A IMPLEMENTAÇÃO DA MANUFATURA ENXUTA NUMA EMPRESA DA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS Juan Antonio Herran Anticona (ITA) herran@ita.br João Murta Alves (ITA) murta@ita.br O atual contexto globalizado do mundo dos negócios, caracterizado pela crescente competitividade dentro das indústrias, exige que uma organização manufatureira direcione a gestão do seu processo produtivo para as necessidades dos clientes. Este trabalho analisa criticamente a implementação do sistema de manufatura enxuta em uma empresa do segmento de eletrodomésticos. É apresentado um caso na empresa Siber do Brasil S.A., demonstrando efetivamente que os princípios e ferramentas lean combatem os desperdícios da produção e ajudam a empresa a desenvolver vantagens competitivas, especialmente em tempo de resposta e flexibilidade. Este caso de sucesso é mais uma contribuição no sentido de reforçar o entendimento clássico de que os princípios da manufatura enxuta, quando bem implementados, efetivamente contribuem para melhorar a produtividade e eficácia de uma empresa manufatureira. Palavras-chaves: Manufatura Enxuta; Gestão da Produção; Indústria de Eletrodomésticos.
1. Introdução O mercado adota severas condições para a sobrevivência das empresas em um cenário altamente competitivo. Os consumidores aumentaram o grau de exigências quanto à variedade, a disponibilidade, a qualidade e o preço. Com isso, as empresas são obrigadas a trabalharem sem desperdícios, buscando valores reduzidos dos estoques de componentes, de peças em processo e de produtos acabados; alta produtividade com qualidade; processo sem perdas; agilidade nas entregas; e flexibilidade na atualização dos produtos. Estas exigências quando não satisfeitas levam a empresa a tornar-se pouco ágil, a diminuir a produtividade, a apresentar baixa qualidade e a ter dificuldades nas relações com seus clientes e fornecedores. O contexto empresarial está atualmente caracterizado pela busca constante por competitividade, exigindo que a administração da produção seja focada nas necessidades do cliente. Portanto, as empresas que não procuram conhecer qual é o valor exigido e o valor percebido pelo seu cliente, têm o seu futuro comprometido. Slack et al. (2002) definem estratégia competitiva como:... uma estratégia é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e tem o objetivo de fazêla atingir seus objetivos de longo prazo. A definição de estratégias competitivas por parte de uma empresa manufatureira visando à obtenção de vantagens competitivas é fundamental para o seu posicionamento no mercado. Com o aumento da competição no mundo e a pressão para a maior produtividade mundial, o interesse pelo foco estratégico na manufatura tem aumentado. A manufatura enxuta procura ter e manter os itens certos nos lugares certos, no tempo certo e na quantidade correta; criar e alimentar relações efetivas dentro da cadeia de valor; trabalhar voltado à melhoria contínua e buscar uma ótima qualidade. Historicamente, este sistema tem-se demonstrado uma potente estratégia, na competição capitalista, devendo ser observado como uma técnica de Benchmarking, fundamental no campo de Engenharia de Produção (IP, 1998). O objetivo deste trabalho é analisar criticamente a implementação do sistema de manufatura enxuta em uma empresa do segmento de eletrodomésticos, como uma filosofia de combate aos desperdícios da produção e como um forte fator de propulsão para o desenvolvimento de vantagens competitivas para a empresa. O estudo de caso apresentado foi realizado na empresa Siber do Brasil S.A. na sede de São José dos Campos. Para atingir este objetivo, é realizada uma pesquisa bibliográfica a partir de leituras de livros e diversas publicações, visando obter o conhecimento e o entendimento sobre a manufatura enxuta e os princípios lean, bem como a aplicação de suas ferramentas. Entretanto, a forma de abordagem do problema é qualitativa quando da interpretação e atribuição de significados da utilização da manufatura enxuta na empresa em estudo. Este trabalho está estruturado em cinco seções. A Seção 2 apresenta uma revisão bibliográfica sobre a manufatura enxuta. A Seção 3 mostra o caso estudado na Siber do Brasil S.A., onde a empresa considera a manufatura enxuta como uma filosofia para manter-se viva diante do mercado. A seção 4 analisa criticamente o caso. E finalmente, na Seção 5 são apresentas as conclusões do trabalho. 2. O Sistema de Manufatura Enxuta O sistema de manufatura enxuta é também conhecido como Sistema Toyota de Produção 2
(STP), o qual teve seu inicio de estruturação na década de 1950, no Japão, mais especificamente na Toyota. Segundo Womack et al. (1992), foram Eiiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota, que compreenderam que a manufatura em massa não funcionaria no Japão e, então, optarem por uma nova abordagem para a produção, a qual se centralizava na eliminação de desperdícios. Para atingir esse fim foram desenvolvidos métodos e tecnologias para redução de tempo de set up, redução do tamanho dos lotes, redução de estoques, melhoria de qualidade, etc. Hoje em dia existem várias definições para a manufatura enxuta. Shah e Ward (2002) indicam que a abordagem deste sistema engloba vasta variedade de práticas gerenciais, incluindo just in time (JIT), sistemas de qualidade, manufatura celular, etc. Além disso, acordam que o ponto fundamental da manufatura enxuta é que essas práticas devem trabalhar de maneira sinérgica para criar um sistema de alta qualidade que fabrica produtos na cadência que o cliente espera, sem desperdícios. Por outro lado Womack e Jones (1998) definem a manufatura enxuta como uma abordagem que procura uma forma mais perfeita de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção, segundo a qual é provável produzir mais com menos recursos (equipamento, esforço humano, tempo, etc.). Godinho Filho (2004) define, mais precisamente, a manufatura enxuta como um modelo estratégico e integrado de gestão, direcionado a certas situações de mercado, que propõe auxiliar a empresa a alcançar determinados objetivos de desempenho (qualidade e produtividade). Este paradigma é composto por uma série de princípios, idéias, fundamentos, regras que dirigem a empresa e seus implementadores. A Produção Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios, como, por exemplo, excesso de inventário entre as estações de trabalho e tempos de espera elevados. Seus objetivos fundamentais são a responsividade (resposta adequada ao mercado) e a flexibilidade do processo produtivo, ampliando sua capacidade de produzir e competir no atual cenário globalizado. Entende-se por desperdício qualquer recurso que se gasta na execução de um produto ou serviço além do estritamente necessário (matéria prima, materiais, tempo, energia, por exemplo). É um dispêndio extra que aumenta os custos normais do produto ou serviço sem trazer qualquer tipo de melhoria para o cliente. Reduzir o desperdício na manufatura significa eliminar tudo aquilo que aumenta o custo de produção mas não agrega valor, ou seja, é preciso que o custo seja efetivamente conseqüência do processo de agregação de valor, segunda a ótica do mercado. Muitas vezes os desperdícios não são facilmente notados, pois se tornaram aceitos como conseqüência natural do trabalho rotineiro. De acordo com Taiichi Ohno (1988) os sete desperdícios da produção que o sistema de manufatura enxuta deve combater são: desperdício de superprodução, desperdício de transporte, desperdício de espera, desperdício de inventario, desperdício de movimentação, desperdício de processamento e desperdício de produzir com defeitos. Segundo Womack & Jones (1998) o pensamento enxuto é baseado nos seguintes princípios que ajudam a combater os desperdícios: Especificar valor. O valor deve ser especificado para cada produto atendendo as 3
necessidades dos clientes a um preço especifico, e em um momento específico. Focalizado principalmente no cliente; Identificar o fluxo de valor. O fluxo de valor permite que o produto passe pelas tarefas gerenciais críticas. As companhias tendem a se organizar por departamentos e funções, e não pelo fluxo de etapas que verdadeiramente agregam valor para uma determinada família de produtos. Para que o fluxo de valor seja estabelecido em uma empresa, será necessário escolher um gerente pelo entendimento deste fluxo, em uma família de produtos, e por sua melhoria; Garantir o fluxo. Em uma empresa as tarefas normalmente são agrupadas em lotes para serem processadas em cada departamento, tendo como conseqüência a formação de longas filas de espera. Isso dificulta o fluxo contínuo e compromete o tempo de resposta aos clientes. O pensamento enxuto leva a empresa a aceitar o desafio de criar um fluxo contínuo na produção de pequenos lotes, ou mesmo na de lotes unitários, para atender com rapidez a diversidade de produtos que os clientes exigem; Trabalhar com produção puxada. Isto significa que um processo inicial não deve produzir um bem ou serviço sem que o processo posterior (o cliente) o solicite. Isto contribui para os ganhos de produtividade; Buscar a perfeição. Rother & Harris (2002) afirmam que nenhum projeto é perfeito no papel. Conforme o projeto de fluxo contínuo é implantado no chão de fábrica serão descobertos detalhes não vistos antes, e mais desperdícios podem ser eliminados. Mediante o kaizen, as equipes de produto, em dialogo direito com o cliente, devem procurar formas de melhorar continuamente o fluxo de valor. As ferramentas lean que complementam ao pensamento enxuto e também ajudam a combater os desperdícios da produção são: a) Organização do local de trabalho ou 5 S s: o senso de utilização, o senso de localização, o senso de limpeza, a definição de padrões para a manutenção das melhorias alcançadas e o senso de se trabalhar com consciência a partir de normas da empresa, locação e limpeza; b) Fluxo continuo e kanban. Rother & Shook (1999) apresentam o fluxo continuo como a produção de uma peça de cada vez, com cada item passando em seguida de um estagio do processo para o seguinte sem nenhuma parada entre eles. O kanban é um termo japonês que significa cartão ou símbolo. A produção pode ser controlada por estes cartões o via informática. O sistema kanban determina a fabricação de lote de um centro produtivo é o consumo dos itens realizado pelo centro de produção seguinte. Segundo Correa & Gianesi (1996) o sistema Kanban mais utilizado é o sistema de dois cartões: kanban de produção e kanban de transporte. O que se busca é minimizar estoque do material em processo, produzindo em pequenos lotes, com qualidade e a quantidade necessária no tempo certo; c) O gerenciamento da qualidade. O lean demanda produtos sem defeitos e com prazos de entrega que atendam às exigências do mercado. Para isso, o suporte da qualidade é primordial. Uma implementação eficaz de um sistema de gestão da qualidade leva à diminuição dos desperdícios por má qualidade, permitindo a redução de custos. Isso ajuda a empresa a desenvolver vantagens competitivas; d) Manutenção Produtiva Total ou MPT. É uma abordagem organizacional pela qual muitas das responsabilidades atribuídas a área de manutenção são distribuídas na empresa. Busca-se através de um programa bem estruturado manter disponibilidade nas máquinas, equipamentos, etc., para manter continuo o fluxo da produção. Também procura-se uma 4
melhoria contínua da estrutura empresarial através da melhoria da qualidade, do pessoal e do equipamento, contribuindo assim ao aumento da eficiência; e) Redução do tempo de set up. Ao implementar estratégias de redução de set up no processo produtivo, os ganhos são significativos, pois através de um tempo menor de gasto em uma operação, é possível produzir lotes menores e conseqüentemente diminuir o lead time total da produção do produto. Com lotes menores é possível aumentar a flexibilidade do mix de produtos e também reduzir o estoque entre processos, e até de produto acabado; f) Automação racional. No Japão Jidoka significa automação, mas com inteligência humana (MARCHWINSKI e SHOOK, 2003). Isto quer dizer que se dá às maquinas a habilidade de distinguir peças boas das peças ruins de maneira autônoma. As vantagens da automação racional são reduções do inventario em processo (por conseqüência redução do lead time), aumento de produtividade e menor investimento; g) Produção celular e operador flexível. A produção celular consiste em grupo de operadores trabalhando em espaço pequeno e realizando diversas funções. Os operadores são polivalentes e operam vários equipamentos que se encontram localizados um próximo do outro. Na célula se tem um melhor aproveitamento da mão de obra. As células podem apresentar diversas formas, mas o forma mais comum é em U (ver a Figura 1), o qual torna mínimos os segmentos que não agregam valor ao produto; Fonte: Adaptado de Gaither e Frazier (2001) Figura 1 Modelo de célula de produção com seis máquinas h) Nivelamento da Produção. Seu alvo é estabilizar o mix e o volume de produção, ao longo de um período de tempo, para certo produto e sincronizado com o tempo takt. O tempo takt é o tempo para produzir uma peça (ou freqüência de saída do processamento por peça) para conseguir atender a demanda do mercado. Um dos maiores benefícios é que os itens serão produzidos em lotes menores e por um período de tempo maior. Desta forma, menos materiais serão movimentados entre cada etapa da produção, diminuindo o nível de estoque. Para que o nivelamento da produção aconteça com a flexibilidade necessária, é fundamental ter mão de obra flexível e com autonomia para mudar o mix da produção, assim que percebam a ocorrência de gargalos por variações na demanda (ROTHER e HARRIS, 2002). Para nivelar a produção, primeiro realiza se o balanceamento, processo para a distribuição dos elementos do trabalho do operador em relação ao tempo takt. Uma célula totalmente balanceada denota que o total de trabalho feito em cada estação é o mesmo, diminuindo o tempo ocioso em cada uma delas (MARCHWINSKI e SHOOK, 2003). A manufatura enxuta ajuda uma organização manufatureira a desenvolver vantagem competitiva em responsividade, pois contribui para reduzir o tempo de resposta (reduzindo o 5
lead time de produção), tornando a empresa mais competitiva também em flexibilidade, confiabilidade de entrega (cumprimento do prazo prometido), preço e qualidade. 3. Caso: Siber do Brasil S.A. 3.1. A Empresa em Estudo A Siber do Brasil S.A. é uma companhia multinacional de tamanho médio e raiz italiana, com sede em São José dos Campos - SP e novas instalações em Guararema - SP. Atua no mercado do segmento de componente eletromecânico direcionados para a linha de eletrodomésticos, apesar de a matriz italiana ser mais diversificada. A Siber do Brasil S.A. montou sua primeira unidade fabril em 1995, na cidade de São Paulo, em associação com duas companhias brasileiras, e naquele tempo foi denominada SIPAL Ltda. Em 1998 iniciou-se uma nova etapa da companhia no Brasil. O nome da companhia foi mudado para Siber do Brasil Ltda., juntamente com a transferência de sua sede de São Paulo para São José dos Campos, realizando também um completo câmbio de sua equipe administrativa. O presente estudo de caso foi realizado na empresa Siber do Brasil S.A., na sede de São José dos Campos - São Paulo. No início de 1999, esta unidade iniciou a transformação do seu processo produtivo com a implementação dos princípios e ferramentas do sistema de manufatura enxuta como: produção celular do tipo one piece flow, sistema de controle de lesão por esforços repetitivos nas células e intenso treinamento, garantindo a multifuncionalidade total dos operadores. Hoje ela abastece componentes eletromecânicos para a manufatura de pequenos eletrodomésticos, com uma produção diária de quase 45.000 interruptores. Atua nos mercados de pequenos eletrodomésticos desde sua fundação em 1995, linha branca desde o ano 2004 e tem pensado entrar no setor da indústria automotiva no ano 2010. O mercado de pequenos eletrodomésticos representa 73% das vendas. Por outro lado o mercado de linha branca representa 27% das vendas atuais. Os valores agregados são muito maiores no mercado de linha branca. 3.2. O mapa do estado atual Em 1999, a Siber do Brasil S.A. apresentava problemas com a qualidade dos seus produtos. A devolução por parte dos clientes chegava a quase 9% dos produtos vendidos. Os estoques atingiam 40% das vendas, enquanto que alguns produtos eram entregues com atraso, por não haver disponibilidade no estoque final. As alterações dos programas colocados eram atendidas com prazos de até seis semanas. O sistema informatizado não atendia às necessidades da administração, pois apresentava informações sem precisão e incompletas. Era utilizado o modelo de produção em linha, com todos os problemas decorrentes das flutuações estatísticas. Havia grande preocupação em se manter os funcionários ocupados, mantendo as linhas de produção trabalhando, mesmo sem demanda. A produção era administrada por um sistema com base no MRPII, porém de maneira inadequada e com resultados não satisfatórios. A comunicação externa era realizada por meio de pedidos via fax e a comunicação interna a partir de ordens de fabricação. As quantidades solicitadas nos pedidos externos e nas ordens de fabricação atendiam sempre a critérios de lotes mínimos de pedidos, definidos pelos fornecedores ou pela eficiência da linha de produção. Isso sempre gerava excesso de 6
componentes ou produtos acabados nos estoques. Os estoques sofriam auditorias com freqüência, pois as informações quanto à localização e as quantidades dos itens não eram precisas. Ao longo do processo de montagem ocorriam muitos contratempos, como o reparo de peças defeituosas, falhas na programação. Não havia a preocupação com a manutenção dos procedimentos de trabalho. Tudo isso ocasiona uma situação de constante alerta para a administração, que alterava as prioridades constantemente, refletindo diretamente no acúmulo de estoques intermediários, ao longo da cadeia de valor. Em 2005 a empresa deu um passo importante para o aprimoramento da gestão dos seus processos produtivos: a implementação do método de mapeamento do fluxo de valor. Ao elaborar e avaliar o mapa do fluxo de valor do estado atual (ver a Figura 2) observou-se a existência de muitos estoques intermediários, que ocultavam muitos desperdícios nas atividades. Isto redundava em aumento do lead time, fazendo com que a produção perdesse agilidade e aumentasse os seus custos operacionais. Fonte: Adaptado de Lebrão (2006) Figura 2 O mapa do estado atual Para avaliar as atividades há a necessidade de se conhecer os detalhes de cada uma, bem como as informações das necessidades da demanda. Como exemplo de avaliação tem-se a fabricação de 1800 componentes, por turno de trabalho, sendo que um turno equivale a 8h de trabalho (28.800s) e paradas programadas por turno (café, banheiro, manutenção, etc.) equivalente a 20 minutos (1.200s), o tempo disponível por turno é 27.600 s. Logo o tempo takt é: Tempo takt = 27.600 / 1800 = 15,3 s As atividades apresentadas, na Tabela 1, são um exemplo para a montagem de um interruptor composto de 3 cabos com terminais crimpados: 3 terminais, 3 rebites, 1 base, 1 eixo, 1 arruela 7
e 1 acionador. Pode-se verificar a falta de balanceamento das atividades e o distanciamento do tempo takt, anteriormente achado. Operação Descrição Quantidade Tempo Processamento (s) A Cortar / Crimpar 6 17,5 B Montar 3 5 C Prensar 1 5 D Montar 4 7,5 E Prensar 1 5 F Soldar 3 20 G Testar 1 5 H Embalar / Expedir 1 5 Fonte: Adaptado de Lebrão (2006) Tabela 1 Atividades antes da implementação A Tabela 2 apresenta os indicadores da situação atual na empresa Siber do Brasil S.A. Indicador Situação Atual Giro Estoques / Ano 2,4 Área Estoques (%) 25 Lead Time (h) 39 Defeitos (PPM) 30.000 Fonte: Adaptado de Lebrão (2006) Tabela 2 Indicadores situação atual 3.3. O mapa do estado futuro O modelo de administração da produção na Siber segue a proposta feita por Lebrão (2006), que consistiu em um modelo híbrido de gestão da produção. Este modelo reúne aspectos significativos da Manufatura Enxuta, do Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRPII) e da Teoria de Restrições (TOC). Uma visão geral do modelo desenvolvido e aplicado é apresentada na Figura 3. 8
Fonte: Adaptado de Lebrão (2006) Figura 3 Modelo de administração da produção na Siber do Brasil S.A. Com este modelo foram definidos novos horizontes de planejamento: um anual e outro trimestral. O Plano de Produção Anual realiza-se baseado em um Plano de Vendas (PV) para o cliente e exibe o planejamento da demanda, por família de produtos por um ano, em períodos mensais. O Plano de Produção Trimestral considera os pedidos firmes, assim como o planejamento da demanda, por produtos no trimestre, em períodos semanais. Para os Planos de Produção implementados destaca-se a interação das informações entre o cliente, a empresa e o fornecedor que passa a ser via B2B, sendo assistido pela internet como meio de comunicação. As informações básicas fornecidas são: as quantidades e os tipos de produtos, as datas das necessidades, os índices da qualidade e as análises de projetos. O programa da produção diária passa a puxar a produção e garantir o fluxo produtivo, através do kanban. O processo produtivo passa a ser operado por células de manufatura, nas quais os operadores se movimentam entre as estações de trabalho. Em cada estação de trabalho são inseridos painéis de instruções, no formato A4, contendo informações, inclusive com fotos ilustrativas, sobre a seqüência das atividades realizadas pelo operador. Há também painéis indicando mapeamento do fluxo de valor que mostram os objetivos do negócio (produto, endereço da célula, tempo takt, etc.), o layout da célula e os seus indicadores. O mapa elaborado do estado futuro do processo produtivo é apresentado na Figura 4. 9
Fonte: Adaptado de Lebrão (2006) Figura 4 O mapa do estado futuro A Tabela 3 apresenta os resultados da Siber do Brasil, na situação final da implementação. Indicador Situação Final Giro Estoques / Ano 8,3 Área Estoques (%) 12 Lead Time (h) 22 Defeitos (PPM) < 300 Fonte: Adaptado de Lebrão (2006) Tabela 3 Indicadores situação final 4. Análise Crítica do Estudo de Caso Os resultados alcançados pela empresa Siber através da implementação dos princípios e ferramentas da manufatura enxuta são apresentados na Tabela 4, mediante uma comparação dos indicadores do estado atual e do estado futuro (após a implementação). Estes resultados mostram que foi possível uma redução de 43% no lead time (de 39 horas até 22 horas). O giro do estoque aumentou 3,5 vezes, de 2,4 até 8,3 vezes por ano, e a área ocupada pelo mesmo foi reduzida de 25% á 12%. A quantidade peças com produzidas com defeito foi reduzida para menos de 300 PPM. Indicador Situação Atual Situação Final Giro Estoques / Ano 2,4 8,3 Área Estoques (%) 25 12 10
Lead Time (h) 39 22 Defeitos (PPM) 30.000 < 300 Tabela 4 Indicadores de comparação da situação atual e da situação final Em geral, com este estudo verifica-se uma simplificação no fluxo de trabalho e um aumento no nivelamento do fluxo produtivo, com os tempos das operações mais próximos do tempo takt e a eliminação dos estoques intermediários, gerando conseqüentemente a redução do lead time. A redução do lead time da produção é um importante fator de vantagem competitiva, pois quanto mais rápido um produto estiver disponível para o seu consumidor maior a chance deste comprá-lo. O nivelamento da produção e a melhoria nos índices da qualidade, com a conseqüente redução de inventário, resultaram numa redução dos custos da produção. A empresa produzia inicialmente para estoque, mas passou a produzir conforme a demanda. Procura-se nivelar o mix e o volume de produção. Isso faz com que a demanda de dois ou mais produtos seja atendida em ritmo constante e em pequenos lotes, na mesma célula. A Siber do Brasil S.A. utiliza a programação da produção diária, que tem como objetivo indicar o que será produzido, com quais recursos e em que data. Busca-se o processamento de um produto de maneira que haja um fluxo contínuo, um produto por vez ou pequenos lotes. Através do layout celular e de operadores multifuncionais é possível ter uma produção flexível, onde o número de operadores pode ser alterado para atender alterações no tempo takt. A célula funciona com informações de quantidade e mix disponíveis pelo kanban de produção. A melhor distribuição dos funcionários multifuncionais e um programa de redução do tempo de preparação de máquinas e dispositivos fornecem maior flexibilidade ao processo produtivo e respostas mais rápidas às necessidades da demanda, aumentando a confiabilidade. A confiabilidade traz a economia de tempo, economia de dinheiro e também dá estabilidade, eliminando as surpresas dos fatos imprevisíveis. As ferramentas lean são eficazes para ajudar a empresa a melhorar a confiabilidade de entrega, pois buscam garantir a entrega dos produtos na quantidade e no tempo certo. Para combater o desperdício de superprodução a empresa trabalha com uma ferramenta dentro do sistema "CIS" (Costumer integrated System) que é o Planejamento de Vendas Produtivas. O CIS é um sistema de informação desenvolvido internamente pela empresa. O foco esta no cliente e produz apenas o que é colocado em carteira dentro de um prazo maximo de 15 dias com entrega liberada semanalmente de acordo com a necessidade de cada cliente. Os fornecedores têm disponibilizado no mesmo sistema CIS as informações dos materiais que a fabrica precisa dentro de um prazo máximo de duas semanas e estes estão liberados para entregar e faturar os mesmos sem a prévia liberação. Casos específicos são tratados individualmente e normalmente estão relacionados a novos projetos. A Siber definiu seus parceiros (fornecedores) dentro de alguns critérios. Um deles é a localização para evitar o transporte desnecessário de matéria-prima e produto acabado. Dessa forma a empresa tem quase a totalidade dos fornecedores muito próximos dela. A fábrica tem duas entregas normais previstas e determinadas pelos clientes por semana, e raramente ocorre entrega fora do programado, justamente pela freqüência. A mudança de paradigma na gestão do processo produtivo representa sempre um novo desafio 11
e exige uma mudança de mentalidade. Para isso deve-se pensar não só em ferramentas técnicas, mas também na transformação cultural necessária. Desta maneira o cenário fica completo e o sucesso torna-se real. A empresa investiu muito em treinamento, mas é preciso trabalhar mais na transformação cultural, especialmente na busca das soluções dos problemas através do trabalho em grupo. O treinamento dos operadores viabilizou a padronização de atividades e o autocontrole, o que permitiu identificar e eliminar as pequenas nãoconformidades observadas durante o processo produtivo. O funcionário passou a assumir maior responsabilidade pelo planejamento e pelo controle do seu próprio trabalho. Dessa forma acrescentou-se a satisfação dos operários no trabalho, proporcionando aos mesmos um sentimento de realização por dominarem várias atividades que agregam valor e pela responsabilidade sobre a qualidade. Os funcionários buscam uma satisfação pessoal e não só ganhos econômicos. Os funcionários têm necessidade de serem ouvidos e aconselhados pelos gerentes, isto é importante para aumentar o seu nível de comprometimento com a empresa. Atualmente, um dos grandes desafios da alta administração é conseguir que a média gerencia trabalhe em equipe em prol dos objetivos da organização. As células de trabalho foram desenvolvidas para eliminar ou reduzir qualquer desperdício de movimento. Como exemplo, pode-se mencionar que até o número máximo de passos de cada operador dentro da célula para finalizar o processamento de um item foi determinado. Isto está relacionado com outro aspecto muito importante: a ergonomia no posto de trabalho. A ergonomia nos postos de trabalho funciona para melhorar o ambiente de trabalho, garantindo a qualidade do produto e o bem-estar do trabalhador. O numero máximo de pessoas na célula é definido de acordo com o tempo takt e com os recursos disponíveis, evitando desperdício de tempo na espera para uso do recurso. As células de trabalho com os operadores produzem apenas a quantidade estabelecida como meta diária de produção e de acordo com o Planejamento de Vendas Produtivas. A implementação do trabalho em célula tem aumentado o índice da qualidade dos produtos, pois cada operador é responsável por sua produção do primeiro processo ao ultimo, incluindo a embalagem para a expedição. Têm-se também outras vantagens importantes como a rastreabilidade assegurada (cada montadora faz o produto do começo ao fim) e a solução rápida de um problema que possa ocorrer com um operador. Neste caso, pode-se separar somente a sua produção sem prejudicar o planejamento e focar na solução do problema. A experiência da SIBER evidencia as variáveis mais importantes e que influenciam no processo de implementação da produção enxuta: o comprometimento da alta administração, o método de implementação, a integração entre as ferramentas, disciplina, treinamento, envolvimento dos funcionários e seu comprometimento. 5. Conclusão Através deste estudo de caso de implementação da manufatura enxuta, com a análise dos resultados alcançados e da experiência adquirida pela empresa pelo conhecimento e aplicação dos princípios e ferramentas lean, pode-se concluir que o sistema de manufatura enxuta quando bem implementado em uma empresa é eficaz, pois produz o certo, de maneira certa e no tempo certo. A manufatura enxuta exige uma transformação cultural como base para o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis. Os resultados alcançados no estudo de caso na Siber do Brasil S. A. representam um ganho significativo na produção, sobretudo na diminuição do lead time. Isto fortalece a posição da empresa no mercado, através de uma maior satisfação 12
dos seus clientes, investidores e colaboradores. O mapeamento e identificação do fluxo de valor apresentado neste estudo de caso, bem como a implementação de ações eficazes, traz consigo a redução do inventário e dos desperdícios, permitindo redução nos custos de produção, a redução do prazo de entrega, a melhoria da qualidade do produto e a simplificação do gerenciamento. A manufatura enxuta busca aumentar a produtividade com cada vez menos esforço humano, menos tempo, menos investimento de capital e menos espaço, eliminando os desperdícios e buscando sempre a satisfação do cliente. Este trabalho buscou analisar criticamente a implementação da manufatura enxuta na empresa Siber do Brasil S.A. ressaltando a sua importância para ajudar uma organização manufatureira a desenvolver vantagens competitivas nos critérios mais valorizados pelo mercado. Referências CORRÊA, H. L. & GIANESI, I. Just in Time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas, 1996. GAITHER, N. & FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Thomson Pioneira, 2001. GODINHO FILHO, M. Paradigmas estratégicos de gestão da manufatura - configuração, relações com o planejamento e controle da produção e estudo exploratório na indústria de calçados. Tese (Doutorado) Universidade Federal de São Carlos, São Carlos, 2004. IP, W. H. Manufacturing Integration Strategy Using MRP II and RTMs: a case study in South China. Integrated Manufacturing Systems, England, v. 9, n.1, p. 41-49, 1998. LEBRAO, A. C. Proposta de um sistema híbrido de administração da produção: estudo de caso de uma empresa da indústria de eletrodomésticos. Tese (Mestrado) Instituto Tecnológico de Aeronáutica, São José dos Campos, 2006. MARCHWINSKI, C. & SHOOK, J. Léxico Lean: glossário ilustrado para praticantes do Pensamento Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003. ROTHER, M. & HARRIS, R. Criando Fluxo Contínuo. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2002. ROTHER, M. & SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. São Paulo: Lean Institute Brasil, 1999. SHAH, R.; WARD, P. T. Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance. Journal of Operations Management, v. 335, p. 1-21, 2002. SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2002. OHNO, T. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press, 1988. WOMACK, J. P.; JONES, D. & ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 14. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992. WOMACK, J. P. & JONES, D. A mentalidade enxuta nas empresas. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 13