Ana Paula Hayashi (UFSCar )

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1 APLICAÇÃO DAS TÉCNICAS ENXUTA COMO FORMA DE MELHORAR O DESEMPENHO NA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS ELÉTRICAS DA REGIÃO CENTRO-OESTE DO ESTADO DE SÃO PAULO Ana Paula Hayashi (UFSCar ) ana.paula.hayashi@hotmail.com A empresa industrial foco deste trabalho está localizada na região centro-oeste do Estado de São Paulo, aproximadamente a trezentos e vinte quilômetros de distância da capital paulista. Trata-se de uma empresa familiar de médio porte que attua no mercado de recondicionamento (remanufatura) de induzidos e estatores para motores de partida, sendo seu principal fornecedor e cliente - as oficinas de autoelétricas. Objetivo deste trabalho é apresentar a aplicação dos conceitos e ferramentas da produção enxuta na indústria de autopeças elétricas como forma de melhorar o desempenho na estratégia de produção através da redução no lead time e consequentemente aumento da produtividade, desta forma, proporcionando uma vantagem competitiva para empresa. Para tanto, utilizou-se a pesquisa teórico-conceitual e o estudo de caso como procedimento de pesquisa. Verificou-se que a empresa estudada obteve o seguinte resultado - observou uma redução de 45% no lead time, o que contribuiu para este resultado foi a redução de 47% na distância percorrida ao longo da produção houve também um ganho de 16,7% na produção de peças/horas. Palavras-chaves: estratégia de produção, produção enxuta, induzidos e estatores para motores de partidas

2 1. Introdução Ser competitivo é pensar antes de tudo na satisfação do cliente é produzir produto com qualidade, na quantidade certa, com confiabilidade, flexibilidade, com rapidez no prazo de entrega a um preço acessível a todos os clientes potenciais. É pensando na satisfação do cliente que podemos aplicar as boas práticas de gestão - lean production como forma de alcançar os objetivos organizacionais definidos pela alta gerência na estratégia de produção. È importante ressaltar, que a mentalidade enxuta nas empresas está baseada no conceito de que pode ser aplicado em qualquer produção repetitiva. Foi pensando assim, que a teoria foi colocada em prática, ou seja, os conceitos e ferramentas de lean production foram implementado em uma empresa industrial de autopeças. 2. Fundamentação Teórica 2.1. Estratégia De modo geral, pode-se dizer que estratégia é um plano que integra os objetivos, as políticas e as ações de uma organização (QUINN, 1988). A estratégia possuem três níveis hierárquicos: corporativa (global); de negócios (estratégia competitiva) e funcional (Marketing, Produção, RH e Financeira) que para obter um bom desempenho competitivo da empresa é necessário que as decisões nos três níveis estratégicos sejam coerentes entre si (WHEELWRIGHT, 1984). A seguir, serão apresentados resumidamente os conceitos de cada estratégia empresarial. A estratégia corporativa procura identificar os setores industriais os ramos de atuação da empresa (WHEELWRIGHT, 1984). O segundo nível denominado de estratégia de negócio tem como característica a elaboração de conjunto de planos, ações desenvolvida por uma organização com objetivo ampliar ou manter as vantagens competitivas frente aos concorrentes. Se no nível anterior a preocupação é onde competir, neste nível a questão se desloca para como competir (OHMAE, 1998). Por fim, a estratégia funcional tem a finalidade de dar suporte á vantagem competitiva desejada pela estratégia de negócios WHEELWRIGHT (1984). 2

3 Neste trabalho, foi objeto de análise o terceiro nível de estratégia (funcional), especificamente, a estratégia de produção por estar diretamente relacionado com o foco desta pesquisa. Skinner (1969) foi o responsável pelo primeiro estudo relacionando o conceito de estratégia de produção, segundo ele a função de produção é considerada como a fonte de vantagem competitiva para a organização. Para Slack (2002, p.88) a estratégia da produção diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que define o papel, os objetivos e as atividades da produção. E para complementar ainda mais as definições a respeito da estratégia de produção pode-se dizer que o principal objetivo está relacionado com o aumento da competitividade da organização através de decisões que possibilite prover um composto adequado de características de desempenho que possibilite à organização a competir eficazmente no mercado (CORRÊA; GIANESI, 1993). Lembrando que os cinco objetivos desempenhos (dimensões competitivas) que satisfazem os interesses dos stakeholders são: qualidade; rapidez; confiabilidade; flexibilidade e custos, mas é a perspectiva de mercado que os objetivos de desempenho deveriam ter prioridade (SLACK, 2002). Além disso, a estratégia de produção não pode ser elaborada isoladamente. Ela deve estar ligada verticalmente aos clientes e horizontalmente ás outras partes da empresa. A chave para o sucesso na estratégia de produção está na identificação e escolhas das prioridades, no entendimento das consequências de cada escolha e os possíveis trade-offs resultante (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006). E por fim, é válido ressaltar que a estratégia de produção leva em consideração a tecnologia envolvida no processo e também as pessoas que trabalham na produção (GREENHALGH, 1991). De acordo com Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p.423): O respeito pelas pessoas é a chave do Sistema Toyota de Produção. [...] a gerência considera os trabalhadores ativos, não máquinas. A automação e a robótica são usadas extensivamente para desempenhar serviços tediosos ou rotineiros para que os funcionários fiquem livres para focar em tarefas importantes de melhorias 3

4 2.2. Sistema Toyota de Produção/ Just-in-Time/ Lean Production/ Produção Enxuta O nascimento da produção enxuta no mundo ocorreu na fábrica de automóveis da Toyota, no Japão, na década de 1950, cujo principal idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno (WOMACK; JONES, 1998). Segundo Ohno (1997), o Lean Production consiste em uma filosofia de gerenciamento de trabalho para atender os clientes no menor tempo possível, na mais alta qualidade e com o menor custo possível. Já Womack e Jones (1998) a definem como uma abordagem que busca uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção, segundo a qual é possível fazer cada vez mais com menos (menos equipamento, menos esforço humano, menos tempo, etc.). Para Liker (2004), os desperdícios se escondem por toda parte na produção. Para evitá-los, deve-se compreender por completo o que é o desperdício e suas causas. Todos os desperdícios se tornam parte dos custos diretos e indiretos, portanto, são pontos relevantes na busca pela redução de custos como um todo. Ohno (1997) enumerou originalmente sete tipos de desperdícios encontrados comumente na manufatura, que serão apresentados a seguir. Os desperdícios, desta forma, podem ser classificados da seguinte forma: Desperdício de superprodução; Desperdício de tempo disponível (espera); Desperdício em transporte; Desperdício do processamento em si; Desperdício de estoque disponível (estoque); Desperdício de movimento; Desperdício de produzir produtos defeituosos. No âmbito da produção enxuta, deve-se salientar que estes custos são aqueles reduzidos por meio da eliminação das atividades desnecessárias à produção, ou seja, não agregam valor aos olhos do cliente final, não são valorizadas por ele. A Toyota percebeu que deveria focar na 4

5 redução de seus custos, e não repassá-los aos clientes, por meio do direcionamento de esforços para atividades que não agregam valor (STEFANELLI, 2007). Para alcançar os objetivos propostos pelo Sistema Toyota de Produção pode ser utilizada as seguintes ferramentas: Mapa de Fluxo de Valor (MFV); Diagrama de Espaguete; Fluxo Contínuo; Trabalho Padronizado; Produção Puxada; Aplicação dos 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke); Redução do tempo de Setup (SMED); Manutenção Produtiva Total (TPM); Sistema a prova de erros (Poka-Yoke). Estudo realizado na América do Norte comprovam que algumas abordagens do Sistema Toyota de Produção são difíceis de ser implementado o que normalmente se adotam nesses países é a filosofia e abordagem geral. Descobriu-se que embora alguns processos demorem alguns anos para ser implementados, a redução no tempo de setup, a eliminação dos estoques, a identificação dos problemas são diretrizes importantes para todas as organizações. Muitas indústrias americanas implementaram de alguma forma a produção enxuta e obteve bons resultados (CHASE; JACOBS & AQUILANO, 2006). Na prática observa-se o mesmo tipo de comportamento no Brasil. Acredita-se que o mais difícil não é a implementação da técnica em si, mas a continuidade de melhoria contínua no processo pós-implementação. Nos treinamentos dos eventos kaizens foram abordados a importância da melhoria ser contínua na íntegra, ou seja, que a melhoria seja dinâmica e não estática realizada para em um período específico. 3. Metodologia A pesquisa é qualitativa, descritiva e com uso do estudo de caso único. As visitas realizadas na empresa foco ocorreram no período de julho a dezembro de As coletas de dados foram realizadas diretamente no chão de fábrica. O estudo de caso foi desenvolvido em três etapas: onde a primeira ocorreu à definição e o planejamento do projeto, ou seja, a escolha da 5

6 empresa. A segunda etapa consistiu na coleta de dados através da aplicação do check list. A última etapa foi análise e conclusão dos dados. O check list foi o instrumento escolhido para coletar os dados necessários para produção de provas à análise dos resultados. O check list foi composto por três fases. A primeira fase: foi a escolha da família de produtos; mapeamento do fluxo de valor atual; dados do processo produtivo (T/C; T/R; tamanho do lote e etc); dados de fluxo de informação (clientes, fornecedores, PCP); linha do tempo; diagrama de fluxo de movimento e transporte do produto (diagrama de spaguetti); definição e mensuração das métricas do projeto e proposta inicial da situação futura. Na segunda fase: mapa do fluxo futuro; fluxo de materiais; estimativa de estoques; identificação de pontos e formas de programação; fluxo de informação; linha do tempo; apresentação dos kaizens para a situação futura; elaboração das expectativas de melhoria macro com o projeto lean (antes e depois); treinamento para os funcionários com os conceitos lean; detalhamento do plano de implementação (A3 Operacional). E a última fase foram às métricas apontadas antes e depois do projeto e a visão geral do próximo ciclo de implementação de melhoria contínua. 4. Análise dos resultados A família escolhida para realização deste trabalho foi o rotor BOSCH 55 que representa 64% da quantidade fabricada de rotores remanufaturados, ou seja, é o que possui maior representatividade nas vendas da empresa. A Figura 1 simplifica a estrutura do produto. Figura 1 - Estrutura simplificada do Produto Rotor 6

7 No Quadro 1 foi descrito o Plano de Implementação no Modelo A3 operacional, construído para atender as necessidades da empresa analisada. Segundo o Lean Institute do Brasil (2003, p.03), A3 é uma prática pioneira da Toyota onde problema, ações corretivas e planos de ações são descritos em uma única folha de papel (tamanho A3). Quadro 1 - Plano de Implementação Modelo A3 operacional 7

8 Escopo do negócio Aumentar produtividade em 20% Reduzir WIP em 30% Situação Futura 1 Reduzir WIP em 40% 2 Balancear processo de produção conforme TAKT time 3 Implantar Programa 5S 4 Revisar métodos de trabalho 5 Implementar TPM nos equipamento 6 Implementar SMED nos equipamentos 7 Implementar sistema KANBAN Situação atual Plano de ação Prazo Situação 1 WIP alto 67,4 dias (Estoque embalagens) Definir equipe LEAN ago/12 100% 2 Baixa produtividade : a) Preparar treinamento para conscientização do Programa ago/12 100% LEAN Fabricação e montagem - 53 pçs/h b) Fazer treinamento da Equipe LEAN ago/12 100% 4 Fábrica desorganizada c) Levantar informações da área comercial, elaborar planilhas de nov/12 100% cálculos do tkt time. 5 Excesso de movimentação entre áreas: d) Levantar informações da Fluxo Cast+nucleo = 266 m produção fluxo de processo, nov/12 100% tempos de ciclos, L/T, etc. 6 Equipamentos sem TPM c) Levantar e elaborar fluxo de movimentação (Espagueti) nov/12 100% Quebras frequentes d) Implementar os 5S Iniciar pela Bobinadeira nov/12 15% 7 Setup alto e) Elaborar MFV atual e futuro set/12 100% f) Negociar volume de embalagens com Fornecedor adequar estoque % 2013 g) Fazer cálculos dos cartões KANBAN e implementar iniciar % na bobinadeira h) Avaliar sistema de troca de ferramentas (setup) - promover % melhorias i) Elaborar programa de manut preventiva para os equipamentos dez/12 90% j) Comprar painéis KANBAN e cartões % k)implementar auditorias de fábrica Treinamento e check list % l) Implementar painéis gestão à vista para divulgação dos resultados % Neste trabalho, também foram objeto de análise a construção dos mapas: i) Fluxo de Valor Presente - que possibilitou a visualização de possíveis oportunidades de melhoria no processo; ii) Fluxo de Valor da Situação Futura - com a construção do segundo mapa foi possível observar os pontos críticos na produção e aplicar o conceito de supermercado (estoque 8

9 controlado de peças, utilizado para programar a produção em um processo anterior). Deste caso, foram analisados os lugares estratégicos onde seriam utilizados os supermercados e na sequência foi calculada a quantidade ideal de cartões kanbans para cada supermercado. É importante ressaltar, que ao longo do processo foi possível estabelecer um fluxo contínuo na produção. Segundo Rother & Shook (2003), o mapeamento do fluxo de valor é toda ação (agrega valor ou não) necessária para produzir um produto. O mapa contém todos os fluxos (informações e materiais) para atender as necessidades dos clientes. Assim como o Mapa do Fluxo de Valor o Diagrama de Fluxo de Movimento foi construído. Este diagrama é muito prático e visual, pois ajudou a identificar os movimentos dos produtos no interior da empresa e oportunidade de mudança no layout com a finalidade de reduzir o desperdício na movimentação desnecessária do produto. Com auxílio desta ferramenta, foi possível reduzir a movimentação das castanhas (peças) em 98 metros, ou seja, redução na movimentação em 57%. Com os núcleos (peças) também foi possível observar uma redução na movimentação em 28 metros, redução na movimentação de aproximadamente 30%. Com a implementação das técnicas lean production obteve uma redução no desperdício de fio de cobre, proporcionando assim uma economia de seis centímetros por peça, houve neste caso uma melhoria no processo, através do gemba. Com relação à produtividade houve um aumento de 14%, isto é decorrente da redução de 7,2 segundos no bobinamento, ou seja, houve uma nova habilidade com velocidade de bobinamento, permitiu que desta forma que o tempo total de 1,02 minutos caísse para 0,90 minutos. Na área da bobinadeira foi aplicado o conceito de 5S e construído o quadro sombra. Com a área da bobinadeira organizada (antes as ferramentas e componentes estavam sem local definido para ser armazenado) proporcionou um ganho na redução do setup, uma vez que não existe mais perda de tempo procurando ferramentas e nem fio de cobre. O setup era antes realizado em 15 minutos passou para 4 minutos. O gemba foi fundamental neste trabalho na obtenção de melhoria na produção. Em uma das visitas na empresa observou que o funcionário de um determinado setor tinha dificuldade para enxergar a peça com perfeição (ele deslocava do seu posto de trabalho para ter uma visualização mais nítida da peça), pois a iluminação era insuficiente naquele local, neste caso, a solução foi rápida e simples foi instalado um suporte para atender a necessidade e de mais 9

10 uma lâmpada no local de trabalho. Não foi mensurado o ganho e nem o custo na produção, mas com certeza houve um impacto positivo na produtividade daquele funcionário, em virtude da melhoria no ambiente de trabalho. 5. Considerações finais O lead time inicial foi calculado em 67,4 dias teve uma redução de aproximadamente 45%, ou seja, com a implementação do lean production no processo produtivo o lead time reduziu para 36,86 dias. Obteve desta forma, uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes e consequentemente alcançando o resultado esperado na rapidez de entrega (objetivo desempenho). Com aplicação dos conceitos e ferramentas lean production foi possível reduzir a distância percorrida ao longo da produção, ou seja, a distância percorrida das peças (castanha e núcleo) que antes era de 266 metros, com a modificação no layout a distância reduziu para 140 metros, proporcionou desta forma uma redução no desperdício do movimento em 47%. A produtividade na indústria aumentou em 16,7%. Antes a produção era de 54 peças por hora com a implementação do lean production passou para 63 por hora. Desta forma, pode-se concluir que foi vantajoso para a empresa implementar a Produção Enxuta (Lean Production), de acordo com os dados apresentado no corpo deste trabalho. REFERÊNCIAS CHASE, R.; JACOBS, F. & AQUILANO, N. Administração da Produção para a vantagem competitiva. 10 ed. Porto Alegre: Bookman, CORRÊIA, L. R. & GIANESI, I.G.N. Just in Time, MRP, OPT: um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas GREENHALGH, G.R. Manufacturing Strategy: formulation and implementation. Sidney. Addison-Wesley Publishers, LEAN INSTITUTE BRASIL, Léxico Lean: Glossário ilustrado para os praticantes do Pensamento Lean, versão 1. São Paulo, abril de LIKER, J. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. New York: McGraw-Hill, OHMAE, K. Voltando á estratégia. In: MONTGOMERY, C.A.; PORTER, M.E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman,

11 QUINN, J.B. Strategies for change. In: QUINN, J.B.; MINTZBERG, H.; JAMES, R.M. The strategy process: concepts, contexts, and cases. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar : Mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo: Atlas, SKINNER, W. Manufacturing- missing link in corporate strategy. Harvard Business Review, Boston, v. 47, n.3, p , May/June, STEFANELLI, P. Utilização da Contabilidade dos Ganhos como ferramenta para a Tomada de Decisão em um Ambiente com Aplicação dos Conceitos de Produção Enxuta. Tese (Graduação) Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, WHEELWRIGHT, S. Manufacturing Strategy: defing the missing link, Strategic. Managmente Journal, v.5, WOMACK, J. P.; JONES, D. T., A mentalidade enxuta nas empresas. 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, YIN, R. K. Case study research: design and methods. Second Edition. Applied Social Reasearch Methods Series, Vol 5, Sage Publications,