Tema 3 Ferramentas Lean. Introdução. Problematização. Projeto Curso Disciplina Tema Professor

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1 Tema 3 Ferramentas Lean Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação MBA em Administração e Qualidade Ambientes Lean Manufacturing Cadeia de Abastecimento Lean Janaina Padilha Introdução A implementação lean na cadeia de abastecimento exige que se repense a sistematização do trabalho, a gestão do fluxo de recebimento das matériasprimas dos fornecedores e o fluxo de entrega dos produtos aos clientes. Tudo isso tem como objetivo final o aumento da eficiência do sistema como um todo. Esse será o tema dos nossos estudos. Antes de iniciar, assista ao vídeo de introdução disponível no seu material online. Problematização Imagine a seguinte situação: você faz parte da equipe lean em uma grande empresa que fornece para montadores o tecido usado nos bancos dos veículos. O seu principal fornecedor de fio é uma empresa de médio porte que tem como premissa o investimento em tecnologia, mas tem problemas na gestão dos processos. Os seus clientes têm reclamado de problemas apresentados nos tecidos e devolvidos rolos de tecidos inteiros. Esses se tornam refugo, o que faz com que seus custos operacionais aumentem, conforme mostra os indicadores. Dentro da sua linha de produção já foram realizadas diversas ações para tentar detectar o problema antes que chegue ao cliente: os operadores, sempre atentos, param a linha quando evidenciam algum tipo de não conformidade no fio, porém, quando o problema se apresenta no meio do rolo fica mais difícil de visualizar. 1

2 Esse problema já foi sinalizado ao fornecedor que disse não conseguir solucioná-lo, pois já fez um alto investimento em tecnologia e treinamento e nada adiantou. Outro fator agravante é o fato de que a empresa é o único fornecedor desse tipo de fio no Brasil. A alternativa seria comprar com o fornecedor mais próximo que fica na Argentina, no entanto, o levantamento de custos mostrou que esta possibilidade seria inviável. O que fazer nessa situação? Não responda agora, vamos estudar o material e voltaremos a falar sobre isso no final. Lean na cadeia de abastecimento A fim de iniciar seus estudos, acesse o material online e assista ao vídeo da professora Janaína. Para Fleury et al (2000), uma cadeia de suprimentos é um sistema que envolve desde os fornecedores de matéria-prima até os processadores, os serviços de distribuição e comercialização, bem como os clientes - todos ligados através da aquisição de produtos e fluxo de recursos e informações. O gerenciamento da cadeia de suprimentos tem se centrado na redução de custos globais. Assim, o fluxo de valor global, desde os fornecedores de matérias-primas até o cliente final, precisa ser lean, em vez de simplesmente possuir elos (empresas) como membros da cadeia de suprimentos. A integração dos fornecedores com base nas reais necessidades da empresa cliente fornece mais valor para a cadeia de suprimentos (WINCEL, 2004). O que move o lean é a redução de custos, que se dá através da eliminação de desperdícios, atentando também à velocidade de entrega e qualidade dos produtos e serviços prestados. Isso revela uma relação direta do lean com o Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento). Branch (2008) define o sistema lean, neste contexto, como o processo estratégico de desenvolvimento e gestão de uma cadeia de suprimentos de custo efetivo e eficiente, e que seja competitiva no mercado global, tendo forte empatia 2

3 com o consumidor final, através da capacidade de identificar desperdícios na cadeia de suprimentos. Para Trent (2008), o lean constitui-se da seleção e desenvolvimento de fornecedores, da criação de uma rede física de abastecimento caracterizada por poucos fornecedores com entregas mais frequentes de pequenas quantidades, e de uma organização que elimine a redundância e desperdícios do seu processo de fornecimento. A definição de Figueiredo (2006) é a de que o sistema lean envolve iniciativas que visam a criação de valor para os clientes, mediante um serviço logístico realizado com o menor custo total para os integrantes da cadeia de suprimentos. A partir destas definições fica evidenciado que o objetivo comum é a redução de custos e foco no cliente. De acordo com Basu e Wright (2008) para que a Cadeia de Abastecimento se torne lean, necessita cumprir quatro objetivos chaves: eliminação de desperdícios, fluxo suave de operações, alto nível de eficiência e garantia de qualidade. No site a seguir, você poderá obter informações de como a filosofia lean foi implantada em uma cadeia de suprimentos hospitalares. Clique e confira: Princípios da Cadeia de Abastecimento Lean Os objetivos e princípios da Cadeia de Abastecimento Lean devem estar focados em: entregar os materiais necessários quando necessários, sem atrasos, na exata quantidade necessária para atender tanto a logística interna quanto a externa, sem atrasos, buscando a eliminação de desperdícios nos processos logísticos (BAUDIN, 2004). 3

4 As características e os princípios deste tipo de gestão, são derivados dos cinco princípios do Lean Manufacturing, que de acordo com Womack et al (1992), são fundamentais e base para a cadeia lean: 1. Valor: embutir valor aos produtos segundo a perspectiva do cliente evitando que seja fornecido o que ele não está disposto a pagar; 2. Fluxo de Valor: mapear o caminho que o produto percorre no fluxo de valor, identificando as atividades que não agregam valor e eliminando as atividades desnecessárias; 3. Fluxo: deixar que as ações necessárias para agregação de valor possam fluir suave e continuamente, sem interrupções, estabelecendo fluxo contínuo; 4. Produção Puxada: produzir somente quando o cliente sinalizar sua necessidade, visando eliminar a produção em excesso; 5. Perfeição: buscar a perfeição através da melhoria contínua alcançando o fornecimento de valor conforme a ótica do cliente. A partir desses cinco princípios oportuniza-se melhorias em toda a cadeia. Mais recentemente Womack e Jones (2005) lançaram os princípios do consumo enxuto, que visam a eliminação de ineficiências por toda a cadeia de suprimentos, bem como elevar a relação de custo-benefício. São eles: 1. Solucionar totalmente o problema do cliente, assegurando que todos os produtos e serviços funcionem e que funcionem juntos; 2. Não desperdiçar o tempo do cliente; 3. Oferecer exatamente aquilo que o cliente quer; 4. Oferecer o que o cliente quer exatamente onde ele quer; 5. Oferecer o que o cliente quer, onde ele quer e exatamente quando ele quer; 6. Agregar continuamente soluções para reduzir tempo e aborrecimentos do cliente. Para saber mais sobre os princípios enxutos e as cadeias de abastecimento, leia o artigo que está disponível no site a seguir. 4

5 1:principios-enxutos-e-ageis-na-cadeia-de-suprimentos&catid=8:artigos-emrevistas&Itemid=14 Assista ao vídeo que está disponível no seu material online. Nele, a professora Janaína falará um pouco mais sobre as cadeias de abastecimento lean. Principais técnicas aplicadas ao fornecedor lean Antes de começar esta parte dos estudos, acesse o material online e assista à videoaula da professora Janaína. First In, First Out (FIFO) Também conhecido como PEPS (o primeiro que entra é o primeiro que sai), o First In, First Out é um método que prioriza o consumo dos itens mais antigos, muito utilizado com itens que possuem prazo de validade. Fisicamente o primeiro que entrar deve ser o primeiro a ser consumido. Quando este princípio é respeitado, o material produzido é usado na mesma ordem pelo processo seguinte. Gestão Visual A gestão visual é uma técnica utilizada para melhor expor as condições no ambiente de trabalho. De acordo com essa ferramenta, qualquer dispositivo de comunicação pode ser usado para transmitir rapidamente como as operações devem ser executadas e se existe algum desvio. O controle visual está diretamente ligado à disposição de informações Just in Time para assegurar a execução breve e adequada de operações e de processos. A ideia principal dessa técnica é usar o controle visual para que nenhum problema fique oculto (Liker, 2005). 5

6 Plano para cada peça - PPCP O plano para cada peça (PPCP) é um banco de dados que contém informações completas sobre cada peça sob o ponto de vista logístico, descrevendo detalhadamente como ela é tratada desde o fornecedor até seu ponto de uso. As informações dispostas no PPCP de maneira comum são: o código ou número da peça, tamanho da peça, local de uso e de estocagem, frequência de pedidos, embalagem na qual é recebida no estabelecimento, frequência de recebimento e de retirada, embalagem que será entregue no ponto de uso, tamanho e peso da embalagem utilizada (Marchwinski e Shook, 2003). Kaizen e Kaikaku Basicamente dois tipos de melhorias nos processos afetam o foco das iniciativas lean perseguidos por uma organização: Kaizen (mudança tradicional, caracterizada por movimentos contínuos de aperfeiçoamento) e Kaikaku (mudança radical, caracterizado por saltos de melhoria) (OHNO, 1997). Kaizen é definido como melhoria incremental contínua e gradual que envolve todos os funcionários de uma organização e não implica em grandes investimentos para sua execução. As melhorias ocorrem através de pequenas mudanças, utilizando a criatividade das pessoas. Wincel (2004) afirma que provavelmente a maioria dos integrantes da cadeia de suprimentos não têm conhecimento da filosofia Kaizen, ou não a utilizam no planejamento de suas estratégias. Kanban Segundo Shingo (1991), Kanban é uma ferramenta que controla a produção através do uso de cartões. Essa ferramenta determina a fabricação do lote de peças em um centro trabalho e o consumo das peças realizado pelo centro trabalho seguinte. A palavra Kanban, em japonês, possui vários significados, tais como: cartão, símbolo ou painel. O objetivo do Kanban é minimizar os estoques do 6

7 material em processo, produzindo pequenos lotes, ou seja, somente o necessário, com qualidade, produtividade e no tempo certo, dizia Shingo (1996). Quanto ao posicionamento dos supermercados, é prática localizá-los próximo à saída do processo fornecedor. Os processos clientes devem puxar o que necessitam e o processo fornecedor repor o que foi retirado (SMALLEY, 2004). Rotas de abastecimento internas A rota de abastecimento é uma ferramenta Lean aplicada à logística de abastecimento interno e tem como principal objetivo fazer fluir a matéria-prima através do Just in Time, com o auxílio do sistema Kanban. Os carrinhos utilizados para a rota de abastecimento são projetados com dispositivos padrões para as peças, o que facilita tanto o armazenamento do item durante o transporte quanto o abastecimento do posto que utilize o material. Entregas programadas (Milk Run) O Milk Run é um sistema lean de coleta programada de materiais entre cliente e fornecedores. É considerado lean, pois geralmente é adotado em ambientes onde são mantidos baixos níveis de estoques. Esse sistema caracteriza-se por coletar pequenas quantidades de peças e componentes nos fornecedores externos e entregá-las ao cliente por meio de rotas e períodos predeterminados. Assim a entrega de quantidades menores mais frequentemente leva à redução de estoques (SLACK et al, 2009). Nesse sistema são reduzidos custos de transporte (os veículos utilizados maximizam sua capacidade de carregamento) e custos de estoques (são entregue materiais que normalmente são consumidos diariamente), o que aumenta o desempenho da cadeia de suprimentos (BAUDIN, 2004). 7

8 Mapa de Fluxo de Valor (MFV) Rother e Shook (1999), consideram o Mapeamento do Fluxo de Valor uma ferramenta necessária para auxiliar no processo de enxergar o fluxo. Essa ferramenta possibilita a identificação das fontes de desperdício, ajudando na percepção do que realmente agrega valor, desde o fornecedor até ao consumidor. O que se busca pela Análise do Fluxo de Valor é a obtenção de um fluxo contínuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matériaprima até o produto final. Nessa técnica, inicialmente desenha-se o mapa do estado atual e logo em seguida o mapa do estado futuro com as melhorias desejadas. Phelps et al. (2003) define o mapa do estado futuro como um olhar de alto nível que fornece uma compreensão conceitual da estrutura da cadeia de suprimentos e as interações fundamentais entre todos os elos. Leia este artigo sobre a logística enxuta. Para acessar, basta clicar no link a seguir: Revendo a problematização Muito bem! Acredito que você já teve tempo o suficiente para estudar os conteúdos desse tema. Agora você precisa decidir qual é a melhor solução para o problema apresentado no início. Escolha uma das alternativas a seguir: a. Propor uma parceria para desenvolvimento do fornecedor. b. Fazer parceria com o fornecedor da Argentina. c. Desenvolver o fornecedor atual, buscar no mercado local outros fornecedores com potencial para desenvolvimento e fazer parceria com o fornecedor argentino. Para consultar o feedback de cada uma das alternativas, acesse o material on-line. 8

9 Síntese A administração do fornecimento de materiais é um dos grandes esforços estratégicos da cadeia de suprimentos que pode levar à redução de custos significativos na cadeia como um todo. A implementação do lean vêm ao encontro desse objetivo, corroborando o que muitos autores afirmam: o lean não se restringe à manufatura. Assista ao vídeo disponível no material online para retomar os conteúdos abordados neste tema. Referências FLEURY, P. F.; FIGUEIREDO, K. F. & WANKE, P. Logística Empresarial - A Perspectiva Brasileira. Coleção COPPEAD de Administração. Editora Atlas, São Paulo, LIKER, K. K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Tradução de Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre : Bookman, ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício. The Lean Institute Brasil, São Paulo,1999. SHINGO, S. O Sistema Toyota de produção. Porto Alegre: Bookman, WOMACK, J. P., JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, WOMACK, J. P., JONES, D. T. & ROSS, D. A máquina que mudou o mundo. 10a ed., Rio de Janeiro: Campus, WINCEL, J. P. Lean Supply Chain Management: A Handbook for Strategic Procurement. Nova York: Productivity Press, ZAFENATE, DESIDÉRIO. Os Beneficios do Poka Yoke. Acessado em 16/08/

10 Atividades 1. O gerenciamento da cadeia de suprimentos tem se centrado na redução de custos globais. Assim, o fluxo de valor global desde os fornecedores de matérias-primas até o cliente final precisa ser lean. Essa afirmação significa que: a. A integração dos fornecedores com base nas reais necessidades da empresa cliente fornece mais valor para a cadeia de suprimentos. b. Os fornecedores que não são lean devem ser desomologados da cadeia de abastecimento. c. Se o fornecedor possuir velocidade de entrega e qualidade dos produtos e serviços prestados, ele é lean. d. Quando o fornecedor utiliza Kanban, ele consegue reduzir o nível de estoque, sendo assim, ele é lean. 2. De acordo com os autores Basu e Wright, para que a cadeia de abastecimento se torne lean, ela deve cumprir com 4 objetivos chaves: a. Valor, fluxo de valor, fluxo e produção puxada. b. Eliminação de desperdícios, fluxo suave de operações, alto nível de eficiência e garantia de qualidade. c. Utilizar as técnicas de MFV, Kanban, Kaizen e Milk Run. d. Reduzir estoques, minimizar custos com transportes, ter produção puxada e construir o MFV. 3. O sistema lean de coleta programada de materiais entre cliente e fornecedores, caracterizados pela coleta de pequenas quantidades de peças e componentes nos fornecedores externos e entrega ao cliente por meio de rotas e períodos predeterminados, é denominado: Comentado [ACRC1]: Resposta incorreta Essas são ferramentas que darão apoio para que se atinja os quatro objetivos chaves. a. Milk Run. b. FIFO. 10

11 c. Rotas de abastecimentos internas. d. Kaizen. 4. São considerados dois tipos de mudanças que afetam o foco das iniciativas lean, perseguidos por uma organização: a. O mapa de fluxo de valor e o Kanban. b. Rotas de abastecimento interno e Milk Run. c. Kaizen e Kaikaku. d. Valor e fluxo de valor. 5. São muitas as vantagens do processo de desenvolvimento de fornecedores, dentre as quais podemos citar, EXCETO: Comentado [ACRC2]: Resposta incorreta A gestão visual é uma técnica utilizada para melhor expor as condições no ambiente de trabalho e o plano para cada peça (PPCP) é um banco de dados que contém informações completas sobre cada peça sob o ponto de vista logístico. Não são mudanças e sim ferramentas. a. A empresa cliente conhecer melhor seus fornecedores, ou seja, aprimorar as práticas executadas pelos fornecedores, apresentando resultados tanto para o fornecedor quanto para sua empresa. b. A designação da responsabilidade dos custos para o fornecedor já que ele deve entregar produtos de qualidade no tempo certo. c. Especialização da empresa cliente no quesito desenvolvimento de fornecedores, trazendo experiências que podem ser aplicadas até mesmo dentro de suas instalações e ampliadas a outros fornecedores, estreitando as relações e compartilhando informações. d. Através das informações obtidas por meio da cadeia de suprimentos, é possível elaborar estratégias que tragam vantagem competitiva. Para consultar o gabarito das questões, acesse o material on-line. 11