já deveriam ter em mente qual seria a possibilidade máxima de reajuste a ser obtido (limite superior) e o mínimo aceitável, dadas as condições que cercam a negociação do dissídio coletivo. Poderiam estabelecer, por exemplo, um percentual máximo de 12%, como factível de conseguir, se negociassem adequadamente; e um limite mínimo de 9%, abaixo do qual não dariam continuidade à negociação. _04_Comunic_empres_neg.p65 104

105 Martinelli e Almeida 14 ressalvam, porém, que a fixação de limites reprime a criatividade durante o processo de negociação, por serem posições fixas que não devem ser ultrapassadas. Destacam que, quando se estabelece um limite, fecham-se os ouvidos para informações novas que possam mudar posições, alertando para o fato de que os limites quase sempre são irreais. Para superar esses limites irreais e inflexíveis, os autores sugerem que os negociadores sempre elaborem sua BATNA, que também é apresentada como MAANA, conforme já mencionado. Esse instrumento, cujo modelo encontra-se no Quadro 4.3, permite definir, de forma realista, um objetivo ideal (ou alternativa preferida), as outras opções possíveis e o ponto de ruptura ou retirada, proporcionando, assim, segurança durante a negociação e na solução obtida. Quadro 4.3Melhor alternativa à negociação de um Acordo (MAANA) Abordagem Revisões O quê? Como? Quando? Quem? Porquê? Argumentação Superação de objeções Acordo M A A N A Características Aspectos importantes Dar e receber Separar as pessoas dos problemas Restrições e pressões atrito Concentrar-se nos interesses e Problema significativo não nas posições Incerteza Buscar maior número de alternativas Conflito entre posições Encontrar critérios objetivos P Preparar-se Relacionamentos Análise da situação E Explorar necessidades Preferências pessoais S Sinalizar Experiência T Testar propostas Estratégias Estilo O TrOcar concessões Percepções F Fechar acordo A Amarrar pontas soltas Estratégias Papéis dos negociadores Revisões Cooperativa Efetivo Relativo Durante (monitoramento) Competitiva Analítico Intuitivo Após concluída (pós-revisão) Analítica Algum tempo depois (pós-aval.) Fonte: MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociação: como transformar confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997. 14 MARTINELLI; ALMEIDA, 1997, p. 109. _04_Comunic_empres_neg.p65 105

106 3. Montagem do cenário para a negociação Qualquer que seja o objeto da negociação, existem aspectos formais de sua preparação que deverão receber cuidados por parte dos negociadores. O objetivo, nesta etapa, é tratar desses aspectos ou procedimentos formais da negociação: a agenda, o local e os participantes. Definir a agenda: o estabelecimento de uma pauta ou agenda para a negociação é um importante instrumento para o controle de todo o processo. A pauta da reunião deve ser negociada entre as partes e formalizada por escrito. Deve conter, pelo menos, os assuntos a serem discutidos, as prioridades das partes e o tempo a ser utilizado em cada etapa da negociação. O estabelecimento antecipado de uma agenda formal para a reunião, contendo os elementos anteriormente citados, minimiza a possibilidade de inclusão de outros itens durante o debate e a manipulação do tempo por parte de um dos lados, evitando um desgaste desnecessário dos participantes com essas questões em um momento inadequado (durante a discussão) e facilitando, assim, o controle de todo o processo de negociação. Determinar e preparar o local da negociação: em relação ao local ou ao ambiente da negociação, embora alguns autores ressaltem a importância de negociar-se em seu território, não existe uma regra única conforme já assinalado. Diversas questões, de ordem prática ou política, podem determinar o local mais viável para a sua realização. A negociação, por exemplo, para a aquisição de uma empresa por outra, que envolva a análise de documentação volumosa referente aos seus balanços e demonstrações de resultados, assim como em relação à sua situação patrimonial, deverá, provavelmente, levar a discussão para o local em que esses documentos estiverem disponíveis. Questões políticas, como as presentes em uma negociação internacional para a venda de máquinas e equipamentos, podem determinar que as discussões ocorram no local definido pela compradora. O importante, quanto a esse aspecto da negociação, é que o ambiente definido seja silencioso, agradável, adequado a uma reunião de negócios e que possa abrigar, de modo confortável, todos os participantes. Deve-se cuidar, ainda, caso estejam previstas apresentações, que o local contenha todos os equipamentos necessários (de informática, projetores, telas, som etc.) e que estes tenham sido devidamente testados antes da reunião. É bastante desgastante para os participantes e, principalmente, para os organizadores do evento ter de interromper a reunião para providenciar ou reparar os equipamentos. Identificar os participantes: um passo muito importante para o sucesso de uma reunião de negócios é a seleção adequada dos seus participantes. Pou- _04_Comunic_empres_neg.p65 106

107 cas coisas são mais prejudiciais ao bom andamento do debate que a presença e a intervenção de pessoas que não tenham relação com os assuntos em pauta. Por esse motivo, a reunião deve contar com a participação apenas das pessoas absolutamente necessárias, ou seja, aquelas que possam contribuir, de alguma forma, para a sua condução adequada, para a solução do problema ou para a consecução do objetivo definido. 4. Preparação final para a negociação Esta última etapa do planejamento da negociação envolve uma análise mais acurada dos dados e informações disponíveis, destinada à verificação da sua adequação, qualidade e profundidade. Posteriormente, as informações e os argumentos desenvolvidos a partir dela devem ser testados em uma simulação do próprio processo de negociação. O objetivo da simulação é identificar e corrigir os pontos fracos ou falhas nas argumentações e demais aspectos que possam prejudicar a atuação do negociador. Analisar a outra parte: avaliar as informações sobre o outro lado é de vital importância para que o negociador possa definir, de forma segura, a linha e os procedimentos a serem adotados durante a negociação. A análise das informações deverá abranger os recursos, as necessidades, os interesses, os objetivos, a reputação, o estilo, a autoridade para o acordo, as estratégias e as táticas que costuma utilizar. Acuff 15 sugere a seguinte lista de conferência (check-list) para verificar a adequação, a profundidade e a relevância dos dados disponíveis sobre o outro lado: O negociador do outro lado (OL) Estado civil. Atividades de lazer ou recreação. Hábitos de trabalho (jornada, costuma sair cedo etc.). Estilo de personalidade (perfeccionista, sociável etc.). Número de anos na organização atual. Estabilidade no cargo atual. Reputação geral como negociador. Quais grupos de lobby podem afetá-lo. 15 ACUFF, 1998, p. 35. _04_Comunic_empres_neg.p65 107

108 Cultura do OL e seus efeitos sobre a negociação As reuniões começarão na hora marcada? Como será o ritmo das negociações? Que importância terá o fator ética? Como serão tratadas as diferenças de opinião: emocional/argumentos? Qual o tamanho da equipe do outro lado? Há necessidade de uma agenda formal? A organização do OL Qual é o produto ou serviço principal da organização? Qual é a sua situação financeira atual, no passado e projetada? Quais são os seus problemas organizacionais (reestruturação, concorrência etc.)? Quem é o chefe do OL e o que você sabe sobre ele? A organização está sofrendo pressões com prazos? Negociações anteriores Quais os assuntos das negociações anteriores? Quais os principais obstáculos e resultados daquelas negociações? Quais ressalvas surgiram? Quais as estratégias e as táticas utilizadas pelo OL? Qual o nível da proposta inicial em comparação com o acordo final? Como foi obtido o resultado e em que espaço de tempo? A análise e a avaliação de cada um dos fatores relativos a outra parte permitirá ao negociador não apenas balizar sua conduta durante a discussão, mas também gerar a confiança necessária para alcançar o objetivo desejado. Simular o processo de negociação: a simulação do processo de negociação é realizada utilizando-se uma pessoa no papel do negociador do outro lado. Nessa fase, o negociador deve colocar à prova os argumentos e os procedimentos definidos inicialmente para a discussão, bem como levantar hipóteses sobre as posições e a argumentação a ser utilizada pelo outro lado. Tal procedimento permitirá detectar e corrigir eventuais falhas ou pontos fracos nos argumentos utilizados, além de buscar formas criativas de fortalecimento da sua posição. Definir estratégias e táticas: este último passo da preparação para a negociação decorre dos anteriores. A partir das informações disponíveis sobre o objeto da negociação, da análise dos dados sobre o outro lado e das simulações efetuadas, é possível estabelecer a estratégia geral da negociação e as táticas apropriadas. _04_Comunic_empres_neg.p65 108

109 As estratégias envolvem o plano geral e a abordagem que o negociador irá adotar no curso das negociações. Englobam a identificação correta das questões consideradas prioritárias e o esforço a ser despendido na defesa de cada uma delas. As táticas, por sua vez, referem-se às ações práticas que deverão ser executadas para implementar as estratégias definidas. Elas podem definir se o negociador irá começar a discussão fazendo uma oferta inicial, ou se irá ouvir primeiro a oferta do outro lado; se deverá ir direto ao ponto-chave da negociação ou se utilizará a variável tempo a seu favor, protelando a discussão das questões prioritárias; se irá fazer concessões, ou não, e como, quando etc. Na definição das estratégias e das táticas a serem utilizadas, deve-se, sempre que possível, adotar posturas que levem a uma negociação do tipo ganha-ganha, dada a sua importância na construção de um bom relacionamento entre as partes envolvidas na negociação. 4.5 Exemplo prático 4.5.1 Reajuste de mensalidades escolares Embora, à primeira vista, possa parecer uma simples definição de percentuais, uma das negociações mais complicadas que ocorrem em uma instituição de ensino superior é a que envolve a definição dos reajustes das mensalidades cobradas dos alunos. Além dos interesses financeiros em jogo, que tendem a colocar as partes em posições antagônicas (o interesse da instituição em obter o maior reajuste e o dos alunos em conseguir a menor mensalidade possível), durante as discussões afloram diversos outros problemas não resolvidos ao longo do ano letivo, ou outras demandas, tanto de um lado como de outro, que passam a interferir na tentativa do acordo. A preparação para a negociação, por parte da direção da instituição, deve levar em conta todas as etapas relacionadas neste trabalho, a fim de facilitar o processo de discussão e a obtenção dos resultados pretendidos. Na fase do mapeamento da situação, é importante o levantamento de todas as informações necessárias para a negociação, entre as quais: Os índices inflacionários do período considerado, medido pelos mais confiáveis institutos de pesquisa. As categorias profissionais a que pertencem os professores (ou a sua maioria) e os reajustes salariais obtidos por elas. As projeções ou cenários econômicos prováveis para o período em que devem vigorar as novas mensalidades. Os investimentos efetuados pela instituição no último ano letivo e os previstos para o próximo ano (construções, reformas, móveis, equipamentos, livros, treinamentos para professores e funcionários etc.). _04_Comunic_empres_neg.p65 109

110 Os problemas ocorridos com os alunos ao longo do ano letivo e que não tiveram a solução adequada ou desejada por eles. As demandas dos alunos em relação à instituição, professores, equipamentos etc. Essas informações são muito importantes porque, de posse delas, os negociadores poderão ter uma visão antecipada de todas as questões que poderão surgir ao longo do debate e, conseqüentemente, terão argumentos para demonstrar a necessidade do reajuste pretendido. As informações sobre os índices inflacionários e cenários econômicos darão uma base para a proposta de reajuste, a qual deverá, na medida do possível, ser compatível com os reajustes salariais obtidos pelos alunos. Os demonstrativos dos investimentos efetuados e dos previstos podem alterar o foco da discussão, saindo do problema meramente financeiro e indo para o da qualidade de ensino pretendido pela instituição. O conhecimento antecipado das demandas dos alunos e dos problemas que ocorreram permitirá aos negociadores prepararem-se previamente para as questões mencionadas, seja no sentido de atender às viáveis, seja no de obter argumentos para negar as que não podem ser aceitas. No estabelecimento dos parâmetros para a negociação, deverão ser definidos, previamente, o índice máximo de reajuste possível (pela comparação dos índices inflacionários e os reajustes salariais ocorridos), o índice mais provável e o percentual mínimo aceitável. Além disso, é necessário estabelecer um leque de acordos alternativos, que envolvam não apenas os percentuais de reajustes, mas também eventuais contrapartidas da elevação das mensalidades, como a ampliação de investimentos em equipamentos (novos laboratórios de informática e aquisição de outros equipamentos), melhorias na infra-estrutura básica da instituição (reformas de salas, colocação de ar-condicionado), ampliação da biblioteca e do seu acervo ou, ainda, ampliação das instalações do diretório acadêmico, quadras esportivas etc. A montagem do cenário para a negociação abrange a definição de uma agenda para a discussão, a preparação do local da negociação e a identificação dos participantes. A agenda da reunião será definida a partir das informações obtidas e deverá contemplar não apenas as questões sobre a definição dos percentuais de reajustes, mas também as demandas e os problemas que poderão ter influência sobre elas. Essa pauta mais ampla permitirá que os negociadores estejam preparados para todas as questões relacionadas ao reajuste e atenderá à necessidade dos alunos de discutirem suas demandas relativamente à instituição. Caso seja viável, é importante a participação de representantes dos alunos na definição prévia da agenda da negociação. _04_Comunic_empres_neg.p65 110