ANÁLISE E MAPEAMENTO DE PROCESSO EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA DE ENSINO SUPERIOR 1

ANÁLISE E MAPEAMENTO DE PROCESSO EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA DE ENSINO SUPERIOR 1 LOSEKANN, Andresa Girardi 2 ; LORENZETT, Daniel Benitti 3 ; GODOY, Taís Pentiado 4 ; GELAIN, Anna Júlia Lorenzzon 5 ; GODOY, Leoni Pentiado 6 ; RODRIGUES, Marlene Kreutz 7 ; MADRUGA, Lucia Rejane da Rosa Gama 8 1 Trabalho de Pesquisa _UFSM 2, 3, 4, 6, 7 Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), Santa Maria, RS, Brasil 5 Curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), Santa Maria, RS, Brasil 8 Curso de Administração de Empresas da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), Santa Maria, RS, Brasil E-mail: andresalosekann@gmail.com; Leoni_godoy@yahoo.com.br RESUMO O presente estudo foi realizado em uma Coordenadoria pertencente à Pró-Reitoria de Planejamento da Universidade Federal de Santa Maria. Consiste na identificação, classificação, descrição e mapeamento de um processo crítico. Para realizar o trabalho, primeiramente se fez necessário realizar uma pesquisa sobre as metodologias utilizadas no mapeamento de processos, definindo a mais adequada e adaptando-a a realidade da instituição. Posteriormente foram realizadas entrevistas com os servidores com o propósito de identificar e classificar os processos, em seguida foram descritas todas as atividades realizadas durante o processo classificado como crítico. Para o mapeamento do processo foi utilizado um software específico de gerenciamento de processos, o Bizagi Process Modeler, possibilitando, desta forma, visualizar o processo como um todo, identificando todos os envolvidos e a interação entre eles. Palavras-chave: Organizações Públicas; Gestão de Processos; Mapeamento de Processos. 1. INTRODUÇÃO As organizações enfrentam a cada dia um mercado mais eigente e competitivo, sendo que para poder sobreviver, necessitam muitas vezes realizar algumas mudanças na sua estrutura e nos seus processos, buscando dessa forma garantir maior qualidade nos seus produtos ou serviços. De acordo com Cruz (2002), identificar e mapear os processos internos é uma atitude que permite alcançar melhores resultados, através de otimização do tempo, fazendo com que a organização se torne mais competitiva, desempenhando um papel essencial no entendimento do funcionamento dos processos, mostrando as atividades da empresa e a seqüência na qual elas são eecutadas, criando oportunidades de melhorias no desempenho organizacional, identificando as interfaces críticas e fornecendo bases para novas implantações. Diante deste conteto, a administração de processos tornou-se indispensável para qualquer organização seja ela pública ou privada, pois resulta na eficiência dos processos, 1

por meio da organização/reorganização e formalização destes (FADUL e SILVA, 2008). Este estudo tem por objetivo apresentar o mapeamento de um processo crítico identificado em uma coordenadoria pertencente a Pró-Reitoria de Planejamento da Universidade Federal de Santa Maria. O presente estudo auilia na identificação de melhorias nos processos, servindo de suporte para a Instituição na busca por um melhor desempenho. 2. REVISÃO DA LITERATURA 2.1 Organizações Públicas As organizações públicas precisam adequar-se para atender as novas demandas da população. Entretanto, características como a rigidez na estrutura organizacional, que fazem parte do setor público, em função da descontinuidade administrativa, fazem com que o processo de implantação de mudanças e adaptações seja mais difícil. Para Silva (1993), as peculiaridades do setor público marcam sua estrutura e influenciam as atividades realizadas pelo setor. São elas: a forte resistência às mudanças, marcada por uma estrutura altamente burocratizada, com muitos órgãos de decisão. Johnson et al. (1996) consideram que o fato da propriedade ser pública torna delicados, morosos e compleos vários processos que são mais simples e dinâmicos na empresa privada, ocorrendo um controle público, de conotação política nos serviços prestados pelas empresas públicas. A ação dos servidores públicos no ambiente de trabalho ocorre conforme as rotinas de métodos de trabalho, de modo relativamente estável e duradouro, o que procede no resultado almejado. Portanto, é necessário que o gestor público compreenda o andamento dos processos de trabalho, de onde originam os horizontes de eaustão e os pontos de crise. Além disso, deve-se observar a geração de valor nas organizações, tanto públicas quanto privadas, nos processos de produção de bens ou serviços (BERGUE, 2005). Tradicionalmente, os processos de trabalho das instituições públicas brasileiras são burocráticos e possuem, muitas vezes, elevado apego às normas, que podem ser consideradas absolutas. Dependendo de determinada situação, passam a valer as regras elaboradas, por sempre ter sido assim, não há o questionamento da legislação e do modus operandi, ou de outras questões envolvidas (BIAZZI e MUSCAT, 2007). De acordo com Ferreira et al. (2008), a reforma da administração pública tem em vista o fortalecimento da governança, através da mudança do modo de administração pública burocrática, rígida e ineficiente para a adoção de uma administração pública gerencial, na qual prevalece a eficiência e a fleibilidade, na busca do atendimento da cidadania. Neste sentido, Araújo e Alvarez (2009), ressaltam que o objetivo da nova gestão 2

pública consiste em substituir a gestão pública tradicional por processos e técnicas de gestão de tipo empresarial. Além disso, os autores afirmam que a preocupação com os problemas de gestão deiam de ser a principal e única preocupação passando a atenção a centrar-se em um fenômeno mais compleo que é a governação. 2.2 Processos O estudo dos processos de uma organização pode norteá-la não apenas para inovação e mudança, mas, para novos modelos organizacionais mais leves e fleíveis, tornando a organização mais competitiva, sendo uma característica fundamental para enfrentar as crescentes compleidades do ambiente. Johansson e Mchugh (1995) definem processo como o conjunto de atividades ligadas, que recebem um insumo e o transformam adicionando valor, criando um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaio da cadeia produtiva. Para Harrington (1993) um processo nada mais é do que um grupo de tarefas interligadas, que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos. De acordo com Oliveira (2006), processo é um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e suplantar as necessidades e epectativas dos clientes internos e eternos. Valle e Oliveira (2009) classificam os processos em Primários (tem relação direta com o cliente e que impactam diretamente nele); Chaves (alto custo para a organização e alto impacto para o cliente eterno) e Críticos (tem relação direta com a estratégia de negócio da empresa, ou seja, estão diretamente alinhados com a estratégia de negócio). O autor utiliza uma tabela para facilitar a classificação dos processos, adotando como base o custo para a empresa versus o impacto no cliente, em uma escala de baio, médio e alto, conforme a Figura 1. Villela (2000) declara que um processo deve dispor de entradas (insumos), saídas (resultados), tempo, espaço, ordenação, objetivos e valores que, interligados logicamente, irão resultar em uma estrutura para fornecer produtos ou serviços ao cliente, sendo a sua compreensão um fator essencial para o sucesso de qualquer negócio. Em outra análise, uma organização é tão efetiva quanto forem os seus processos, pois eles são responsáveis pelo que será ofertado ao cliente (JOHANSSON e MCHUGH, 1995). 3

Figura 1 - Processos primários e chaves Fonte: Valle e Oliveira (2009) Entender como funcionam os processos e quais são os tipos eistentes é importante para determinar como eles devem ser gerenciados para a obtenção do máimo resultado. Afinal, cada tipo de processo tem características específicas e deve ser gerenciado de maneira específica. 2.3 Mapeamento de Processos A modelagem de processos tem como objetivo criar um modelo de processos por meio da construção de diagramas operacionais sobre seu comportamento, viabilizando a consolidação do conhecimento e a formulação de mudanças estruturais garantindo que a empresa cumpra a sua missão, atendendo as estratégias necessárias para o seu sucesso. Segundo Villela (2000), o mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial, analítica e de comunicação essencial para líderes e organizações inovadoras que intencionam promover melhorias ou implantar uma estrutura voltada para novos processos. Ainda de acordo com o autor, o mapeamento dos processos também ganha importância por sua função de registro e documentação histórica da organização. Uma vez que o aprendizado é construído com base em conhecimentos e eperiências passadas dos indivíduos (conhecimento implícito ou tácito), a organização não pode se arriscar, em função de seus funcionários migrarem de um emprego para outro ou se aposentarem, a perder lições e eperiências conseguidas ao longo de muitos anos. Para Valle e Oliveira (2009), a modelagem dos processos de negócio deve atingir os seguintes objetivos: entendimento, aprendizado, documentação e melhoria, aos quais podese aplicar o ciclo PDCA, visando a busca da melhoria contínua, conforme mostra a Figura 2. 4

Figura 2 - Ciclo do processo de mapeamento Fonte - Valle e Oliveira (2009) Conforme Correia et al. (2002), geralmente o mapeamento de processos adota três etapas: a primeira é a definição de fronteiras e dos clientes do processo, considerando os principais inputs (entradas) e outputs (saídas) e tudo o que envolve o fluo de trabalho; a segunda são as entrevistas com os responsáveis pelas atividades desempenhadas nos processos e a pesquisa nos documentos da empresa; e após, a terceira etapa é a criação do modelo baseado na informação adquirida e revisão detalhada desse modelo conforme a lógica do ciclo de author-reader. O mapeamento dos processos eige que todas as áreas funcionais da organização precisam estar integradas, participando e entendendo a importância do processo como um todo, sendo fundamental para a geração de inovações e melhorias do trabalho, resultando na eficiência dos processos, por meio da organização/reorganização e formalização dos mesmos (VILLELA, 2000). 3. METODOLOGIA DO ESTUDO O presente estudo caracteriza-se como estudo de caso, definido por Yin (2005) como sendo uma estratégia de pesquisa que busca eaminar um fenômeno dentro do seu conteto. Segundo Gil (2006), o processo de coleta de dados no estudo de caso é mais compleo que o de outras modalidades de pesquisa. No estudo de caso utiliza-se sempre mais de uma técnica de coleta. Os resultados obtidos neste tipo de estudo devem ser gerados pela convergência ou pela divergência das observações coletadas de diferentes procedimentos. Para o estudo utilizou-se como técnicas de coleta de dados, entrevistas com os servidores da Coordenadoria além de pesquisa documental. A análise documental foi realizada com base no material disponibilizado pela Instituição, através de relatórios de gestão, plano de desenvolvimento institucional, além de informações disponíveis no site da Universidade. 5

4. RESULTADOS A Pró-Reitoria de Planejamento é um órgão de direção e assessoria, ligado diretamente à reitoria. É responsável por coordenar todas as atividades relacionadas ao planejamento, orçamento e modernização administrativa no âmbito da Universidade, sendo composta por cinco Coordenadorias específicas, dentre elas a Coordenadoria de Planejamento Informacional onde foi realizado o estudo em questão. No primeiro momento, com o objetivo de identificar os processos da coordenadoria, foram realizadas entrevistas, onde os dados coletados foram listados, numerados e classificados de acordo com o tempo utilizado no desenvolvimento da atividade e o grau de importância para a instituição, em uma escala de baio, médio e alto conforme o Quadro 1. Processos identificados na Coordenadoria de Planejamento Informacional (COPLIN) 1 Elaborar o Plano de Gestão (período de 4 anos) 2 Avaliar anualmente o Plano de Gestão 3 Elaborar o PDI (5 anos conforme legislação do MEC) Tempo utilizado no desenvolvimento da atividade Grau de importância para a instituição Baio Médio Alto Baio Médio Alto 4 Avaliar e Atualizar o PDI de acordo com as demandas emergentes 5 Atualizar e disponibilizar os indicadores institucionais 6 Criar o Sistema de Gerenciamento de Informações junto com o CPD 7 Atualizar as informações na web 8 Consolidar o Planejamento como instrumento de gestão e integração da comunidade universitária 9 Inserir novos padrões operacionais e de desempenho institucional por meio do aprendizado organizacional Quadro 1: Identificação dos processos realizados na Coordenadoria. Fonte: pesquisa 2010 Após a obtenção dos dados, os processos foram classificados em uma tabela, adaptada do modelo de Valle e Oliveira (2009), que propõe a relação entre o custo para a empresa e o impacto nos clientes, para classificar os processos em primários, chaves e críticos. Neste estudo verificou-se a necessidade de adaptar o modelo à realidade da instituição, optando-se por utilizar a relação entre o tempo utilizado no desenvolvimento da atividade e o grau de importância para a instituição, conforme o quadro 2. 6

Quadro 2: Classificação dos processos em primários, chaves e críticos Fonte: adaptado de Valle e Oliveira (2009) Por meio do Quadro 2 foi possível identificar que o processo mais crítico da Coordenadoria é o processo 1. Os processos 3, 6 e 8 são os processos chaves e os demais ficaram classificados como processos primários. A etapa a seguir trata-se da descrição de todas as atividades e tarefas realizadas durante o processo crítico, conforme verificado no Quadro 3. Local: Coordenadoria de Planejamento Informacional Nome do Processo: Plano de Gestão Início do Processo: Definir o processo e a metodologia para elaboração do plano de gestão Fim do Processo: Encaminhar memorando de divulgação do Plano de Gestão e resolução aos dirigentes (Reitor, Vice-Reitor, Diretores) Descrição das Atividades e Tarefas do processo crítico 1 Coordenadoria define o processo e a metodologia para a elaboração do plano de gestão 2 Coordenadoria realiza reuniões com os Dirigentes (reitor e vice-reitor) 3 Coordenadoria promove a sensibilização junto aos Pró-Reitores 4 Coordenadoria realiza seminário de Gestão a fim de divulgar e discutir as propostas 5 Coordenadoria realiza reuniões de trabalho com todos os gestores institucionais 6 Coordenadoria elabora o formulário do Plano de Gestão contendo a missão, visão e valores, solicitando sugestões para contribuições de ações 7 Coordenadoria disponibiliza para a comunidade, formulário para consulta on line no site da Pró-Reitoria de Planejamento 8 Coordenadoria realiza reunião de trabalho com os gestores institucionais para consolidação do plano de gestão 9 Coordenadoria elabora plano de gestão 10 Pró-Reitoria de Planejamento elabora memorando de encaminhamento do plano de gestão, solicitando aprovação junto ao conselho universitário 11 Pró-Reitoria de Planejamento solicita abertura de processo administrativo no setor de protocolo geral 12 Setor de Protocolo encaminha processo ao gabinete do reitor 13 Gabinete do reitor encaminha o processo ao conselho universitário solicitando análise e parecer 14 A comissão de legislação e regimentos recebe processo e elabora um parecer encaminhando o plano de gestão para aprovação na reunião do conselho universitário 15 O conselho universitário realiza discussão e elabora parecer aprovando o processo e encaminha ao gabinete do reitor 16 Gabinete do Reitor encaminha o processo para a PROPLAN/COPLAD solicitando a elaboração de resolução 17 PROPLAN/COPLAD encaminha resolução ao gabinete do reitor para assinatura 18 Reitor assina e encaminha a resolução para a PROPLAN/COPLAD para realizar a divulgação no site da universidade 19 Coordenadoria divulga o plano de gestão no site da Universidade e Pró-Reitoria de Planejamento 20 Coordenadoria encaminha memorando de divulgação do Plano de Gestão e resolução aos dirigentes (Reitor, Vice-Reitor, Diretores) Quadro 3: Atividades e tarefas do processo crítico "Plano de Gestão" da Coordenadoria Fonte: Pesquisa (2010) 7

Por fim, visando atender aos objetivos do estudo, o processo crítico foi mapeado no Bizagi Process Modeler, possibilitando a visualização do fluo de todo o processo, e a interação entre os participantes, conforme pode ser visualizado no Apêndice A. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Conforme o eposto anteriormente, o mapeamento de processos fornece as organizações uma visão sistêmica do processo como um todo, possibilitando identificar todos os envolvidos e as interações entre eles. Diante disto, verificou-se que o estudo em questão fornece inúmeras contribuições para a instituição, dentre as principais destacam-se: Registro e documentação dos processos; Visão sistêmica dos processos críticos; Disseminação no conhecimento dos processos; Definição de prioridades; Definição dos recursos a serem destinados; Orientação para o processo de informatização; Melhoria no fluo das informações; Uniformização e padronização na realização das atividades; Identificação de gargalos e retrabalhos desnecessários. Todas estas contribuições poderão auiliar a Instituição na identificação dos processos mais importantes, que agregam maior valor e os que mais causam impacto aos usuários, ficando mais fácil atribuir prioridades, dirigir e coordenar os recursos e os meios necessários para um melhor desempenho. Referências ARAÚJO, J.; ÁLVAREZ E. J. V. La Modernización Administrativa y La Gobernanza em los Concellos del Eio Atlântico do Noroeste Peninsular. Vigo: Eio Atlântico do Noroeste Peninsular, 2009. BERGUE, S.T. Gestão de Pessoas em organizações públicas: uma abordagem orientada para a Administração Pública Municipal. Caias do Sul, RS: Educs, 2005. BIAZZI, M. R.; MUSCAT, A. R. N. Modelo de Aperfeiçoamento de Processos Administrativos para Instituições Públicas de Ensino Superior Brasileira. In: XXXI Encontro da ANPAD ENANPAD. Anais Eletrônicos. Rio de Janeiro, RJ, 2007. BIZAGI PROCESS MODELER. Versão 1.5.1. Mar 10. Disponível em: <http://www.bizagi.com/inde.php?option=com_content&view=article&id=95&itemid=107>. Acesso em ago. 2010 8

CORREIA, K.S.A.; LEAL F.; PhD ALMEIDA, D. A. A. Mapeamento de processo: uma abordagem para análise de processo de negócio. In: XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção ENEGEP. Anais Eletrônicos. Curitiba, PR.2002. CRUZ, T. Sistemas, Organizações & Métodos - Estudo Integrado das Novas Tecnologias da Informação e Introdução à Gerência do Conteúdo e do Conhecimento. São Paulo: Atlas, 2002. FADUL, E. M. C.; SILVA, P. Retomando o debate sobre a Reforma do Estado e a Nova Administração Pública. In:XXXII Encontro da ANPAD ENANPAD. Anais Eletrônicos. Rio de Janeiro, RJ. 2008. FERREIRA et al. Análise das Deficiências e Possibilidades de Melhorias na Gestão Pública Social: uma eperiência na Secretaria Municipal de Assistência Social de Viçosa. In: XXXII Encontro da ANPAD ENANPAD. Anais Eletrônicos. Rio de Janeiro, RJ. 2008. GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 2006. HARRINGTON, J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. Makron Books. São Paulo: 1993. JOHANSSON, H. J.; MCHUGH, P. Processos de Negócios. São Paulo: Pioneira, 1995. JOHNSON, B. B.; SAES, F. A. M.; TEIXEIRA, H. J.; WRIGHT, J. T. C. Serviços Públicos no Brasil: Mudanças e Perspectivas. Editora: Edgard Blucher Ltda, São Paulo: 1996. OLIVEIRA, D. P. R. Administração de Processos - Conceitos, Metodologia, Práticas. São Paulo: Atlas, 2006. SILVA, J. H. G. O Setor Público no Mundo Contemporâneo. Fortaleza: UFC/UFRR, 1993, 92 p. VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. Análise e modelagem de processos de negócio: foco na notação BPMN (Business Process Modeling Notation). São Paulo: Atlas, 2009. VILLELA, C. S. S. Mapeamento de Processos como Ferramenta de Reestruturação e Aprendizado Organizacional. Dissertação de M. Sc. PPEP/UFSC, Florianópolis, SC, Brasil, 2000. Disponível em http://www.portaldeconhecimentos.org.br/inde.../processos_e_mapeamento.pdf. YIN, R. K. Estudo de caso: Planejamento e métodos. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. 9

Apêndice A - Mapeamento do processo crítico identificado na pesquisa 10