PLANO DE GESTÃO 2013
1 Índice 2. Apresentação do documento... 3 3.Introdução técnica ao documento... 4 4.Enquadramento... 5 Áreas de Intervenção, populaçãoalvo e procura externa... 8 Aplicação da Análise SWOT ao ano 2013... 11 Principais Indicadores dos anos 2010, 2011 e 2012... 13 5.Principais necessidades e prioridades a satisfazer no ano de 2013... 14 6.Planificação... 15 7.Projectos de investimento a implementar em 2013... 50 2
2. Apresentação do Documento No sentido de tornar mais homogéneo e de ser assumido como compromisso, é feito o trabalho de planificação transversal a todos os serviços na Casa de Saúde, sendo utilizada uma metodologia comum, com um modelo de apresentação cada vez mais homogéneo, que permita uma linguagem comum de gestão operacional e um fácil reconhecimento de todos. Como tal, com este Documento apresentamos a nossa proposta de Plano de Gestão para 2013. Neste Volume encontramos informação sobre as acções mais importantes que se pretendem levar a cabo no próximo ano, partindo da realidade actual e das diferentes perspectivas que temos. A referência assumida é o documento do XX Capítulo Impulsionados pelo Espírito para recriar a Hospitalidade que definiu as metas de 2013 a 2018. Pretendese um trabalho de todos, realizado em corresponsabilidade e complementaridade, numa missão última que é a Hospitalidade. A Direcção partilha em comum a estratégia definida para o ano 2013, na perspectiva de prosseguirmos no caminho hospitaleiro num serviço de qualidade na Região Autónoma da Madeira, num ano que será extremamente difícil para o país e para a região, em especial em termos económicofinanceiros, com repercussões sociais. 3
3. Introdução Técnica ao Documento O presente documento tem como eixo central, delinear o projecto institucional e elaborar de uma forma colectiva, um plano, com o objectivo de dotar a Casa de Saúde Câmara Pestana de um conjunto de orientações que fundamentem a sua acção de forma projectada e calendarizada. São definidas metas a um prazo mais longo, que passam por objectivos específicos com a identificação dos meios para os alcançar. O planeamento estratégico é fundamental pois traça caminhos para alcançar os objectivos almejados. Na sequência do planeamento estratégico delineado para 2013 2015, surge o Plano de Gestão para 2013. A qualidade que pretendemos almejar só poderá ser obtida com estratégia e planeamento, com linhas traçadas, sempre na perspectiva de responder às necessidades emergentes aliadas ao carisma congregacional. 4
4. Enquadramento A Casa de Saúde Câmara Pestana é gerida pelo Instituto das Irmãs Hospitaleiras do Sagrado Coração de Jesus, uma Instituição Particular de Solidariedade Social (I.P.S.S.), sem objectivos de lucro, com ideais católicos, segundo orientações da Doutrina Social da Igreja. A presença das Irmãs nesta casa iniciouse em 1925 a convite da Junta Geral da época. Foi a terceira casa a ser fundada em Portugal, após a primeira ser a Casa de Saúde da Idanha em 1894 por S. Bento Menni, e fará 87 anos em 2012. A Casa de Saúde Câmara Pestana fica situada na Rua do Lazareto, 125, na freguesia de S. Gonçalo, na periferia da capital madeirense. São Gonçalo tem 7,08 km2 de área e 6.566 habitantes (segundo os Censos de 2011). Esta freguesia é banhada pelo Oceano Atlântico a sul (onde se situa a Casa de Saúde), e tem montanhas a nordeste. É uma das dez freguesias da cidade do Funchal, capital da Região Autónoma da Madeira, uma das mais populosas do país (112.015 habitantes no Funchal 41,8% do total da população da Madeira, 267.938 no total na Madeira). Com a sua posição geográfica, esta cidade foi a primeira criada fora do continente europeu pelos portugueses em 1508. Fez 500 anos em 2008. A CSCP tem como missão: A prestação de cuidados diferenciados e humanizados em saúde mental e psiquiatria, de acordo com as melhores práticas clínicas, com qualidade e eficiência, respeito pela individualidade e sensibilidade do utente, numa visão humanista e integral da pessoa. A CSCP tem como visão: a) Ser um estabelecimento de saúde com intervenção especializada em saúde mental e psiquiatria, inserido na comunidade, em contínua evolução no sentido de uma adequação sistemática e progressiva às necessidades da população em cada momento, enquadrando na 5
assistência prestada, os aspectos médicos e sociais que englobam a dimensão física, psíquica e espiritual da pessoa doente. b) Como instituição de cariz confessional, orientase pelos princípios da Doutrina Social da Igreja. A Casa de Saúde conduz a sua actividade no respeito pelos valores do Instituto das Irmãs Hospitaleiras do Sagrado Coração de Jesus: Serviço aos doentes e necessitados Sensibilidade para com os excluídos Acolhimento libertador Saúde integral Qualidade profissional Humanização de cuidados Ética na actuação Consciência histórica. Sendo a única instituição com internamento para doentes do sexo feminino do foro psiquiátrico e de saúde mental na Região Autónoma da Madeira (RAM), desempenha um papel importante no sector social da ilha, posição essa imprescindível e intransmissível. Assim a procura é totalmente provinda de todos os cantos do Arquipélago, tendo ainda alguns internamentos provindos de turistas ou pessoas de passagem pela ilha. Tendo em conta a densidade populacional, os internamentos são em grande parte provindos da cidade do Funchal, Câmara de Lobos e Santa Cruz. São também factor a ter em conta, a alta percentagem de reinternamentos, na ordem dos 65%. Ao longo dos anos este Centro foi evoluindo, e proporcionou sempre as melhores condições possíveis de acordo também com a evolução da ciência. A lotação chegou a 6
ser acima dos 500 utentes mas a perspectiva asilar e de internamento tem sido abandonada na procura de uma maior intervenção prócomunitária e reabilitadora. A Casa de Saúde depois de reduzir em 1998 a sua lotação para 350 camas não tem sofrido grandes alterações no movimento de utentes. Há que realçar que actualmente além das 350 camas intrahospitalares, temos 10 em residências no exterior, em duas unidades de apoio mínimo. 7
Áreas de intervenção, populaçãoalvo e procura externa (tipo de respostas/serviços) Os cuidados prestados na Casa de Saúde Câmara Pestana, abrangem a prevenção, internamento, com intervenção em todas as patologias, reabilitação e reinserção social, quer nos casos que requerem um internamento curto até 30 dias (Unidade S. Bento Menni agudos), quer nos casos de médio e longo internamento (45/60 e mais dias). Assim os utentes são distribuídos pelas Unidades Funcionais de cuidados especializados, segundo critérios clínicos de classificação nosológica, gravidade, quadros clínicos, capacidade e adaptação, facto melhorado com a distribuição das utentes pelas novas instalações (a funcionar desde o início do ano 2010). De referir que todo o edifício sofreu obras de construção e beneficiação nos últimos 10 anos. Todos os utentes internados são do sexo feminino. Temos 10 Unidades de Internamento distribuídas segundo a seguinte especificidade: 1 Unidade Curto Internamento (agudos) 1 Unidade Médio Internamento (subagudos) 3 Unidades Psicogeriatria 2 Unidades Deficiência Mental 2 Unidades Psiquiatria (longo internamento) 1 Unidade de Psiquiatria Unidade de Apoio Máximo E ainda 2 Residências (Unidades de Apoio Mínimo) 8
Estrutura das Unidades: Unidades Serviços N.º de Camas Maria Josefa Psiquiatria Longo Internamento S. João de Deus Deficiência Mental 40 S. Rafael Deficiência Mental 47 40 Sta. Teresinha Psiquiatria Unidade de Vida Apoiada (Unidade de Apoio Máximo) 20 Nª Sra. Fátima Psicogeriatria 36 Sta. Isabel Psicogeriatria 27 S. Bento Menni St. Agostinho Sagrado Coração Psiquiatria Curto Internamento Psiquiatria Médio Internamento Psiquiatria Longo Internamento S. José Psicogeriatria 32 Capacidade Total Camas Internamento Hospitalar 350 36 36 36 Unidade Sta. Luzia Unidade St. Amaro Unidade de Vida Autónoma (Unidade de Apoio Mínimo) Unidade de Vida Autónoma (Unidade de Apoio Mínimo) 5 5 Capacidade Total 360* Quadro Explicativo da Lotação da Casa de Saúde Câmara Pestana * Nesta lotação surgem as duas unidades de Vida Autónoma, dado que a lotação oficial e de internamento é de 350 camas. Na sua estrutura e organização, a Casa de Saúde integra os seguintes serviços: 9
Recepção; Direcção; Serviços Administrativos; Serviços Médicos (Psiquiatria, Clínica Geral, Medicina Dentária, Ginecologia, Neurologia, Oftalmologia); Enfermagem; Nutrição; Serviço Social; Psicologia; Pastoral da Saúde e Serviço Religioso; Fisioterapia e Psicomotricidade; Educação Física; Serviços Lúdicos e SócioTerapêuticos: Ergoterapia e Trab. Manuais; Alfabetização; Música; Teatro; Armazém; Bar; Bazar; Lavandaria, Rouparia e Costura; Cozinha; Manutenção e Apoio Geral; Voluntariado 10
ANÁLISE EXTERNA ANALISE INTERNA Aplicação da Análise SWOT PONTOS FORTES PONTOS FRACOS 100% internamento feminino Saúde Mental e Psiquiatria experiência e serviço reconhecido no exterior boas instalações grande empenho de todos os colaboradores e identificação com a missão fraco poder financeiro da população fraco índice cultural dos utentes e famílias baixo índice cultural do pessoal colaborador dificuldade no trabalho multidisciplinar AMEAÇAS crise económicafinanceira regional, nacional e internacional abertura de camas de psiquiatria no Hospital crise social e motivacional COMBATER estigma social Área da saúde mental menos priorizada má abertura do mercado de trabalho às pessoas com antecedentes de internamento combater a falta de articulação com a rede, promovendo visibilidade e parcerias MELHORAR incrementar o trabalho multidisciplinar apostar na formação para estruturação de chefias e maior identificação das mesmas apostar na formação, acolhimento e integração inicial de colaboradores divulgação de eventos incrementar o conhecimento da actividade da Casa de Saúde a presença e transversalidade da Pastoral da Saúde OPORTUNIDADES altas problemáticas do Hospital/falta de camas na área da geriatria/psicogeriatria previsão de aumento de utentes na área da psiquiatria e saúde mental APROVEITAR dificuldades financeiras que levam ao adiamento da criação de camas hospitalares de psiquiatria maior abertura da sociedade falta de respostas na comunidade participação em eventos/actividades na comunidade que dêem visibilidade ao trabalho desenvolvido na CSCP EMPREENDER reformular trabalho com as famílias criar respostas diferenciadas para utentes reabilitados/em reabilitação, se possível com inserção na comunidade implementar processos e procedimentos com vista à Certificação da Qualidade procurar diversificação de fontes de internamento (Seguradoras, Ordens, etc) promover formação e acompanhamento e compromisso dos Leigos Hospitaleiros 11
A Casa de Saúde tem um papel fundamental na saúde mental na Madeira, dado ser a única instituição (pública ou privada), que tem internamento para utentes do sexo feminino. Mesmo tendo em conta o quadro de crise e recessão económica regional, nacional e internacional, e com critérios de autosustentabilidade e contenção, é tempo de reformular a presença e intervenção na comunidade. Surge premente a reestruturação da intervenção nas residências no exterior, a presença e visibilidade do Centro e procurar responder a necessidades da comunidade envolvente (como por exemplo um projeto de apoio domiciliário). Todavia, qualquer passo nos próximos anos, e atendendo à realidade actual, será na procura de manter a sustentabilidade e estabilidade dos serviços. A Casa de Saúde tem uma imagem sustentada no exterior, sendo que tem sido gerada uma cada vez maior abertura, com interações e parcerias com instituições na área da saúde e não só. Todavia o estigma ainda existe, seja a nível de instituições e técnicos, seja entre os familiares. Este deverá ser um foco de trabalho nos próximos anos. A nível interno é fulcral a contínua aposta na formação e estruturação de chefias internas, promovendo ainda um melhor trabalho interdisciplinar. Para uma aposta efectiva nas chefes de equipa são necessários recursos humanos e um maior apoio na formação e acompanhamento. Será também um triénio de maior aposta na transversalidade e importância da Pastoral da Saúde Os próximos anos serão também marcados pela implementação da Certificação da Qualidade e pela implementação do Plano de Segurança e Emergência. Atendendo à realidade social, deverão os próximos anos ser marcados por algumas oportunidades que surgirão pela necessidade de camas em todas as valências psiquiátricas. 12
Principais Indicadores nos anos 2010, 2011 e 2012 Indicador Operacionais Ano 2010 2011 2012 (1) Número de Camas 360 360 360 Taxa de Ocupação 99 98,3 99 Valor das diárias recebidas 4.880.340,00 2.790.450,00 4.790.000,00 Valor dos reembolsos e comparticipações recebidos 730.636,00 694.509,00 720.000,00 Nº de colaboradores 202 216 220 Nº Médio de camas por colaborador 1,78 1,67 1,64 Número de Consultas Externas 0 0 0 EconómicoFinanceiros Total Proveitos 6.644.753,38 6.646.289,20 6.177.164,00 Total Custos 5.738.165,24 6.084.788,77 5.778.435,00 Resultado Líquido 906.588,14 561.500,43 398.730,00 Prazo médio de Recebimentos 161 420 90* Prazo médio de pagamentos 299 278 120* Nota: dados dos indicadores em 31 de Dezembro (1) Previsão para 31 Dezembro Numa análise breve aos principais indicadores, mesmo sujeito ao impacto da crise em 2012, é certa a autosustentabilidade do Centro, associada à elevada taxa de ocupação. Preocupante é a situação de atraso no pagamento da facturação (de 2011 e parte de 2010) que penaliza a gestão corrente do Centro e todo e qualquer investimento. 13
5. Principais Necessidades e prioridades a satisfazer no ano 2013 A estratégia que pretendemos seguir é elaborada tendo em conta: Impulsionados pelo Espírito a Recriar a Hospitalidade (Documento do XX Capítulo Geral (20122018) A Missão da Casa de Saúde Câmara Pestana Os Eixos Estratégicos Provinciais 201215 O Diagnóstico da situação da Casa de Saúde Câmara Pestana e sua envolvente Plano Estratégico Assistencial Importa referir que atendendo ao percurso dos últimos anos, com a construção da 4ª fase concluída em 2011, os próximos anos serão de sustentação. Isto é, há que sedimentar espaços, infraestruturas e equipas. É momento de não procurar novos e diferentes projectos que impliquem recursos, mas sim aprofundar a intervenção actual, melhorála, diferenciála e todos os projetos que surjam terão que ter em conta os recursos atuais É também um período, aliado à crise, de garantir a autosustentabilidade do Centro, num período que se prevê de fracos recursos e aprofundar o trabalho multidisciplinar. No ano 2013, prosseguimos o percurso prioritário de implementação do processo de certificação da Qualidade EQUASS. Na estrutura organizacional pretendemos prosseguir o fortalecer das chefias intermédias e a sua melhor estruturação e corresponsabilização. 14
6. Planificação A Direcção do Centro e os vários serviços e secções, definiram as acções a desenvolver no Centro, em 2012, para cumprimentos das prioridades do Instituto e aquelas também definidas pela Casa de Saúde. Esta mesma planificação está desenvolvida nos quadros que se seguem por caminho temático. 15
Planificação dos Objectivos e das acções Plano de Gestão 2012 Quadro Explicativo das Iniciais Utilizadas: Tipologia do Objetivo Qualidade do serviço e satisfação dos Interessados Participação e envolvimento dos Utentes e familiares Eficiência e Contenção de Custos Melhoria de Processos Missão Compartida (Cultura Institucional, colaboradores) Criatividade e Inovação Código PEUF ECC MP CRI 16
IV ASSUMIR CRIATIVAMENTE A MISSÃO COMO PROJETO COMUM Linha de ação 1: Promover uma formação contínua e sistemática na identidade e na cultura hospitaleiras em todos os níveis da organização, tendo como referência a Carta de Identidade. Objetivo estratégico 2: Reestruturar o processo de integração e incorporação dos colaboradores no projeto hospitaleiro. 2.1 Introdução dos processos de tutoria nas fases de integração na Instituição Taxa de Novos Colaboradores Tutelados Direção 100% 100% 100% Ação 1: Realização de Formação Inicial aos novos colaboradores % Novos colaboradores dos últimos 2 anos participantes Resp. Formação 80% Novos colaboradores últimos 2 anos AbriMaio 80% Novos colaboradores últimos 2 anos AbriMaio Ação 2: Aplicação de prática tutelada aos novos colaboradores % Colaboradores tutelados Dir. Enfermagem 100% 100% 100% 17
Objetivo estratégico 2: Reestruturar o processo de integração e incorporação dos colaboradores no projeto hospitaleiro. 2.2 Realização de dinâmicas de reflexão sobre a prática hospitaleira, nas equipas de trabalho, que gere sentido de pertença e compromisso Nº de Dinâmicas realizadas Responsável Pastoral da Saúde 1 Reunião por Serviço Ação 1: Realização do Módulo de Identidade e Cultura Hospitaleira na Formação Inicial a novos colaboradores Taxa Participação no Módulo dos participantes na formação Resp. Formação 90100% formandos (AbrilMaio) 90100% formandos (AbrilMaio) Ação 2: Dinamização de reuniões de equipa nas diversas unidades e serviços pela Pastoral da Saúde, assente num guião que reflecte sobra a prática hospitaleira, compromisso e identificação Ata Reunião /Registo de Presenças Responsável Pastoral da Saúde 1 Reunião por Serviços/Unidade Ação 3: Reuniões Quadrimestrais por Unidade/Serviço,, focado s no sentido de pertença e consolidação de equipa Ata Reunião /Registo de Presenças Diretora de Enfermagem 1 Reunião por Serviços/ Unidade 1 Reunião por Serviços/Unidade 1 Reunião por Serviços/Unidade 18
Linha de ação 2: Promover o estilo evangelizador e hospitaleiro das obras, procurando as formas mais adequadas para o garantir, de acordo com cada realidade. Objetivo estratégico 3: Potenciar a dimensão evangelizadora das obras hospitaleiras com cariz eminentemente humanizador e sanador. 3.1 Aprofundamento do estilo evangelizador das obras em equipas multidisciplinares Taxa de Participação dos Colaboradores Responsável Pastoral da Saúde 20% 30% 40% Ação 1: Reflexão com a Equipa Multidisciplinar da prática à luz do documento do XX Capítulo Atas de Reuniões Taxas Participação Respons. Pastoral da Saúde 1 Reunião 1 Reunião Ação 2: Realização do Peddypaper Hospitaleiro Nº de Colaboradores Envolvidos Respons. Pastoral da Saúde Mínimo 40 Colaboradores (24 Abril data provisória) 19
Objetivo estratégico 3: Potenciar a dimensão evangelizadora das obras hospitaleiras com cariz eminentemente humanizador e sanador. 3.2 Divulgação Externa da Identidade Evangelizadora da Obra Hospitaleira Nº Iniciativas Responsável Pastoral da Saúde Mínimo 12 /ano Ação 1: Potenciação da ação pastoral no Secretariado Diocesano da Pastoral com Jornada da Pastoral da Saúde e Participação no Painel da Saúde Participação na Organização Respons. Pastoral da Saúde Painel da Saúde (Abril data provisória) Jornada da Pastoral da Saúde (Outubro data provisória) Ação 2: Divulgação da Identidade da Instituição nas Visitas de Estudo À CSCP Registo de Visitas de Estudo Direção do Centro 100% Visitas de Estudo 100% Visitas de Estudo 100% Visitas de Estudo Ação 3: Divulgação da Identidade Hospitaleira nas Escolas Registos de Presenças nas escolas/nº de alunos envolvidos Respons. Pastoral da Saúde Mínimo 10/ano 20
Objetivo estratégico 4: Potenciar a dimensão evangelizadora e de acompanhamento espiritual da Pastoral da Saúde. 4.1 Capacitação de agentes para uma intervenção diferenciada em saúde mental Nº Agentes Formados Responsável Pastoral da Saúde 100% Agentes P.S. Formados, Mínimo 4 100% Agentes P.S. Formados, Mínimo 4 Ação 1: Formação para agentes de pastoral em saúde mental nas áreas de psicogeriatria, deficiência mental, psiquiatria Nº Agentes Formados Respons. Pastoral da Saúde 100% Agentes P.S. Formados, Mínimo 4 100% Agentes P.S. Formados, Mínimo 4 Ação 2: Elaboração de um novo plano de ação para a catequese diferenciado por áreas: Psicogeriatria, deficiência mental, psiquiatria e acompanhamento Plano Para Aprovação Respons. Pastoral da Saúde Plano para Aprovação da Direção Ação 3: Implementação de um novo plano de ação para a catequese e acompanhamento individual no curto internamento Monitorização do Plano, Registos Respons. Pastoral da Saúde 1 Grupo por área, registos de presença 21
Linha de ação 3: Desenvolver a comunicação institucional, interna e externa, para reforçar o sentimento de pertença ao projeto hospitaleiro e darlhe visibilidade. Objetivo estratégico 5: Potenciar e qualificar a comunicação interna e externa. 5.1 Promoção de iniciativas em articulação com a comunidade envolvente Nº Iniciativas Diretor Gerente Mínimo 3/ano Ação 1: Realização da IX Semana Aberta em Outubro 2013 Realização de atividades de divulgação interna e externa (fotos, imprensa) Diretor Gerente Definição de Equipa Organizadora IX Semana Aberta (711 Outubro data provisória) Ação 2: Participação na 11 ª Feira das Vontades PEUF Stand da CSCP em comunhão com a Âncora Diretor Gerente Presença Stand na Feira 22
Objetivo estratégico 5: Potenciar e qualificar a comunicação interna e externa. 5.2 Dinamização e atualização de canais de comunicação (intranet, páginas web, redes sociais, etc) MP Nº Atualizações Diretor Gerente Mínimo 9/ano Ação 1: Dinamização da página web da CSCP com reformulação da mesma MP Reestruturação da página web Diretor Gerente 1º Quadr. Reformulação página web Ação 2: Atualização mensal da página web do Centro MP Atualização mensal com registo (Nº Atualizações) Diretor Gerente 1 Atualização 3 Atualizações 4 Atualizações Ação 3: Criação do Procedimento de Divulgação de Comunicações no CentroParticipação na 11 ª Feira das Vontades MP Procedimento criado e difundido Diretor Gerente/Eq. Qualidade Procedimento disseminado 23
Objetivo estratégico 5: Potenciar e qualificar a comunicação interna e externa. 5.3 Divulgação nos meios de comunicação social Nº notícias referentes à CSCP Diretor Gerente Mínimo 1 Quadr. Mínimo 1 Quadr. Mínimo 1 Quadr. Ação 1: Divulgação de Eventos e datas significativas (Festa de S. Bento Menni, Semana Aberta, Festa Natal..) Nº notícias publicadas /divulgadas na imprensa Diretor Gerente Mínimo 1 Quadr. Mínimo 1 Quadr. Mínimo 1 Quadr. Ação 2: Promoção do modelo hospitaleiro de S. Bento Menni em datas festivas da Congregação Nº iniciativas de promoção do modelo hospitaleiro na imprensa e em datas festivas (nº divulgações) Respons. Pastoral da Saúde Mínimo 1 Quadr. Mínimo 1 Quadr. Mínimo 1 Quadr. 24
Objetivo estratégico 6: Desenvolver a partilha de conhecimento e de boas práticas intra e entre centros. 6.1 Desenvolvimento de sinergias entre centros no âmbito de projetos Nº iniciativas com outros centros Diretor Gerente Minimo 1 Quadr. Mínimo 1 Quadr. Minimo 1 Quadr. Ação 1: Realização conjunta de intercâmbios de utentes em reabilitação dos dois centros (Adaptação do trabalho protegido) Nº utentes em intercâmbio de reabilitação Dir. Enferm. Mínimo 1 utente Mínimo 1utente/ano Ação 2: Realização de convívios cruzados entre utentes dos dois centro Nº convívios entre utentes dos dois centros Dir. Enferm. Mínimo 1 Quadr. Mínimo 1 Quadr. Mínimo 1 Quadr. PasseiosConvívios entre colaboradores dos dois centros Nº passeios convívio entre colaboradores dos dois centros Diretor Gerente Mínimo 100 Colaboradores Ação 3: Preparação da Organização conjunta das III Jornadas Hospitaleiras de Saúde Mental (CSCP/CRPSF) Constituição da Comissão Organizadora Conjunta Direção CSCP + Direção CRPSF Constituição da Comissão Conjunta 25
Objetivo estratégico 7: Projetar o Modelo Hospitaleiro como referência no âmbito da saúde mental 7.1 Participação em reuniões estratégicas e fóruns de discussão sobre saúde mental Nº participações Diretor Gerente 100% Reuniões participadas Ação 1: Participação nas reuniões do Conselho Regional de Saúde Mental Nº reuniões Conselho Reg. Saúde Mental Diretor Gerente 100% Reuniões participadas 26
Objetivo estratégico 7: Projetar o Modelo Hospitaleiro como referência no âmbito da saúde mental 7.2 Incentivo à participação em eventos científicos, com a apresentação de posters, comunicações, artigos, etc. Nº trabalhos apresentados /divulgados Direção Técnica Mínimo 1/ano Mínimo 1 /ano Ação 1: Apresentação de posters de projetos realizados ou ainda comunicações livres Nº posters divulgados Direção Técnica 27
Objetivo estratégico 7: Projetar o Modelo Hospitaleiro como referência no âmbito da saúde mental 7.3 Divulgação de trabalhos em revistas científicas Nº trabalhos divulgados Direção Técnica 100% trabalho divulgados Ação 1: Análise de propostas de trabalhos de investigação com apresentação à Direção do Instituto para parecer sobre apoio a facultar Parecer às propostas de trabalhos de investigação Direção Técnica 100% pareceres 100% pareceres 100% pareceres 28
Linha de ação 4: Definir o modelo de missão partilhada e de espiritualidade da colaboração e a sua implicação na realização do projeto hospitaleiro. Objetivo estratégico 8: Fortalecer o compromisso efetivo na realização partilhada da missão. 8.1 Acompanhamento sistemático às pessoas com funções de responsabilidade liderança na missão MP Nº Reuniões de acompanhamento Chefes de Equipa e Enfermeiros Chefes Dir. Enfermagem 1 /Quadrim. 1 /Quadrim. 1 /Quadrim. Ação 1: Reuniões Quadrimestrais de acompanhamento às Chefes de Equipa e Enfermeiros Chefes MP Reuniões Quadrimestrais Chefes de Equipa Enf. Chefe Dir. Enfermagem 1 /Quadrim. 1 /Quadrim. 1 /Quadrim. Ação 2: Reuniões Individuais de acompanhamento às chefias intermédias MP Reuniões Individuais de acompanhamento Dir. Enfermagem 1 /Quadrim. 1 /Quadrim. 1 /Quadrim. Ação 3: Consolidação das Equipas, com reuniões com a Direção: Qualidade Qualidade e Segurança Reabilitação Equipas/Unidades/Serviços MP Reuniões Mensais Mensais Quadrimestrais Diretor Gerente Dir. Enfermagem 1 Reunião Mensal Mensal Quadrimestral 1 Reunião Mensal Mensal Quadrimestral 1º Semestre 1 Reunião Mensal Mensal Quadrimestral 2º Semestre 29
Linha de ação 5: Promover a formação e o acompanhamento, o compromisso e a articulação dos Leigos Hospitaleiros. Objetivo estratégico 9: Consolidar o processo de Leigos Hospitaleiros (LH) 9.1 Consolidação do itinerário formativo dos grupos LH Nº Reuniões /Eventos Responsável LH 12/ano Ação 1: Potenciação dos encontros mensais à luz do itinerário LH Reuniões Mensais LH, Atas dos Encontros Responsável LH 1 reunião mensal 1 reunião mensal 1 reunião mensal Ação 2: Celebração do X Aniversário do Grupo de Leigos Hospitaleiros Celebração Eucaristica + Convívio Responsável LH Eucaristia 21 Janeiro Ação 3: Reflexão em grupo do tema do ano 2013: Ano da Fé 1 Ação Responsável LH AbrilMaio (data a definir) AbrilMaio (data a definir) 30
Objetivo estratégico 9: Consolidar o processo de Leigos Hospitaleiros (LH) 9.2 Divulgação da proposta LH na comunidade envolvente Nº Iniciativas abertas Responsável LH 1 evento/ano Ação 1: Celebração Eucaristica aberta a todos os colaboradores e ao Grupo de LH do CRPSF Eucaristia Aberta Responsável LH Eucaristia 21 Janeiro Ação 2: Divulgação Interna dos LH 1 Ação Divulgação (data a definir) Responsável LH AbrilMaio (data a definir) AbrilMaio (data a definir) 31
Linha de ação 6: Formar grupos de irmãs e pessoas comprometidas com a missão hospitaleira para desenvolver projetos em realidades geográficas de maior necessidade. Objetivo estratégico 10: Desenvolver experiências de missão partilhada realizando projetos de fronteira. 10.1 Divulgação e sensibilização junto da Comunidade Hospitaleira para o voluntariado missionário Nº de Iniciativas Direção do Centro 1/ano Ação 1: Divulgação da missão da Instiuição em África Ação de Divulgação/ Registo de Presenças Superiora 1 ação de Divulgação 32
V TORNAR VISÍVEL A BOA NOTÍCIA NO MUNDO DO SOFRIMENTO PSÍQUICO Linha de ação 1: Interpretar os critérios fundacionais a partir da opção preferencial pelo mundo do sofrimento psíquico que orientem a resposta a novas formas de sofrimento e à realização de novos projetos. Objetivo estratégico 11: Auscultar novas formas de sofrimento psíquico. 11.1 Identificação de novos problemas ou situações de risco para a saúde mental nas proximidades dos Centros Nº de Ações Dir. Enferm. 3/ano Ação 1: Dinamização da Consulta de Enfª Saúde Mental e Psiquiátrica disponível também para os colaboradores Consulta de Enferm. SMP aberta a utentes em licença de ensaio Dir. Enferm. Abertura da Consulta Ação 2: Dinamização da formação/sensibilização da Âncora (Assoc. Familiares e Amigos) PEUF Realização de 3 formações/sensibi lizações Serv. Social 1 /Quadrim. 1 /Quadrim. 1 /Quadrim. 33
Objetivo estratégico 11: Auscultar novas formas de sofrimento psíquico. 11.2 Criação de métodos ou recursos que respondam às necessidades emergentes CRI Nº de projetos/program as criados Dir. Enferm. 1/ano Ação 1: Criação de um projeto de Apoio Domiciliário CRI PEUF ~ Projeto de Apoio Domiciliário Dir. Enferm. Estruturação do Projeto para Aprovação da Direção do Centro Ação 2: Reestruturação da Reabilitação CRI Programa /projetos de Reabilitação Dir. Enferm. Estruturação de programas e projetos 34
Linha de ação 3: Estabelecer alianças e acordos estratégicos e operacionais com outras instituições em favor da missão. Objetivo estratégico 13: Desenvolver uma cultura de trabalho em rede, melhoria contínua e investigação 13.1 Revisão de protocolos e parcerias existentes e avaliação do seu contributo para a missão Nº de Acordos /Parcerias renegociadas Diretor Gerente 2/ano Ação 1: Análise das parcerias e renegociação das mais pertinentes ponderando também relatório do questionário de avaliação das parcerias Renegociação de 2 acordos/ parcerias Diretor Gerente Renegociação de 1 parceria Renegociação de 1 parceria Ação 2: Negociação de aprofundamento de parceria com a SRAS/IA Saúde Aprofundamento de Parceria em âmbitos práticos Dir. Gerente/Dir. Instituto. Aprofundamento parceria com a SRAS/IA Saúde 35
Objetivo estratégico 13: Desenvolver uma cultura de trabalho em rede, melhoria contínua e investigação 13.2 Dinamização e participação em projetos de investigação CRI Nº de investigações divulgadas Diretor Gerente 100% realizadas Ação 1: Disponibilização de condições e recursos perante pedidos de investigação CRI Nº de investigações iniciadas Diretor Gerente 100% das aprovadas Ação 2: Apresentação de propostas à Direção do Instituto CRI Nº de propostas enviadas à Direção do Instituto Dir. Gerente. 100% das aprovadas pela Direção com custos 36
Objetivo estratégico 13: Desenvolver uma cultura de trabalho em rede, melhoria contínua e investigação 13.3 Desenvolvimento de iniciativas de combate ao estigma e exclusão social PEUF Nº de iniciativas de combate ao estigma e exclusão social Diretor Gerente 1 Quadrim. 1 Quadrim. 1 Quadrim. Ação 1: Dinamização da Âncora PEUF Nº de ações de formação e sensibilização realizadas pela Âncora Serviço Social 1 Ação por Quadrim. 1 Ação por Quadrim. 1 Ação por Quadrim. Ação 2: Dinamização de Eventos na procura do combate ao estigma Nº de eventos realizados focados no combate ao estigma Dir. Gerente. Semana Aberta (Outubro) Feira das Vontades (Dezembro) Ação 3 : Distribuição nas visitas de estudo de um panfleto a combater o estigma CRI Criação e divulgação do panfleto Serviço Social Criação do Panfleto Divulgação em visitas de estudo Divulgação em visitas de estudo 37
Linha de ação 4: Aplicar o modelo hospitaleiro nos planos e programas, segundo a Carta de Identidade, com especial referência à pastoral da saúde, ao voluntariado e à ética, tornando a sua ação mais significativa no processo assistencial. Objetivo estratégico 14: Consolidar na prática diária dos Centros, o Modelo Hospitaleiro. 14.1 Dinamização de práticas que evidenciem o protagonismo da pessoa assistida e seus familiares PEUF PIIs realizados e monitorizados Eq. Qualidade 60% PIIs realizados 100% PIIs realizados 100% PIIs realizados Ação 1: Realização e monitorização dos PIIs PEUF PIIs de todos os utentes realizados Eq. Multisdiciplinar Monitorização aos PIIs com relatório (Jan) Monitorização a 100% PIIs Monitorização a 100% PIIs Ação 2: Criação e Dinamização do Grupo de Autorepresentação das Utentes (Empowerment) PEUF Nº Reuniões do Grupo de Auto Representação Dir. Enferm. Criação do Grupo de Auto Representação Dinamização do Grupo de AutoRepresentação (1 Reunião Quadrim.) Dinamização do Grupo de Auto Representação (1 Reunião Quadrim.) 38
Objetivo estratégico 14: Consolidar na prática diária dos Centros, o Modelo Hospitaleiro. 14.2 Implementação dos sistemas de Certificação e Acreditação da Qualidade em Saúde Certificação EQUASS Diretor Gerente Auditoria Externa EQUASS 100% PIIs realizados Ação 1: Auditoria Final do Processo de Certificação EQUASS Relatório de Auditoria Final Diretor Gerente Relatório Final de Auditoria Monitorização a 100% PIIs Ação 2: Implementação do Plano Anual de Auditorias Auditorias executadas Eq. Qualidade Cumprimento do Plano a 100% Cumprimento do Plano a 100% Cumprimento do Plano a 100% Ação 3: Implementação de ações desencadeadas em processo de acções de melhoria, corretivas e preventivas Nº de Ações desencadeadas em processo de melhoria Eq. Qualidade 50% ações de melhoria implementadas 90 a 100% ações de melhoria implementadas 90 a 100% ações de melhoria implementadas 39
Objetivo estratégico 14: Consolidar na prática diária dos Centros, o Modelo Hospitaleiro. 14.3 Realização de projetos de proximidade e continuidade de cuidados Ação 1: Referenciação de Casos por Nota de Alta Médica e outros técnicos Nº Cartas de Referenciação Nº Cartas de Alta e Referenciação Direção Técnica Dir. Clínica Nº de Cartas de Alta Encaminhadas com Referenciação Ação 2: Referenciação de Casos por Nota de Alta de Enfermagem Nº Cartas de Alta e Referenciação Dir. Enfermagem 40
Objetivo estratégico 14: Consolidar na prática diária dos Centros, o Modelo Hospitaleiro. 14.4 Qualificação da Pastoral da Saúde nos programas de intervenção das diferentes áreas assistenciais Nº reuniões da Equipa da Pastoral Respons. Pastoral da Saúde Mínimo 1 Quadr. Mínimo 1 Quadr. Mínimo 1 Quadr. Ação 1: Reestruturação das equipas da catequese Nova equipa de Agentes de Pastoral Respons. Pastoral da Saúde Nova Equipa com formação Nova Equipa com formação Ação 2: Dinamização e acompanhamento dos agentes da pastoral Atas Respons. Pastoral da Saúde 1 Reunião por Quadrim. 1 Reunião por Quadrim. 1 Reunião por Quadrim. Ação 3: Intervenção do Assistente Espiritual nos PIIs integrando a Equipa Interdisciplinar Nº de PIIs com objetivos da responsabilidade do Assistente Espitirual Responsável Pastoral da Saúde Intervenção nos PIIs Intervenção nos PIIs Intervenção nos PIIs (registos de participação) 41
Objetivo estratégico 14: Consolidar na prática diária dos Centros, o Modelo Hospitaleiro. 14.5 Promoção do Voluntariado e sua integração nos programas assistenciais diferenciados Registos de Presença dos Voluntários Respons. Voluntariado 100% Voluntários 100% Voluntários 100% Voluntários Ação 1: Potenciação da formação e momentos de reflexão e diálogo com os Voluntários Atas dos Encontros e registos de presença Respons. Voluntariado 100% Atas 100% Atas 100% Atas Ação 2: Implementação do Procedimento relacionado com os Voluntários Procedimento Implementado Respons. Voluntariado Disseminação do Procedimento Monitorização da Implementação do Procedimento Ação 3: Elaboração de um processo individual por voluntário Ficha Individual por Voluntário Respons. Voluntariado 100% Voluntários 100% Voluntários 100% Voluntários 42
Objetivo estratégico 14: Consolidar na prática diária dos Centros, o Modelo Hospitaleiro. 14.6 Dinamização de iniciativas de reflexão e formação sobre bioética na área da saúde mental Divulgação da nova Comissão de Ética Dir. Gerente Divulgação interna da Comisão de Ética Ação 1: Reestruturação da Comissão de Ética (sob orientação e definição da Direção do Instituto) MP Comissão de Ética Reestruturada Direção do Centro Nova Comissão de Ética 1 Reunião 43
Objetivo estratégico 14: Consolidar na prática diária dos Centros, o Modelo Hospitaleiro. 14.7 Implementação do Manual de Políticas de Gestão de Recursos Humanos desenvolvendo uma cultura de melhoria contínua de desempenho Avaliação de Desempenho Anual com referenciação de necessidades formativas Dir. Gerente 90% a 100% Colaboradores Avaliados Ação 1: Avaliação de Desempenho Anual Avaliação de desempenho a todos os colaboradores Dir. Gerente 40% Colaboradores Avaliados 40% a 50% Colaboradores Avaliados Ação 2 : Diagnóstico de Necessidades de Formação Relatório de Necessidades de Formação Recursos Humanos Recolha das Necessidades de Formação Relatório de Necessidades de Formação 44
Objetivo estratégico 14: Consolidar na prática diária dos Centros, o Modelo Hospitaleiro. 14.8 Aplicação do Manual de Procedimentos Administrativos MP Manual de Proc. Adm. Revisto e divulgado Dir. Administrativa Revisão do Manual de Proc. Adm. Ação 1: Validação do Manual de Proc. Administrativos pela Direção do Instituto com Dir. Administr. MP Manual de Proc. Adm. Revisto aprovado Dir. Administrativa Revisão do Manual de Proc. Adm. Ação 2 : Implementação do Manual de Procedimentos Administrativos revisto MP Divulgação Interna do Manual de Proc. Adm. Dir. Administrativa Implementação do Manual revisto 45
Linha de ação 5: Gerir a área económica e financeira garantindo a sustentabilidade e viabilidade das obras e a diversificação das fontes de financiamento. Objetivo estratégico 15: Garantir a sustentabilidade e a viabilidade das obras hospitaleiras. 15.1 Consolidação do processo de planificação, monitorização e avaliação da performance da gestão económicofinanceira do IIHSCJ ECC Relatórios Quadrimestrais e Anuais Dir. Gerente Relat. Quadr (a enviar em Maio) Relat. Quadr (a enviar em Setembro) Relat. Quadr (a enviar em Jan 2014 ) e Anual (a enviar em Fev 2014) Ação 1: Monitorização Quadrimestral e Anual da performance de gestão ECC Relatório de Avaliação Quadr. E Anual Cumprimento dos Rácios Prioritários Taxa de Ocupação Custo Produt. Índ. Cust. Pessoal Liquidez Reduzida Liquidez Imediata Prazo Med. Receb Rentab. Oper. Serv Margem Dia Inter. Dir. Gerente 1 Quadr. 1 Quadr. 1 Quadr. 1 Anual 98,5% 62% 60% 7,00 0,60 90 dias (fat. Atual) 8,00 3,90 Ação 2: Avaliação Quadrim. dos fatores com impacto nos rácios e introdução de melhorias se neessário ECC Notificação dos Desvios e ações corretivas analisadas pela Direção Dir. Gerente Análise aos Desvios em Direção e definição de ações a tomar Análise aos Desvios em Direção e definição de ações a tomar Análise aos Desvios em Direção e definição de ações a tomar 46
Objetivo estratégico 15: Garantir a sustentabilidade e a viabilidade das obras hospitaleiras. 15.2 Fortalecimento da estratégia institucional de sobriedade, contenção de custos e racionalização de recursos ECC Relatório Quadrimestral de Custos Dir. Gerente 1/ Quadrim. 1/ Quadrim. 1/ Quadrim. Ação 1: Avaliação e análise quadrimestral de custos (desvios /maiores diferenças) ECC Relatório Quadrimestral de Custos Dir. Gerente 1/ Quadrim. 1/ Quadrim. 1/ Quadrim. Ação 2 : Contenção de custos nos medicamentos e dispositivos clínicos ECC Controle Quadrimestral e Redução Anual Dir. Enferm. Farmacêutico Controle Quadr. Controle Quadr. Controle Quadr. Redução Anual 1% Ação 3: Reuniões Quadrimestrais com as Chefias Intermédias com foco na sobriedade e autosustentabilidade ECC Ata e Registo de Presenças Dir. Enfermagem 1/ Quadrim. 1/ Quadrim. 1/ Quadrim. 47
Linha de ação 7: Impulsionar respostas de missão, com formas simples e inseridas na sociedade, orientadas por uma sensibilidade especial pelos pobres que estão fora das nossas estruturas, com cunho de gratuidade e caráter intercongregacional. Objetivo estratégico 17: Estabelecer parcerias de cooperação em rede com outras instituições que respondam a situações de pobreza social. 17.1 Participação ativa na Rede Social CRI Nº Parcerias Dir. Gerente Mínimo 2/ano Ação 1: Desenvolvimento da parceria com a Caritas, com colaboração em peditórios CRI Execução da Parceria Dir. Gerente Colaboração num peditório Colaboração num peditório Ação 2: Desenvolvimento da parceria com a AFARAM CRI Criação da Parceria Dir. Gerente. Semana Aberta/ Referenciação de Utentes 48
Objetivo estratégico 17: Estabelecer parcerias de cooperação em rede com outras instituições que respondam a situações de pobreza social. 17.2 Colaboração em iniciativas de resposta local Nº Iniciativas Dir. Gerente Mínimo 2/ano Ação 1: Iniciativas Conjuntas Segurança Social / CSCP CRI Internamento em Lar de Utentes Dir. Gerente Mínimo 2 utentes /ano Ação 2: Participação em SOS perante situações extraordinários na Região CRI Internamentos por via de catástrofes (máximo 6 dependente de aprovação da Direção) Direção do Centro Sempre que solicitados Sempre que solicitados Sempre que solicitados 49
7. Projectos de investimento a implementar em 2013 Depois de ter sido efectuado nos anos 2009 a 2011 um avultado investimento em equipamento, e mesmo recursos humanos, 2013 será marcado por uma forte necessidade de estabilização no Centro, e adaptação às novas infraestruturas, além de adaptarnos continuamente às restrições motivadas pela situação económica do país e da região. Além do mais, a obra após concluída implica uma sustentação e estabilidade dos serviços. Em termos de equipamento, devido a descontinuidade, é urgente a aquisição de um esterelizador centroclave. Em termos de conservação de edifícios, após 12 anos, a fachada principal da Casa de Saúde necessita uma intervenção de reparação e manutenção, tendo em conta também o desgaste pela proximidade do mar, num valor aproximado de 33 mil euros. Além disto, é premente a Adaptação do edifício antigo ao Plano de Segurança e Emergência, respondendo às necessidades regulamentares e aos pareceres da Proteção Civil, no valor global de 269 mil euros. Assim, para fazer face às necessidades de funcionamento regular assistencial, e a satisfação da qualidade dos nossos serviços, estes investimentos não põem em causa a autossustentabilidade da Casa de Saúde Câmara Pestana. 50
Funchal, 31 de Dezembro de 2012 O Diretor Gerente (Ricardo Jorge Silva Gomes) Aprovação da Direção do Instituto A Presidente do Instituto (Ir. Maria do Sameiro Martins) 51
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