Relatório Percepção das Consultoras acerca do cenário e práticas de Gestão de Pessoas (RH) do Tribunal de Contas

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1 Relatório Percepção das Consultoras acerca do cenário e práticas de Gestão de Pessoas (RH) do Tribunal de Contas (Produto 2) TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICÍPIOS DO ESTADO DA BAHIA PROGRAMA DE MODERNIZAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLE EXTERNO DOS ESTADOS, DISTRITO FEDERAL E MUNICÍPIOS BRASILEIROS - PROMOEX 1

2 Recife/PE, 06 de agosto de 2010 Ao: TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICÍPIOS DO ESTADO DA BAHIA Programa de Modernização do Sistema de Controle Externo dos Estados e Município - PROMOEX Como parte integrante do Programa de Modernização do Sistema de Controle Externo dos Estados e Municípios PROMOEX, promovido pelo governo federal, a presente consultoria tem como objetivo desenvolver um trabalho voltado para adequação e definição de uma nova política de gestão de pessoal do Tribunal de Contas dos Municípios da Bahia. Este relatório apresenta a percepção das consultoras acerca das políticas e práticas vigentes do TCM-BA, com base na análise documental, entrevistas e observação em campo. O objetivo deste pré-diagnostico, nesta visão inicial da estrutura organizacional e da gestão das pessoas no tribunal, acompanhada posteriormente de uma avaliação mais fundamentada, é propor ações de melhoria na política de gestão de pessoas do Tribunal de Contas dos Municípios da Bahia. Cibelli Maria Pinheiro de Almeida Diretoria Executiva 2

3 I. INTRODUÇÃO A gestão de pessoas passa por grandes transformações em todo o mundo, tanto em organizações privadas quanto em organizações públicas. Essas transformações vêm sendo causadas pelas significativas mudanças sócio-econômicas que têm impactado a sociedade e os meios de produção no contexto de um ambiente globalizado onde a diferenciação e a competitividade são fatores críticos de sucesso. Nas organizações públicas, o fator diferenciação é mais apropriado e faz-se presente com avanço da implementação modernas práticas de gestão levando às organizações do estágio de tradicionalismo para o estágio de modernização. As práticas tradicionais são caracterizadas pelo controle como referencial no trato das relações de trabalho. Contudo, para que ocorra a diferenciação é mister que existam políticas pautadas em estratégias que contemplem competências alinhadas com a visão, missão e valores da organização e focalizadas na produtividade. Assim, é fundamental a implementação de um novo conjunto de políticas e práticas de RH destinada à viabilização das estratégias utilizadas para colocar em prática a missão e alcançar a visão. Enfim, o êxito da organização para tornar-se diferenciada está vinculado à valorização das pessoas que se traduz pela existência de um ambiente de trabalho onde elas sejam tratadas humana e profissionalmente para que possam agregar valor ao negócio, mediante o comprometimento e motivação para ação empreendedora. 3

4 Mudar do modelo tradicional caracterizado pelo controle para a implementação de uma estratégia de valorização das pessoas, requer a implementação de práticas de RH adequadas a essa nova realidade. Para que isto ocorra, é fundamental o entendimento e aceitação desta mudança mediante o comprometimento e efetivo envolvimento da liderança para que a gestão de pessoas esteja alinhada com a estratégia da organização. É preciso mudar. Transformar não só no sentido dos recursos tangíveis e tecnológicos, mas no sentido da mudança das pessoas nas organizações, do que elas pensam, de como agem, do quanto estão fortalecidas emocionalmente para continuarem agregando e gerando resultados mais rápidos e eficientes em suas organizações. Neste contexto a Consultoria percebe a necessidade de proporcionar meios e recursos para uma política de RH com ênfase nas atividades operacionais e burocráticas, para a introdução de uma visão estratégica, em que se busca aliar a gestão de recursos humanos às políticas e estratégias organizacionais. II. OBJETIVO Este relatório permite apresentar a percepção da consultoria sobre aspectos relacionados à estrutura organizacional e às práticas de Recursos Humanos de modo que as informações norteiem o desenvolvimento dos trabalhos. 4

5 III. DESENVOLVIMENTO DOS TRABALHOS O desenvolvimento dos trabalhos orientou-se pelas especificações contidas na FASE 1 Realização de diagnóstico da área de Recursos Humanos do Tribunal de Contas dos serviços contratados. Para tanto, buscou-se enfocar os seguintes aspectos para a análise: 1) Estrutura organizacional relacionada ao modelo de funcionamento do TCM-BA, à organização do trabalho e ambiente físico de trabalho. 2) Práticas de Recursos Humanos relativo às atuais sistemáticas implementadas no TCM-BA. Os insumos utilizados para concluir sobre esta percepção, consistiram de: legislação aplicável ao Tribunal; organograma funcional; relatório de atividades; entrevistas amostrais; reconhecimento do ambiente físico de trabalho. A seguir, estão detalhadas as percepções extraídas a partir da análise do quanto verificado. 1) Estrutura Organizacional a) Organograma funcional: da análise do documento, identificou-se que existem modificações introduzidas e não contempladas, por exemplo: Auditoria de Demanda Externa, Ouvidoria e PROMOEX. Para o desenvolvimento dos trabalhos, o reconhecimento da organização do trabalho é relevante e serão consideradas as informações a serem mapeadas durante a etapa de levantamento das atribuições dos servidores. 5

6 b) Funções relativas a Recursos Humanos (RH): a ênfase é administração de pessoal, através da GEPES Gerência de Pessoal que se vincula à Coordenadoria de Administração CAD. As atribuições da área referem-se a controle, pagamento e movimentação de pessoal. Adicionalmente a Assessoria Técnica de Planejamento e Modernização Administrativa ATP cuida de algumas ações relacionadas a RH: treinamento e desenvolvimento e sensibilização para a qualidade de vida. c) Assessoria de Comunicação: evidencia-se que a estrutura existente tem atribuições voltadas para as atividades externas (jornalismo), inexistindo práticas implementadas para a comunicação interna, em especial endomarketing ferramenta de suporte à gestão de pessoas para atuar em mudança organizacional. O projeto em desenvolvimento envolve mudança cultural, consequentemente as ações de comunicação interna serão necessárias para a implementação das etapas planejadas. d) Ambiente físico de trabalho: as instalações do TCM-BA estão localizadas em ambientes distintos, percebendo-se que há diferenciação quanto aos aspectos ergonômicos pertinentes (layout, organização, iluminação e ventilação), sendo que os ambientes localizados no terceiro andar evidenciam melhores condições ergonômicas. 6

7 2) Práticas de Recursos Humanos Para emitir a percepção sobre as Políticas e Práticas de Recursos Humanos do TCM-BA, buscou-se analisar os aspectos relacionados aos subsistemas descritos a seguir: a) Suprimento de RH: este subsistema diz respeito às práticas relativas à recrutamento, seleção e integração de servidores. Em função de ser um órgão público, o Tribunal obriga-se à realização de Concurso Público para o provimento de cargos permanentes. Além disto, poderá ingressar em seu quadro servidores de outros órgãos, caracterizados como à disposição e ocupantes de Cargos Temporários. Esta realidade deverá ser considerada na definição das práticas de gestão de pessoas. A integração de servidores é bastante insipiente, consistindo apenas de uma apresentação da pessoa que chega, não sendo possível a disseminação da identidade organizacional (missão, visão e valores), consequentemente é possível que contribua para demora no processo de ambientação, para o agravamento de fatores relativos ao relacionamento interpessoal que interferem na motivação e no comprometimento das pessoas e ainda dificuldades no processo de aprendizagem relativo ao período de experiência. b) Aplicação de RH: subsistema que trata da utilização adequada os recursos humanos. O Plano de cargos existente origina do Plano de Carreira instituído em 1989, com estrutura de cargos modificada em 2001, contempla os 7

8 cargos de provimento permanente relacionados a atividades de nível superior e atividades de nível médio. Não se evidencia as especificações e descrições dos cargos e também os critérios para a manutenção. O Planejamento de alocação é demonstrado através de um quadro onde existe a quantidade de vagas definidas por lei e as posições das vagas, entretanto não se constata a política de alocação de acordo com as necessidades específicas das diversas áreas. Isto posto, não se pode caracterizar a existência de planejamento de recursos humanos. O Plano de Carreira instituído pela Lei 4824 de 19 de janeiro de 1989 é utilizado para realizar as movimentações no âmbito do TCM-BA, entretanto, é considerado desatualizado em função das modificações ocorridas na estrutura de cargos. Além disto, a aplicação da política de progressão funcional encontra-se com atraso e em 2010 estão sendo regularizadas situações pendentes de O desempenho das pessoas é avaliado com o objetivo de pagamento da Gratificação por Desempenho Funcional e utiliza fatores de avaliação específicos para os cargos contemplados na estrutura do Plano de Cargos. A sistemática foi descontinuada em As políticas relativas ao subsistema Aplicação de Recursos Humanos não estão integradas de forma que permita a gestão voltada para a missão do Tribunal. c) Manutenção de Recursos Humanos este subsistema agrega práticas que permitem a organização reter talentos que contribuem para o êxito de suas estratégias. 8

9 A administração de salários é contemplada mediante a prática de remuneração fixa (salário básico) e remuneração variável (gratificação por desempenho funcional). Existe uma estrutura salarial que define as classes e os níveis salariais para o enquadramento das pessoas e uma estrutura de pontuação para o cálculo da gratificação funcional. Além disto, existe a prática de pagamento de anuênio que se encontra atualizada. A definição de política de remuneração adequada aderente às estratégias organizacionais e à política de retenção de talentos é essencial para a diferenciação da organização. Existem indícios de fatores estressantes no ambiente de trabalho decorrente de atividades realizadas, das relações interpessoais e do exercício de papeis organizacionais. Também se evidencia locais de trabalho em condições ergonômicas inadequadas (layout, organização, iluminação e ventilação). Para o Desenvolvimento de Recursos Humanos, existe a prática de encaminhar servidores para a realização de treinamentos considerando a ênfase no desenvolvimento de alguns profissionais. d) Controle de Recursos Humanos: este subsistema consiste em verificação a aplicação das práticas existentes. Evidencia-se que os requisitos definidos para as práticas implementadas são aplicados sistematicamente pelas áreas de Coordenadoria de Administração e Gerência de Pessoal mediante a análise das demandas e instrução dos processos pertinentes. 9

10 Entretanto, não existem indicadores de gestão e auditoria interna relacionada às sistemáticas de recursos humanos. Evidencia-se a disponibilidade de computadores nas áreas envolvidas com as atividades de recursos humanos, contudo os softwares limitam-se às rotinas relativas a controle, movimentação e pagamento de pessoal. IV. CONCLUSÕES As percepções descritas acima caracterizam uma organização que se encontra no estágio de encaminhamento para a modernização com algumas práticas de recursos humanos padronizadas e que necessitam de adequação para aproximar-se da gestão estratégica de recursos humanos o que possibilitará o direcionamento para a visão definida: Ser instituição de excelência no controle externo, contribuindo para o contínuo aperfeiçoamento da administração pública municipal, sendo reconhecido como órgão representativo da sociedade. A implantação do Planejamento Estratégico, projeto que está em fase inicial no TCM-BA, demandará o posicionamento para gestão de pessoas, consequentemente é imprescindível a interação com a consultoria que está conduzindo este projeto a fim de extrair outras percepções que contribuirão para definir as políticas de recursos humanos. 10

11 Outro aspecto relevante é o envolvimento por parte do grupo de trabalho e a receptividade dos gestores para a o bom andamento da implantação das políticas estratégicas de Gestão de Pessoas, o que possibilitará a superação de eventuais dificuldades no decorrer do projeto e também a ação como agentes influenciadores da mudança. Por fim é possível concluir sobre a existência de condições físicas (estrutura, equipamentos e outros) e humanas para o desenvolvimento do projeto, entretanto, ênfase deverá ser dada ao alinhamento conceitual e das percepções mediante um processo de comunicação interna especialmente nos níveis decisórios. Produto elaborado pelas consultoras Cibelli Pinheiro e Maria Sampaio 11

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