A1-AT406 15/6/2010 TRE-RS Técnico Judiciário Área Administrativa Noções de Administração Brasília 2010
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO Anderson Lopes GESTÃO DE COMPETÊNCIAS Não há uma definição única para esse tópico ou um modelo de gestão que possa ser considerado o mais adequado. A experiência aponta para a importância de um tratamento da questão como um processo de autodefinição. Isso significa que o conceito deve ser pensando e apropriado, segundo as especificidades e desafios de cada organização. Competência pode ser: capacidade de se fazer algo; faculdade concedida por lei a um funcionário, juiz ou tribunal para apreciar e julgar certos pleitos e questões; qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto ou fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade; poder ou autoridade para se realizar um ato. Claro que também há definições organizacionais do que seja Competência: Adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experiências que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo. (FLEURY, M.T.L & FLEURY, A. Estratégias Empresariais e Formação de Competências. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.) Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que algumas pessoas, grupos ou organizações dominam melhor do que outras, o que as faz se destacar em determinados contextos. (GRANIGNA, M.R. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. 1. ed. São Paulo: Makron Books, 2001.) Alguns autores, e organizações, que trabalham com Gestão de Competências, classificam em três grupos: a) essenciais ou distintivas; b) profissionais; c) pessoais. Competência essencial, organizacional ou distintiva é a combinação de recursos, capacitações e processos organizacionais que permite à empresa diferenciar-se em relação a seus concorrentes, assegurando-lhe vantagem competitiva. (HAMEL, Gary & PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. 15. ed. São Paulo: Campus, 1995.) Competência profissional é aquela vinculada a uma determinada função, envolvendo as competências técnicas e gerenciais. É observável em diferentes empresas, sendo mensurada, principalmente, por resultados, e deve ter correlação com as competências essenciais da organização. 3
Competência pessoal é constituída por características pessoais e atributos de personalidade. São mensuradas principalmente no nível de comportamentos, sem perder a dimensão do resultado. Deve estar em sintonia com as competências essenciais e profissionais. Outros autores chamam a atenção para a importância do ciclo de vida das competências, como fator estratégico da tomada de decisões nas organizações, e as classificam em quatro categorias: a) emergentes; b) declinantes; c) transicionais; d) estáveis. É também bastante generalizada a compreensão de que as competências envolvem Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA). A gestão por competências encontra-se diretamente relacionada à missão e aos desafios da organização. Não há uma receita única ou modelo ideal de gestão por competências. As organizações devem realizar o mapeamento de competências segundo a sua própria missão, seus desafios e suas particularidades. No âmbito do Governo, existe o Sistema Capacitação, que é um instrumento gerencial informatizado, elaborado pela Secretaria de Gestão Seges/MP, que possibilita o levantamento e registro de dados para o mapeamento de competências, com vistas à elaboração de planos de capacitação. É esse sistema que possibilita a identificação de intervalos entre as competências atuais autoavaliação feita pelos servidores e as competências requeridas avaliação feita pelos coordenadores e gerentes para que a missão e as metas institucionais sejam alcançadas. O sistema vincula competências gerenciais, técnicas e comportamentais dos servidores aos objetivos organizacionais. Contribui para a sistematização do plano de capacitação, a partir de necessidades reais, eliminando o custo de demandas desvinculadas do planejamento estratégico da organização; Agrega valor à organização, potencializando o aproveitamento de talentos internos; Estimula a diversificação das ações de capacitação com respostas mais rápidas às necessidades da instituição; Facilita o acompanhamento e controle de custos e investimentos em capacitação. No entender da Dra. Luciana Dias, consultora de Recursos Humanos e instrutora de diversos treinamentos organizacionais governamentais, a gestão de competências tem sido apontada como um modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados pelas organizações. Esse modelo se propõe a integrar e a orientar esforços, sobretudo os relacionados à gestão de pessoas, para desenvolver e sustentar competências consideradas fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais. 4
As chamadas Trilhas de aprendizagem surgem como estratégia para promover o desenvolvimento de competências com referência não só nas expectativas da organização, mas também nas necessidades e aspirações profissionais das pessoas. Trilhas de aprendizagem são caminhos alternativos e flexíveis para promover o desenvolvimento pessoal e profissional (FREITAS, 2002). Segundo Senge (1998), o termo learning (aprendizagem) é derivado do indo-europeu leis, que significa trilha ou sulco na terra, em analogia à atividade de arar e semear. Quando o profissional define um curso de ação para o seu crescimento profissional está, na prática, construindo uma trilha. Cada um concebe sua trilha de aprendizagem a partir de: suas conveniências; necessidades; ponto de partida; e ponto a que deseja chegar. A construção da trilha será mais útil se for capaz de integrar em seu planejamento de carreira: expectativas da organização; desempenho esperado; suas aspirações profissionais; competências que já possui e aquelas que ainda necessita desenvolver. Competências Competências designam repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou empresas dominam melhor que outras e que as fazem mais eficazes nessas situações. Ou seja, são os diferenciais competitivos em relação aos concorrentes no contexto de mercado. Podem-se separar as competências gerais em 4 tipos: 1. Diferenciais estratégicas, estabelecem a vantagem competitiva da empresa. São identificadas no estabelecimento da missão e descritas de forma genérica. São constituídas por um conjunto de capacitações que demonstram resultados e o diferencial da empresa no mercado; 2. Essenciais identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes; 3. Básicas as necessárias para manter a organização funcionando. São percebidas no ambiente interno, estimulam e alicerçam o clima de produtividade; 4. Terceirizáveis as que não estão ligadas à atividade-fim da organização e que podem ser repassadas a fontes externas com maior competência e valor agregado. Segundo Chiavenato (2000), as pessoas precisam aprender e desenvolver algumas competências pessoais para atuarem nos novos ambientes de negócios das organizações, como: 5
1. Aprender a aprender. As pessoas devem contribuir construtivamente em tudo, desde como assegurar a qualidade dos produtos até como melhorar os processos organizacionais. Para tanto, elas precisam ter condições de utilizar um conjunto de técnicas, como analisar situações, questionar, procurar conhecer o que não compreendem e pensar criativamente para gerar opções. O objetivo é fazer com que a atitude de aprender a aprender faça parte naturalmente do modo como as pessoas pensam e se comportam no trabalho. O conhecimento das pessoas constitui um ativo intangível. Elas não são mais consideradas um elemento de custo no balanço patrimonial, mas parte integrante do seu capital intelectual. 2. Comunicação e colaboração. O bom desempenho significava antigamente a execução de um conjunto de tarefas que eram repetitivas, e a qualificação profissional era associada a cada tarefa específica. Agora, as equipes constituem o fundamento das organizações flexíveis, e a eficiência das pessoas está cada vez mais vinculada com sua habilidade interpessoal de comunicação e colaboração. 3. Raciocínio criativo e solução de problemas. A administração paternalista do passado assumia a responsabilidade de desenvolver os meios de aumentar a produtividade do trabalhador. Ela centralizava o pensar e o planejar. Hoje, espera-se que todas as pessoas do nível operacional descubram por si como melhorar e agilizar seu trabalho. Para isso, elas precisam pensar criativamente, desenvolver habilidades de resolução de problemas e analisar situações, indagar, esclarecer o que não sabem e sugerir melhorias. 4. Conhecimento tecnológico. Conhecer tecnologia significava saber como operar o computador pessoal para processar textos ou análises financeiras. Agora, a ênfase está em usar o equipamento de informação que o conecte aos membros de suas equipes ao redor do mundo. As pessoas deverão usar computadores não apenas em suas tarefas relacionadas com o trabalho, mas principalmente para contatos com profissionais em todo o mundo, compartilhando melhorias e recomendando melhorias em seus processos de trabalho. O computador será a principal plataforma de trabalho das organizações. 5. Conhecimento de negócios globais. Cada vez mais, as pessoas deverão aprender novas habilidades técnicas e comerciais que levem em conta o ambiente competitivo global, que não permite prever com certeza o que virá, no futuro, para a organização ou para o mercado. Nesse ambiente global e volátil, a capacidade de ver o todo sistêmico em que a organização opera torna-se indispensável para cumprir a exigência de se agregar, continuamente, mais valor à organização. 6. Liderança. O novo imperativo é o desenvolvimento da liderança nas organizações. A identificação e o desenvolvimento de pessoas excepcionais, capazes de levar a organização para o sucesso, será fundamental. A criação de lideranças será vital. E o segredo do sucesso organizacional estará cada vez mais nas pessoas. 6
7. Autogerenciamento da carreira. As organizações estão transferindo para as pessoas o autodesenvolvimento, para que elas possam assumir o controle de suas carreiras e gerenciar seu próprio desenvolvimento profissional. Como as qualificações necessárias continuam a mudar e a evoluir, as pessoas de todos os níveis da organização devem assumir o compromisso de assegurar que possuam as qualificações, o conhecimento e as competências exigidos tanto na atividade atual como nas futuras. A capacidade de gerenciar a própria vida profissional passa a ser considerada uma competência adquirida e necessária para deslanchar todas as outras competências exigidas no novo ambiente de negócios. 7
Formato 15x21cm Mancha 11,5x17,5 cm Papel Offset Gramatura 70 gr/m 2 Número de páginas 8 SEPN 509 Ed. Contag 3º andar CEP 70750-502 Brasília/DF SAC: 0800 600 4399 Tel.: (61) 3034 9576 Fax: (61) 3347 4399 www.vestcon.com.br