Governança: Importância do Planejamento da Sucessão da Administração Fernando Lohmann
Tirem as 20 melhores pessoas da Microsoft e ela será uma companhia insignificante (Bill Gates) Estána hora das organizações pensarem no tema sucessão
Imaginem... O principal executivo da sua organização recebe uma proposta tentadora e anuncia sua saída imediata e agora?...
Uma pena, vamos perder um ótimo executivo, mas vamos colocar nosso Plano de Sucessãoem prática
Keynes Não estamos preparados, a situação será contornada da forma mais rápida que pudermos... Vamos apagar o incêndio!
Ainda éprática corrente entre a maior parte das organizações sópensarem em sucessão quando um executivo-chaveanuncia que deixaráa empresa
sucessão nas empresas Processos sucessórios são momentos complexos de mudança na direção da empresa e, geralmente, desgastantes, mesmo quando planejados Dentro das organizações/instituições, a estabilidade de gestão também ésinônimo de segurança e garantia de crescimento sustentado
Porque isso acontece? Falta de um plano estratégico de sucessão para as posições-chave ainda não faz parte das prioridades da maioria dos Acionistas e Conselhos de Administração o tema sucessão, principalmente por conta da inquietude e desconforto que o tema traz ao ambiente acionistas conselheiros executivos para os executivos o tema sucessão traz a indesejável lembrança de sua mortalidade executiva trazer o tema sucessão quando a empresa vai bem pode parecer sem sentido e quando vai mal pode soar como ameaça
Porque ter um Plano de Sucessão? Para não gerar incertezas ao acionista Para não causar instabilidade e rumores internos Para evitar a possível perda de talentos num cenário de mercado aquecido Para facilitar o alinhamento cultural Para permitir a perpetuação do negócio e desenvolvimento de carreira dos executivos
O processo de sucessão deve ser contínuo e não um plano emergencial
Sua empresa avalia regularmente os gapsde competência dos seus talentos?
Avaliação por competência Leva-se em consideração se o perfil comportamental, de gestão e técnicodos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos
O comitê de sucessão deve definir as competências-chave e experiências necessárias para cada posição, bem como valores/crenças da organização
Conceito de competências competências Capacidade de integrar conhecimentos, habilidades, atitudes e valores produzindo: Resultados de Alto Valor Agregado conhecimentos habilidades atitudes valores + Teóricos Formação Acadêmica (o que eu sei) Saber Fazer (o que eu gosto de fazer) Padrões de pensar, sentir e agir (saber ser traduzir os valores em ação)
Pesquisa conduzida pela Fesa no Brasil 2011
Perfil das empresas subsidiária de multinacional listada na Bovespa controle privado e capital fechado estatal 0% 22% 46% 32%
Presidente Tempo na Posição Tempo na Empresa 13% 28% 8% 5% 14% 11% 13% 20% 25% 63% mais de 10 anos de 1 a 3 anos de 3 a 5 anos de 5 a 10 anos até 01 ano mais de 10 anos de 1 a 3 anos de 5 a 10 anos até 01 ano de 3 a 5 anos
As empresas jáj tem uma ideia de quando farão a sucessão do presidente? 18% não sim 82%
Das empresas que jáj tem uma ideia de quando farão a sucessão do presidente -18% Em quanto tempo pretende realizar a sucessão? 24% (4%) 45% (8%) mais de 3 anos de 1 a 3 anos em 1 ano 31% (5%)
Das empresas que jáj tem uma ideia de quando farão a sucessão do presidente 18% Quais são as principais razões para troca? 18% (3%) (1,5%) 8% (1,5%) outros 8% 0% 41% (7%) aposentadoria -alteração na estrutura organizacional -novo desafio ou oportunidade fim de período de contrato mudança de perfil 25% (4,5%) limite de idade do atual presidente troca de controle da companhia 49% dos aspectos que motivam a sucessão estão atrelados a mudanças no mercado.
Das empresas que jáj tem uma ideia de quando farão a sucessão do presidente 18% A empresa tem profissionais mapeados para sucessão? 18% (3%) sim não Os profissionais mapeados tem condições de ocupar o cargo imediatamente? 47% (7%) 82% (15%) sim não 53% (8%)
Fatores principais que dificultam um plano de sucessão 17% 15% 22% 4% 42% outros em mercados aquecidos, aumenta a dificuldade de atração e retenção de talentos dificuldade de projetar as necessidades da companhia para o futuro a alta rotatividade de profissionais dificulta o investimento na formação de talentos instabilidade societária Dificuldade de interpretar as mudanças de mercado Política de Sucessão inexistente ou não praticadas Inexistência de plano de sucessão para executivos de subsidiárias brasileiras de multinacionais Missão do executivo atual ainda não concluída O presidente sempre vem de fora indicado pelos acionistas controladores Baixo foco no desenvolvimento do capital humano em contrapartidade foco no dia-a-dia (inexistência nas organizações de uma cultura de formação de pessoas) A velocidade de desenvolvimento da empresa maior que a de desenvolvimento do capital humano
Apenas 8% das empresas tem executivos preparados para assumir a posição de CEO imediatamente Onde suas empresas se encontram nesta estatística?
Plano de sucessão deve contemplar todas as posições críticas à estratégia da empresa Estratégia: O que deve ser considerado: A estrutura organizacional estáalinhada a estratégia da organização? O modelo de remuneração estáaderente a estratégia? Inclui meta relacionada com a preparação de um sucessor? As competências exigidas traduzem a estratégia? A estrutura organizacional permite o desenvolvimento de uma linha sucessória?
Plano de sucessão O que deve ser considerado: Gente: Os executivos são avaliados nas competências exigidas periodicamente? Candidatos internos estão progredindo conforme esperado? Existe um plano de desenvolvimento desses executivos focados na sucessão? Candidatos externos Conhecemos os talentos que fazem a diferença no mercado? Existem sucessores, internos ou externos, prontos para ocupar as posições-chave da empresa?
O Brasil vive um dos seus melhores momentos econômicos, agora precisamos preparar nossas empresas para que elas possam aproveitar desse momento na plenitude
Fernando Lohmann fal@fesa.com.br