MESTRADO EM CONTABILIDADE E FINANÇAS Os indicadrs d avaliaçã d dsmpnh utilizads plas grands mprsas ajustads s às pqunas médias mprsas d Sctr mbiliári ns cnclhs d Pards Paçs d Frrira CECÍLIA NATÁLIA ROCHA LOPES PEREIRA PORTO, 2010
MESTRADO EM CONTABILIDADE E FINANÇAS CECÍLIA NATÁLIA ROCHA LOPES PEREIRA Orintadr: Mstr Adalmir Álvar Malhir d Castr Andrad Prira PORTO, 2010
Dissrtaçã d candidatura a grau d Mstr m Cntabilidad Finanças d Ccília Natália Rcha Lps Prira, aprsntada n Institut Suprir d Cntabilidad Administraçã d Prt Sb rintaçã d Mstr Adalmir Prira III
Palavras - chav Planamnt stratégic, Implmntaçã, Cntrl, Dsmpnh RESUMO As rganizaçõs mdrnas pram m ambints dinâmics cmplxs têm-s dparad cm grands mudanças ns mrcads qu as tm brigad igualmnt a mudanças nas suas frmas d prar. As transfrmaçõs intrduzidas plas invaçõs tcnlógicas, plíticas d cmptitividad mais frts, nvs mdls d gstã, altraçõs significativas n prfil ds clints cncrrência mais intnsa sfisticada, frça as rganizaçõs a adptarm uma varidad d abrdagns d mlhria cm rspsta a ssas frças. Uma dssas mlhrias tm cm bas a dfiniçã d bjctivs qu dvrá sr prcdida pr um cnjunt d dfiniçõs dtalhadas dscrvnd a missã da rganizaçã, acabar ns chamads bjctivs pracinais, táctics stratégics, cm um grau d spcificidad mais lvad. Esta hirarquia d bjctivs é a bas d td prcss d gstã stratégica. Cm a sua implmntaçã imprta qu rspctiv cntrl sja ágil flxívl para qu st prv a sua ficácia impõm-s a utilizaçã d indicadrs d dsmpnh qu pssam avaliar cm iss alinhar a stratégia prviamnt dfinida plas rganizaçõs mprsariais. Assim, st stud tm pr bjctiv idntificar s indicadrs d dsmpnh financirs nã financirs utilizads plas grands mprsas afrir sbr a sua adaptabilidad às mprsas d pquna média dimnsã prcurar dmnstrar qu a implmntaçã d um cnjunt d rgras práticas d gstã frmatad à sua dimnsã, bm cm a sua avaliaçã cntínua, cntribuirá significativamnt para a ptimizaçã d su dsmpnh. IV
Ky wrds Stratgic Planning, Implmntatin, Cntrl, Prfrmanc ABSTRACT Mdrn rganizatins prat in dynamic and cmplx nvirnmnts and hav bn cnfrntd with majr changs in th markts that has als frcd changs in thir ways f prating. Th changs intrducd by tchnlgical innvatin, strngr cmptitivnss plicis, nw businss mdls, significant changs in th prfil f custmrs and mr intns and sphisticatd cmptitin frcs rganizatins t adpt a varity f apprachs t imprving rspns t ths frcs. On f ths nhancmnts is basd n stting gals that must b prcdd by a dtaild st f dfinitins dscribing th missin f th rganizatin, and nd up in s-calld pratinal bjctivs, tactical and stratgic, with a highr dgr f spcificity. This hirarchy f bjctivs is th fundatin f th ntir stratgic managmnt prcss. With its implmntatin is imprtant that thir cntrl is agil and flxibl and that this prvs its fficincy ar ncssary in th us f prfrmanc indicatrs that can assss and align it with th stratgy prviusly dfind by businss rganizatins. S, this study aims t idntify th indicatrs f financial and nnfinancial prfrmanc usd by larg cmpanis and bnchmark n its adaptability t small-and mdium-sizd and attmpting t prv that th implmntatin f a st f ruls and managmnt practics frmattd t thir siz and thir cntinuus valuatin, will cntribut significantly t ptimizing thir prfrmanc. V
Agradcimnts Numa dissrtaçã d mstrad, trabalh é bastant slitári muitas vzs árdu d s cncrtizar, mas nã s raliza sm ssncial: a Frça d Vntad, a Amizad d alguns, Api d utrs Amr d muits. Agradç a mu Orintadr Mstr Adalmir Prira, pl api, cnslhs rintaçõs dadas a lng dst trabalh pla frça qu m du quand a frustraçã dsalnt s instalava. Agradç à Assciaçã Emprsarial d Paçs d Frrira, na pssa d Sr. Dr. Luís Barrs pl mpnh api incndicinal qu m prstu. À APIMA Assciaçã Prtugusa das Indústrias d Mbiliári Afins, na pssa da Dra. Jana Brgs pla dispnibilizaçã d infrmaçã prstada. Um brigad muit spcial a tdas as mprsas qu annimamnt s dispnibilizaram para clabrar nst stud, pis cada cntribut fi d vital imprtância. E m spcial Dix aqui s mus agradcimnts mais íntims cmç pr agradcr à Vida a qum ma du, s mus pais, Auréli Natália, pl api frça dmnstrad a lng da minha xistência m particular agra durant st pqun prcurs académic. As mus amigs, plas suas palavras d frça cnfrt m particular à minha amiga Clst, pla prntidã carinh cm qu m ajudu na cncrtizaçã dst stud. Sm la tud tria sid muit difrnt. E cm um carinh As mus filhs, Ricard Sfia, s mus ídls, a bas da minha frça para uma luta cnstant d ralizaçã pssal pl amr cm qu m mpurraram para a frnt. E pr fim, a mu marid, JP, mair rspnsávl pr sta minha caminhada n cnhcimnt, pla dispnibilidad, pla paciência, pl api muitas vzs cndicinad plas suas próprias ausências, pr ist pr muit mais, a Amr d uma vida. Sm vcês st trabalh nã tria sid pssívl A tds mu muit Obrigad VI
ÍNDICE DE CONTEÚDOS INTRODUÇÃO... 8 OBJECTIVOS... 11 ESTRUTURA DE DISSERTAÇÃO... 12 CAPÍTULO I ENQUADRAMENTO SECTORIAL... 13 1.1. O SECTOR DO MOBILIÁRIO NA UNIÃO EUROPEIA... 13 1.2. O SECTOR DO MOBILIÁRIO NOS CONCELHOS DE PAREDES E PAÇOS DE FERREIRA... 18 CAPÍTULO II ESTRATÉGIA E GESTÃO EMPRESARIAL: KNOW-HOW DA COMPETITIVIDADE SUSTENTÁVEL: REVISÃO DA LITERATURA... 20 2.1. CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA ORGANIZAÇÃO... 20 2.2. GESTÃO ESTRATÉGICA... 23 2.2.1. MODELOS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA... 27 2.2.2. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA... 30 2.2.3. IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA... 32 2.2.4. TIPOLOGIAS DE ESTRATÉGIA... 33 2.2.5. A ESCOLHA DA MELHOR ESTRATÉGIA... 38 2.3. PLANEAMENTO ESTRATÉGICO... 39 2.5. O FENÓMENO DO EMPREENDEDORISMO... 46 2.5.1. AS DIMENSÕES DA ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA... 48 2.5.2. A FIGURA DO EMPREENDEDOR... 55 2.6. CONTROLO DE ESTRATÉGIAS... 58 2.7. A NECESSIDADE DE AVALIAÇÃO E MEDIÇÃO DO DESEMPENHO... 64 2.7.1. SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO... 64 2.7.2. CARACTERÍSTICAS E DIMENSÕES DOS SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO... 71 2.8. INDICADORES DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO... 76 2.8.1. INDICADORES FINANCEIROS... 82 2.8.2. INDICADORES NÃO FINANCEIROS... 88 1
CAPÍTULO III ADAPTABILIDADE DAS MEDIDAS DE DESEMPENHO ÀS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS... 94 3.1. METODOLOGIA DE TRABALHO E AMOSTRA... 94 3.2. ESTUDO EMPÍRICO E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS... 95 3.2.1. ANÁLISE POR FREQUÊNCIA DE UTILIZAÇÃO DOS INDICADORES... 104 3.2.2. RESPOSTAS ÀS QUESTÕES GERADORAS... 111 CAPÍTULO IV CONCLUSÕES FINAIS, LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES FUTURAS... 112 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 117 2
ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA 1: SECTOR DO MOBILIÁRIO (EU-27) - NÚMERO DE EMPRESAS POR PAÍS (%) 2007... 14 FIGURA 2: SECTOR DO MOBILIÁRIO (EU-27) PRODUÇÃO POR PAÍS (EUROS M) - 2007... 15 FIGURA 3: SECTOR DO MOBILIÁRIO (EU-27) VENDAS POR PAÍS (EUROS M) 2007... 16 FIGURA 4: SECTOR DO MOBILIÁRIO (EU-27) EMPREGABILIDADE POR PAÍS - 2007... 17 FIGURA 5: OBJECTIVOS FINANCEIROS E NÃO FINANCEIROS... 22 FIGURA 6: PROCESSO DA GESTÃO ESTRATÉGICA... 26 FIGURA 7: MODELO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO... 41 FIGURA 8: AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO... 43 FIGURA 9: ENVOLVIMENTO NO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO... 44 FIGURA 10: PROCESSOS DE GESTÃO ALINHADOS E INTEGRADOS COM A ESTRATÉGIA... 63 FIGURA 11: SMART APRESENTAÇÃO GRÁFICA... 66 FIGURA 12: PMM APRESENTAÇÃO GRÁFICA... 67 FIGURA 13: BSC APRESENTAÇÃO GRÁFICA... 68 FIGURA 14: IDPMS APRESENTAÇÃO GRÁFICA... 69 FIGURA 15: QUADRO CONCEPTUAL DE ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA... 74 FIGURA 16: OS 5 PONTOS DE CONTROLO DE QUALIDADE... 80 FIGURA 17: FASES DO CICLO DE VIDA DA EMPRESA/ORGANIZAÇÃO... 83 FIGURA 18: FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO... 84 FIGURA 19: GRÁFICO DAS RESPOSTAS AOS INQUÉRITOS... 101 3
ÍNDICE DE QUADROS QUADRO 1: INDICADORES RELATIVOS AOS CONCELHOS DE PAREDES E PAÇOS DE FERREIRA FACE AO PAÍS... 19 QUADRO 2: PERSPECTIVAS DE ANÁLISE DE GESTÃO ESTRATÉGICA... 24 QUADRO 3: MODELOS DE ANÁLISE DE GESTÃO ESTRATÉGICA... 29 QUADRO 4: ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO... 36 QUADRO 5: SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO... 72 QUADRO 6: EXEMPLOS DE INDICADORES FINANCEIROS DE DESEMPENHO EM SNC... 85 QUADRO 7: EXEMPLOS DE INDICADORES NÃO FINANCEIROS DE DESEMPENHO... 93 QUADRO 8: RESUMO DAS RESPOSTAS AOS INQUÉRITOS (PARTE 1)... 98 QUADRO 9: RESUMO DAS RESPOSTAS AOS INQUÉRITOS (PARTE 2)... 99 QUADRO 10: RESUMO DAS RESPOSTAS AOS INQUÉRITOS (PARTE 3)... 100 4
LISTA ABREVIATURAS ABC AEPF AIMMP APIMA BCG BSC EBIT Activity Basd Cst Assciaçã Emprsarial d Paçs d Frrira Assciaçã das Indústrias d Madira Mbiliári d Prtugal Assciaçã Prtugusa das Indústrias d Mbiliári Afins Bstn Cnsulting Grup Balancd Scrcard Earnings Bfr Incms and Taxs EBITDA Earnings Bfr Incms Taxs Dprciatin and Amrtizatin EO EU EU-27 FCS GEM GRI IDMS NACE Entrprnurial Orintatin Eurpan Unin Paíss mmbrs da UE: (1952) Almanha, Bélgica, França, Itália, Luxmburg, Paíss Baixs; (1973) Dinamarca, Irlanda, Rin Unid; (1981) Grécia; (1986) Prtugal, Espanha; (1995) Áustria, Finlândia, Suécia; (2004) Chipr, Eslváquia, Eslvénia, Estónia, Hungria, Ltónia, Lituânia, Malta, Plónia, Rpública Chca; (2007) Bulgária Rménia. Factrs Crítics d Sucss Glbal Entrprnurship Mdl Glbal Rprting Initiativ Intgratd Dynamic Masurmnt Systm Nmnclatura Estatística das Actividads Ecnómicas na Cmunidad Eurpia 5
OCDE PMCP PMM PMQ ROA ROI SMART SNC SWOT VAL Organizaçã para a Cpraçã Dsnvlvimnt Ecnómic Prfrmanc Masurmnt Cambridg Prcss Prfrmanc Masurmnt Matrix Prfrmanc Masurmnt Qustinnair Rturn n Assts Rturn n Invstmnt Stratgic Masurmnt Analysis and Rprting Tchniqu Sistma d Nrmalizaçã Cntabilística Strngths, Waknsss, Opprtunitis, Thraths Valr Actual Líquid 6
Hj m dia, já nã basta tr uma ba idia, também já nã basta sr capaz d a implmntar. S nã frms rápids, as bas idias intnçõs ficam na gavta. Ns dias d hj é prfrívl fazr, s rrarms, srms capazs d crrigir vlzmnt aprndnd cm s rrs. Salvadr Frnands Catan Prsidnt d Cnslh d Administraçã d Grup Salvadr Catan 7
INTRODUÇÃO Nas últimas décadas, as rganizaçõs 1 mprsariais têm xprimntad um príd d grands mudanças ns sus mrcads nas frmas d prar. A cncrrência qur nacinal qur intrnacinal fz cm qu muitas dssas rganizaçõs tivssm d nfrntar um ambint cada vz mais turbulnt hstil. Pr utr lad, as transfrmaçõs induzidas pla, invaçã tcnlógica, cmptitividad agrssiva, altraçã d prfil ds clints, cncrrência acérrima sfisticada pr nvs mdls d gstã, lvaram as rganizaçõs a rpnsar stratégias, cm bas ns sus bjctivs d curt, médi lng praz. Sgund Frir (1997:169) a frmulaçã da stratégia d uma mprsa 2 tm rigm na cnjugaçã das análiss d mi nvlvnt das cmptências intrnas da rganizaçã. Para Cruz (2009:22), as rganizaçõs têm d s ncarar cm máquinas d gurra têm d actuar cm tal, ntndnd-s pr máquina d gurra, a capacidad d cncntrar, alinhar, d sintnizar s rcurss, as vntads as atnçõs da rganizaçã naquil qu é ssncial para su sucss. E pr su lad, Russ (2009:133) ralça qu cncit d stratégia prmit cnstatar a rlvância da sua aplicabilidad a qualqur mprsa, indpndntmnt da sua dimnsã. Tdavia, é rcnhcid pr inúmrs invstigadrs qu a insuficiência d anális, frmulaçã implmntaçã stratégicas têm uma mair incidência ntr as mprsas d mnr dimnsã. Uma stratégia bm dfinida tm sid cnsidrada cm a bas d sustntaçã para uma frma saudávl d sbrvivência mprsarial d incrmnt da cmptitividad fac à cmplxidad ds mrcads. As áras d prduçã, cmrcial, distribuiçã markting cnstitum um cnjunt primrdial para as mprsas rspctivs ngócis snd cnsidrad cm um ix stratégic cm vista à tmada d dcisõs. Essas dcisõs acçõs stratégicas sã tmadas pl gstr prpritári, snd qu m muits cass nã s sustntam m frramntas d gstã, tais cm planamnt 1 Susa (1990) dfin rganizaçã cm um grup scial m qu xist uma divisã funcinal d trabalh qu visa atingir, através da sua actuaçã, dtrminads bjctivs cujs mmbrs sã, ls própris indivídus intncinalmnt c-prdutrs dsss bjctivs, cncmitantmnt, pssuidrs d bjctivs própris 2 Sants (2008) dfin cncit d mprsa d uma frma sintética cm snd uma rganizaçã cuj fim últim cnsist na maximizaçã d su valr para s dtntrs d su capital 8
stratégic, a psiçã n mrcad a anális d ambint intrn xtrn nd a mprsa s insr, mas sim num cnhcimnt mpíric d ngóci. D acrd cm Prtr (1987) nã há substitut para pnsamnt stratégic. Mlhrar a qualidad, prç u srviç nã tm sntid sm sabr qu tip d ajust é rlvant m trms cmptitivs. É pr st fact qu mprnddrism quand aliad à prspctiva stratégica tm mairs prbabilidads d sr bm sucdid. Os váris cncits atribuíds a mprnddrism inclum spírit mprsarial qu nglba risc crprativ rnvaçã stratégica, cm afirmam Guth & Ginsbrg (1990), ntrada m nvs mrcads, sgund Vspr (1980); traçs da mprsa individual pquna, para Wbstr (1977) Mintzbrg Watrs (1985); Jnnings & Lumpkin (1989), váris tips d cmprtamnt d mprsas stablcidas (Millr, 1983; Cvin & Slvin, 1991). Pr xmpl, tant Cvin Slvin (1991) cm Millr (1983) sugrm qu a invaçã, a assumpçã d risc, a practividad, agrssividad cmptitiva, cm cncits caractrizadrs d mprnddrism. Lumpkin Dss (1996) num sfrç para dfinir num únic trm as cmpnnts d mprnddrism, idntificaram sss cncits cm uma "rintaçã mprnddra" (EO). Uma frt rintaçã mprnddra lvará a aumnt d mprnddrism da cmptitividad glbal. O mprnddrism tm xplrad as rganizaçõs rcémcriadas as pqunas mprsas, a pass qu a gstã stratégica s tm cncntrad nas grands mprsas. Os studs sbr mprnddrism têm-n justificad cm a criaçã d nvas rganizaçõs, prcurand dtrminar s factrs qu lvam à idntificaçã d nvas prtunidads à dcisã d xplraçã dssas prtunidads. Os dfnsrs da gstã stratégica têm-s fcalizad sb s factrs qu prmvm a cmptitividad das rganizaçõs. Embra distintas, as actividads stratégicas mprnddras pdm, assim, sr cnsidradas cmplmntars. Para Kaplan Nrtn (2008), a xcuçã stratégica bm sucdida tm duas rgras básicas: cmprndr cicl d gstã qu un a stratégia as praçõs, sabr qu frramntas aplicar m cada fas d cicl. Para Russ (2009:6) as rganizaçõs para srm bm sucdidas ncssitam d dfinir um rum rintadr das suas actividads d avaliar m qu mdida stã a prssguir ssa linha d rintaçã, a fim d tmarm as mdidas crrctivas ncssárias, 9
uma vz qu nã basta avaliar dsmpnh financir. Efctivamnt sã s factrs intangívis nã financirs, n cntxt cnómic actual, qu garantm a sustntabilidad da capacidad cmptitiva das rganizaçõs, nmadamnt a nívl da strutura xtrna: as marcas, as rlaçõs cm s clints frncdrs; a nívl da strutura intrna: a invstigaçã dsnvlvimnt a nívl das cmptências ds rcurss humans: su knw-hw, a sua xpriência su cnhcimnt. Lawtn (2002:68) rfr s sguints mtivs para mdir dsmpnh d uma rganizaçã: i) alinhamnt da missã, da stratégia, ds valrs ds cmprtamnts; ii) cntinuar aprfiçamnt ds prcsss, ds prduts rsultads; iii) quantificar s sucsss fracasss alcançads. Os indicadrs d dsmpnh sã sinais cruciais para a rganizaçã, dad qu qualificam quantificam md cm a vluçã das praçõs da rganizaçã stã a atingir as suas mtas. Um sistma d mdiçã d dsmpnh é um cnjunt d indicadrs rfrnts à rganizaçã cm um td (divisã, dpartamnt, tc.) as sus prcsss, dsnvlvid cm vista a rflctir crtas caractrísticas d dsmpnh para cada nívl avaliad. Chng (2003) n su stud cnclui qu dsmpnh pd sr avaliad usand indicadrs financirs nã financirs u ambs. Os indicadrs financirs fcalizams n rtrn mntári qu inclui rsultad brut, EBITDA, ROI ROA, VAL nquant s indicadrs nã financirs inclum indicadrs intrns xtrns. Os indicadrs intrns rfrm-s a rlaçõs d agência, xtnsã d cntrl, stratégia, tcnlgia custs d transacçã. Os indicadrs xtrns rfrm-s à cultura scial, cnmia dimnsã d mrcad, pliticas gvrnamntais, strutura industrial rcurss. Ests indicadrs stã intimamnt ligads têm um frt impact n dsmpnh das mprsas, é nst sntid qu ns prpms atingir s bjctivs qu n pnt sguint aprsntams. 10
OBJECTIVOS O dsnvlvimnt das pqunas médias mprsas actuais stá rlacinad cm clarividência stratégica, cm plíticas d cntrl d gstã mais frtmnt cm avaliaçã cntínua d su dsmpnh. Nst cntxt é bjctiv dst stud idntificar as mdidas d dsmpnh financiras nã financiras, utilizadas plas grands mprsas m Prtugal, afrir sbr a sua adaptabilidad às mprsas d pquna média dimnsã, pr utr lad, prcurar dmnstrar qu a implmntaçã d um cnjunt d rgras práticas d gstã frmatad à sua dimnsã, bm cm a sua avaliaçã cntínua, cntribuirá significativamnt para a ptimizaçã d su dsmpnh. Em fac da tmática bjct dst stud ntnd-s havr matéria d invstigaçã qu s cnsubstancia na frmulaçã das qustõs gradras qu s aprsntam n pnt sguint. QUESTÕES GERADORAS Qustã Gral: As pqunas médias mprsas utilizam indicadrs d avaliaçã d dsmpnh cnómic, financir ds rcurss? Qustõs spcíficas: H1: As pqunas médias mprsas utilizam um cnjunt alargad d indicadrs d avaliaçã d dsmpnh, similars à magnitud ds indicadrs utilizads plas grands mprsas? H2: As pqunas médias mprsas utilizam um cnjunt d indicadrs d avaliaçã d dsmpnh, frmatad à sua dimnsã? H3: A utilizaçã d indicadrs d avaliaçã d dsmpnh plas pqunas médias mprsas, é um factr d cnsidrávl imprtância cm vista à sua rganizaçã, dsnvlvimnt crscimnt cntribui para incrmnt da cmptitividad? 11
N sntid d dar rspsta a stas qustõs aprsntams ns capítuls sguints uma rvisã d litratura subjacnt a tma qu ns suscita as rfridas qustõs um stud mpíric qu ns prmitirá cncluir qu ssas rspstas srã crdívis fiávis. ESTRUTURA DE DISSERTAÇÃO Est trabalh stá struturad m três parts. Na primira part caractrizarms sctr d mbiliári ns cnclhs d Pards Paçs d Frrira nd incidirá a nssa amstra bjct d stud dsta dissrtaçã, através d uma psquisa quantitativa utilizand métd ddutiv, u sja uma cadia d racicíni dscndnt, iniciand pl psicinamnt d nss país n cntxt urpu, sguid pl psicinamnt ds cnclhs m anális, n cntxt nacinal. Na sgunda part srá fita uma rvisã bibligráfica sbr s divrss aspcts rlacinads cm stratégia gstã mprsarial, numa prspctiva d psquisa qualitativa na trcira part dscrvrms a mtdlgia utilizada n stud mpíric qu visa afrir quais as mdidas d dsmpnh utilizadas plas grands mprsas qu s ajustam às mprsas d pquna média dimnsã. Os rsultads srã aprsntads, bm cm as principais cnclusõs, limitaçõs rcmndaçõs futuras na quarta part dsta dissrtaçã. 12
CAPÍTULO I ENQUADRAMENTO SECTORIAL 1.1. O SECTOR DO MOBILIÁRIO NA UNIÃO EUROPEIA A indústria d mbiliári é ssncialmnt uma indústria d mntagm, qu mprga várias matérias-primas, cm a madira, painéis à bas d mtais, plástics, têxtis, cur vidr, na fabricaçã ds sus prduts. Existm váris tips difrnts d mbiliári cm pr xmpl, cadiras, sfás, msas, rupirs, czinhas, clchõs; para dstinatáris também ls difrnts cm pr xmpl, famílias, sclas, scritóris. Actualmnt, a indústria d móvis da UE tm um lvad nívl d qualidad d prduçã técnica, stética, dsign mda tm uma imagm frt m td mund. D acrd cm Eurpan Businss: Facts and Figurs rprt 2009 ditin, rfr a 2006, qu sctr d mbiliári n spaç urpu cmprnd crca d 150.000 mprsas, gra um vlum d ngócis d crca d 126 biliõs um valr acrscntad d 38 biliõs mprga crca d 1,4 milhõs d pssas. Os principais prdutrs (m trms d valr da prduçã) sã a Itália a Almanha, sguida pl Rin Unid, França Espanha, m mnr scala, a Plónia 3. A lng ds ans cm rspsta à prssã da cncrrência, nmadamnt a cncrrência intrnacinal, as mprsas d móvis assumiram um lng prcss d rstruturaçã mdrnizaçã s vlums d prduçã caíram. A partir d 2005 vlum d prduçã aumntu ligiramnt, mas m 2008 sta tndência psitiva fi rvrtida a prduçã caiu nvamnt. Os principais factrs d cmptitividad para sctr sã cmpsts d invstigaçã invaçã, cmptências qualidad, dsign valr acrscntad, cnhcimnt knw-hw, cnjuntamnt cm um mlhr acss as mrcads ds paíss trcirs. O sctr é dminad pr micr mprsas (86% das mprsas d móvis da UE têm mns d 10 trabalhadrs), mas também xistm algumas mprsas d grand dimnsã. As pqunas mprsas muitas vzs actuam cm subcntratadas d grands mprsas qu prduzm, pr xmpl, cmpnnts prduts smi-acabads para acabamnt 3 Dads xtraíds in http://c.urpa.u/ntrpris/sctrs/furnitur/ 13
mntagm d mbiliári. A cncntraçã d mprsas ns paíss da Uniã Eurpia é mair m Itália qu rprsnta 20% da ttalidad das mprsas num valr d 48,6 milhars, n spaç urpu (vr Figura 1), Prtugal rprsnta apnas 4%, cm um ttal d 10, 2 milhars d mprsas. Figura 1: Sctr d Mbiliári (EU-27) - Númr d Emprsas pr País (%) 2007 Rstants 20% IT 20% PT 4% SW 3% CZ 5% UK 7% DE 7% NL 3% PL 9% ES 10% FR 12% Fnt: Eurstat (SBS) - Eurpan facts and figurs rprt- 2009 Ainda d acrd cm rlatóri rfrid antrirmnt sctr d mbiliári utras actividads industriais (NACE 4 36) após tr atingid um pic d crscimnt m 2000, dclinu rspctiv crscimnt durant três ans, tnd-s situad m média m 1,6% an ntr 2003 2007. 4 NACE sã iniciais utilizadas para dsignar as vrsõs cnscutivas da nmnclatura statística rlativa às actividads cnómicas dsnvlvidas pla Uniã Eurpia dsd 1970. A NACE classifica «unidads statísticas» rlacinadas cm a actividad cnómica (mprsas, stablcimnts, tc), frncnd a bas sbr a qual s dsnvlv uma vasta gama d statísticas (Prduts d cnsum, frmaçã d capital praçõs financiras) sbr as unidads acima rfridas. 14
A prduçã m milhõs d urs (vr Figura 2) é igualmnt lidrada pla Itália cm um valr d 39.841 sguida pla Almanha cm 32.431 Rin Unid cm 21.175, snd sts s três mairs prdutrs d sctr n spaç urpu. Prtugal aprsnta apnas uma prduçã d 2.471. Figura 2: Sctr d Mbiliári (EU-27) Prduçã pr País (Eurs M) - 2007 40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 Fnt: Eurstat (SBS) - Eurpan facts and figurs rprt- 2009 Os invstimnts m activs fixs tangívis para a prduçã d mbiliári na EU- 27 fram avaliads m 4,1 biliõs d urs m 2006, qu quival a 10,9% d valr acrscntad d sctr. Puc mns d um quart d valr acrscntad d sctr rfr-s a fabric d cadiras (NACE 36.11), um quint rfr-s a mbiliári d scritóris ljas (NACE 36.12) puc mais d um décim a mbiliári d czinha (NACE 36.13). O fabric d clchõs rprsnta apnas 5% d valr acrscntad d sctr. 15
O grup mns hmgén d fabric d utrs tips d mbiliári (NACE 36.14) é qu cntribui cm a mair fatia, crca d 42% d valr acrscntad ttal d sctr rprsnta 52% da frça labral d sctr. As vndas pr país n spaç urpu m cncrdância cm as statísticas antrirs sã mairs m Itália cm 41.164 M, sguida da Almanha cm 33.725M Rin Unid cm 23.181M, Prtugal cm 2.682M (vr Figura 3). Figura 3: Sctr d Mbiliári (EU-27) Vndas pr País (Eurs M) 2007 IT 41.164 DE 33.725 Rstants 27.454 UK 23.181 FR 20.723 ES 15.848 PL 9.103 NL 5.081 SW 4.461 CZ 3.586 PT 2.682 Fnt: Eurstat (SBS) - Eurpan facts and figurs rprt- 2009 Os custs cm pssal rprsntam 23% d tds s gasts dispndids pla EU- 27 m 2006, qu significa 1,4 vzs a prcntagm média da cnmia nã financira. Esta alta prcntagm fi atingida apsar da rlativa baixa média d custs cm pssal d 22.0M pr mprgad n sctr d mbiliári da EU-27, qu cmbinad cm a prdutividad d 28,2M pr pssa mprgada, lva a um ráci d prdutividad d 16
trabalh/salári ajustad d 128,1%, qu m tds s mmbrs da EU-27 rprsnta um valr abaix d ráci médi da cnmia nã financira d cada um dls. A Itália é país qu mais mprga pssas nst sctr mbra nã sja país qu mais custs tnha cm pssal, a Hlanda a Bélgica sã ds paíss qu mns mprgam mais custs têm cm pssal a an (vr Figura 4). Figura 4: Sctr d Mbiliári (EU-27) Emprgabilidad pr País - 2007 600 500 Emprg - milhars 400 300 200 100 0 50 Cust Anual Trabalhadr ( milhars d urs ) 40 30 20 10 0 Fnt: Eurstat (SBS) - Eurpan facts and figurs rprt- 2009 17
1.2. O SECTOR DO MOBILIÁRIO NOS CONCELHOS DE PAREDES E PAÇOS DE FERREIRA O Cnclh d Pards, pssui uma ára aprximada d 156Km 2 cmprnd 24 frgusias, ncntra-s intgrad n distrit d Prt stá insrid n Val d Susa, é uma rgiã bastant rica m trms hidrlógics, atravssada pr váris curss d água nmadamnt ri Susa ri Frrira. É um cnclh nd s tm vrificad um nrm dsnvlvimnt scicnómic. A indústria é sctr qu cupa mair númr d pssas dstacands a indústria d mbiliári, assumind-s cm mair cntr prdutr d mbiliári d país, já qu cncntra prt d 65% da prduçã nacinal. Pards Rta ds Móvis traduz a qualidad dsign d mbiliári prduzid n su trritóri, psicinand a indústria d cnclh ns mais xignts padrõs cmptitivs a nívl nacinal intrnacinal, nd mínim xigívl é a xclência. N cnclh d Pards situam-s várias znas d aclhimnt mprsarial das quais s dstacam ntr utras as sguints: Parqu Emprsarial d Baltar/Parada; Zna d Aclhimnt Emprsarial d Gandra; Zna d Aclhimnt Emprsarial d Lrdl; Zna d Aclhimnt Emprsarial d Villa; Zna d Aclhimnt Emprsarial d Vandma. Pr sua vz Cnclh d Paçs d Frrira pssui uma ára d 71,6 km 2 situa-s igualmnt na rgiã d Val d Susa, tnd-s afirmad a lng d tmp cm snd a Capital d Móvl. Paçs d Frrira é hj mair cntr d ngócis d mbiliári d país da Galiza, cntralizand-s aqui scamnt d grand part da prduçã nacinal d mbiliári. N ram d mbiliári, Paçs d Frrira dstaca-s pla art d sabr fazr. A cnvivência ntr a mtdlgia mais tradicinal a tcnlgicamnt mais avançada, fazm d Cnclh um prdutr flxívl às scilaçõs d mrcad, nd a varidad d frta s cmpatibiliza cm a varidad d prcura. A cncntraçã d lvad númr d unidads d prduçã d cmrcializaçã d móvis bm cm a qualidad das madiras d dsign fizram cm qu st cnclh s afirmass a nívl nacinal intrnacinal cm a CAPITAL DO MÓVEL. 18
D acrd cm Anuári Estatístic da Rgiã Nrt (2008) sts dis cnclhs junts rprsntam 0,6% d vlum d ngócis das mprsas m Prtugal, snd cnclh d Paçs d Frrira qum mais cntribui apsar d tr um númr mnr d mprsas fac a cnclh d Pards, qu indicia tr um númr mair d mprsas d mair dimnsã, já qu mprga mais pssas cm uma ppulaçã infrir a cnclh d Pards (Quadr 1). A difrnça ntr xprtaçõs imprtaçõs é psitiva snd cnclh d Paçs d Frrira qum xprta mais, snd n ntant cnclh qu mais imprta, cmparativamnt cm cnclh d Pards. Quadr 1: Indicadrs rlativs as Cnclhs d Pards Paçs d Frrira fac a País Fnt: INE Anuári Estatístic Rgiã Nrt 2008 Unidad d Mdida Prtugal Pards (1) Paçs d Frrira (2) Subttal (1) + (2) Subttal (%) Dimnsõs Ppulaçã milhars 10.627 87 72 159 1,5% Trabalh C/Outrém milhars 2.245 13 15 28 1,2% Ganhs médis mês urs / pssa 963 598 671 635 65,9% Númr mprsas milhars 1.102 7 5 12 1,1% VN Emprsas milhõs 354.305 896 1.308 2.204 0,6% Exprtaçõs milhõs 36.739 150 174 324 0,9% Imprtaçõs milhõs 58.747 99 133 232 0,4% 19
CAPÍTULO II ESTRATÉGIA E GESTÃO EMPRESARIAL: KNOW-HOW DA COMPETITIVIDADE SUSTENTÁVEL: REVISÃO DA LITERATURA Nst capítul irms abrdar cncit d stratégia sgund váris autrs, a sua imprtância para uma rganizaçã, su prcss d anális, a sua frmulaçã implmntaçã, as tiplgias d stratégia cntrl avaliaçã d dsmpnh. 2.1. CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA ORGANIZAÇÃO O trm stratégia é milnar é a art d dsnvlvr u mprgar plans u stratagmas para atingir um bjctiv 5. Ns dias d hj, a palavra stratégia tm aplicaçã m praticamnt tdas as áras da scidad cm um trm qu dfin caminh a sguir para qu prpósit d uma u mais actividads sjam atingids. Ansff, Dclrck Hays (1981), mncinam qu na prspctiva da administraçã stratégica, prcss racinal d planamnt é apnas mais um ds cmpnnts d um prcss scial dinâmic muit mais cmplx qu gra a mudança stratégica. Na administraçã stratégica, as abrdagns adaptativas planadas sã cmbinadas num prcss d aprndizagm planad. Ansff (1978) vê a slcçã d stratégia a frmulaçã d plítica, sbrtud cm um prcss d dcisã: primir sã fixadas mtas, após qu pl us d técnicas analíticas sã dsnvlvidas altrnativas qu prmitm stablcimnt d sclhas ntr las, muitas das vzs após alguns ajustamnts nas mtas riginais. Para Hax Majluf (1996), stratégia pd sr vista cm um cncit multidisciplinar qu abraça tdas as actividads críticas d uma mprsa, induzind um sns d unidad, dircçã prpósit intragind cm lmnt facilitadr das mudanças ncssárias prvcadas pl mi ambint xtrn. Mintzbrg Quinn (1996), apntam uma stratégia cm um padrã u um plan qu intgra as mtas mairs da rganizaçã, plíticas a squência d acçõs qu slidificam a csã das frças intrnas. Uma stratégia bm frmulada ajuda a rdnar a 5 Cruz, Carls Prira Balancd Scrcard Cncntrar uma rganizaçã n qu é ssncial, Vida Ecnómica, p:48-2009 20
alcar s rcurss da rganizaçã numa pstura única viávl, basand-s nas cmptências dficiências intrnas, na antcipaçã às mudanças d mi xtrn cntingências ds cncrrnts. Chandlr (1962) dfin stratégia cm a dtrminaçã d finalidads bjctivs básics d uma rganizaçã a lng praz adpçã das vias afctaçã d rcurss ncssáris para atingir sss bjctivs. Andrws (1980) cnsidra a stratégia cm um padrã d bjctivs principais plíticas para s alcançar, xprsss d manira a dfinir m qu ngóci a mprsa stá u dvrá star tip d mprsa qu é u dvrá sr. Prtr (1996) aprsnta a stratégia cm a criaçã d uma adquaçã ntr as actividads da mprsa. Cmbinand tdas as dfiniçõs ds autrs aprsntads pdms cncluir qu stratégia significa um cnjunt d dcisõs acçõs d uma rganizaçã qu, d uma frma cnsistnt bm planada, visa prprcinar as sus clints mais valr qu frcid pla cncrrência (vantagm cmptitiva sustntávl). Cm a intrnacinalizaçã ds mrcads, lad a lad, cm a mudança rápida d mi nvlvnt das rganizaçõs, qur a nívl tcnlógic, cnómic, plític scial, cnsidrand a prssã cncrrncial, cncit d stratégia vluiu n sntid da intgraçã das divrsas plíticas funcinais da rganizaçã d md a cnsguir vantagns cmptitivas. A stratégia rfr-s assim, as plans dfinids para alcançar rsultads cnsistnts cm a missã s bjctivs grais da rganizaçã. D acrd cm Frir (1997) é imprtant cmplmntar s bjctivs financirs cm bjctivs nã financirs d frma a prprcinar uma visã mais intgrada ds intrsss da rganizaçã a lng praz. Tant uns bjctivs cm s utrs dvm sr quantificads nquadrads n tmp, pr xmpl aumntar vlum d vndas m 15% ns próxims dis ans, u alcançar uma ntridad da marca m 50% fac as cncrrnts mais dircts n próxim an. 21
Figura 5: Objctivs financirs nã financirs Objctivs Financirs Prdutividad Vlum Vndas Rntabilidad Quta Mrcad Valr Emprsa ORGANIZAÇÃO Objctivs Nã Financirs Invaçã Lidrança Qualidad Srviç Qualidad Difusã Imagm Intgraçã Scial Fnt: Adaptad d Frir (1997:175) Sgund s autrs dsta ára, pdms ncarar a stratégia a partir d três pnts: i) a frmulaçã da stratégia (dsnvlvimnt) ii) implmntaçã da stratégia (clcar a stratégia na prática), iii) cntrl stratégic (mdificar u implmntar a stratégia para assgurar qu s rsultads dsjads srã alcançads). A gstã stratégica é um trm mais cmplx pdnd sr vista cm uma séri d passs a ralizar: i) analisar prtunidads amaças xistnts n ambint xtrn, ii) analisar s pnts frts fracs n ambint intrn, iii) dfinir a missã da rganizaçã s bjctivs m trms grais, iv) frmular stratégias a nívl mprsarial, a nívl das unidads d ngóci, v) implmntar a stratégia dfinida, vi) ralizar acçõs d cntrl stratégic d md a assgurar cumprimnt ds bjctivs prpsts vii) dfinir mdidas ficints para prmitir uma avaliaçã d dsmpnh da rganizaçã. A gstã stratégica é tma qu prtndms dsnvlvr n pnt sguint. 22
2.2. GESTÃO ESTRATÉGICA A gstã das rganizaçõs n actual cntxt mundial nã s pd basar m tndências prsnts, uma vz qu cada rganizaçã tm spcificidads próprias. É ncssári idntificar s factrs crítics d sucss, cm variávis cruciais d vantagm cmptitiva sustntávl para su ngóci tnd m cnta uma abrdagm glbal, dinâmica flxívl, ajustada a um cntxt d incrtza. Alguns autrs cm Bartl Martin (1999) têm uma visã da gstã stratégica cm um prcss prfitamnt fasad squncial nquant utrs autrs nmadamnt Mintzbrg (1987) Quinn (1980b) cnsidram a gstã stratégica cm snd um prcss dinâmic, cncluind até qu a frmulaçã implmntaçã d uma stratégia nã pdm sr dissciadas dad qu mi nvlvnt nd a rganizaçã s insr stá m cnstant mudança, qu lva a um ajust cnstant, sb pna d a rganizaçã s dparar cm fact ds bjctivs traçads dixarm d sr cumprids. Sants (2008), rsum cncit d gstã stratégica cm snd um prcss cntínu dinâmic d planamnt, rganizaçã, lidrança cntrl. Est prcss vai prmitir à rganizaçã idntificar as suas vantagns cmptitivas, afctar s sus rcurss n sntid da ficiência ficácia na prsscuçã ds sus bjctivs, alinhar tds s intrvnints da rganizaçã m trn dsss bjctivs incntivar a criatividad invaçã. Através d planamnt 6 dfinir-s-á m qu tip d mrcad a rganizaçã irá actuar, quais s sus bjctivs a curt, médi lng praz pr cnsguint qual a sua missã. A nívl da rganizaçã dfinir-s-ã a strutura as rlaçõs hirárquicas, quais s prjcts d acçã qu rcurss afctar. Em trms d lidrança 7 analisar-s-á a xcuçã das acçõs, implmntaçã d rgras prcdimnts. Quant a cntrl 8 srá 6 Para Gnçalvs (1986) planamnt cnstitui a infra-strutura d api a prcss d frmulaçã implmntaçã da stratégia rganizacinal 7 Cm xplica Sants (2008) sucss d uma rganizaçã m trms cmptitivs nã dpnd apnas da pss da infrmaçã, rcurss prtunidads, mas também da frma cm sss plans vã sr pracinalizads, através das pssas. 8 Para Jhnsn Shls (1999:463-474), cntrl dvrá sguir a sguint mtdlgia: dfinir qu s prtnd quantificar; stablcr mtas limits d tlrância para s dsvis; mdir num dtrminad mmnt a ralidad fac a ssas mtas analisar s rspctivs dsvis tmar as mdidas ncssárias para s clmatar. 23
aplicad à xcuçã das acçõs atrás mncinadas n sntid d afrir su dsmpnh dcrrnt d cumprimnt das rgras prcdimnts implmntads. A crscnt imprtância da gstã stratégica rsulta d váris factrs, cm a cmptitividad, a facilidad d cmunicaçã, s mis d transprt, dsnvlvimnt tcnlógic. Pdms analisar a gstã stratégica através d três prspctivas 9 : Quadr 2: Prspctivas d anális d gstã stratégica Prspctiva tradicinal Prspctiva basada ns rcurss Prspctiva basada na visã ds invstidrs Origm Ecnómica, firmas cnsultras Ecnómica, cmptências, gstã Ética rspnsabilidad scial Prspctiva da rganizaçã Entidad cnómica Rcurss, prícia, habilidad Rlaçã: Organizaçã/Invst idr Frmulaçã da stratégia Anális intrna/xtrna Anális ds rcurss rganizaçã Anális pdr cnómic influência plítica Vantagm cmptitiva Anális SWOT Pss rcurss, prícia, valiss rars Els d ligaçã cm invstidrs : rduçã incrtza Fnt: Elabraçã própria a partir d Stratgic Managmnt 9 Infrmaçã btida m Stratgic Managmnt http://mdia.wily.cm/prduct_data - acdid m 03.05.10 24
Na prspctiva tradicinal dsnvlvimnt da stratégia cnsist na anális d ambint intrn xtrn da rganizaçã d md a idntificar s sus pnts frts, fracs, prtunidads amaças d md a dfinir a stratégia qu lh prmita rtirar vantagns cmptitivas ds pnts frts das prtunidads minimizar u até anular s pnts fracs as amaças. Nsta prspctiva a rganizaçã dfin a stratégia qu mlhr s adapta a ambint 10 m qu stá insrida qur m trms técnics qur m trms humans. Após traçada qu sja, sta dv sr bjct d implmntaçã. A prspctiva basada ns rcurss sustnta qu as rganizaçõs sã uma fnt d rcurss, qu significa qu a gstã s sustnta na aquisiçã, dsnvlvimnt dispnsa ds msms. D acrd cm sta prspctiva as rganizaçõs adquirm vantagns cmptitivas quand sts sã d nívl suprir. A prspctiva basada na visã ds invstidrs xpand a rspnsabilidad da rganizaçã para grups u indivídus qu d alguma frma têm capacidad para afctar as actividads da rganizaçã. Pr xmpl a participaçã d um gstr n capital da rganizaçã pdrá cntribuir u nã para uma cnvrgência d intrsss ntr gstrs invstidrs, snd qu quant mair fr a prcntagm d capital dtida pl gstr mnr srá su cmprtamnt prtunista cnducnt à xprpriaçã d riquza através da manipulaçã d rsultads. Outrs factrs cm a cnmia, tcnlgia aspcts fiscais também pdrã tr um frt impact na dfiniçã da mlhr gstã stratégica da rganizaçã. Snd a gstã stratégica um prcss, st é cnstituíd pr três lmnts fundamntais sgund Jhnsn Schls (1999): i) a anális stratégica, ii) a frmulaçã stratégica iii) a rganizaçã implmntaçã da stratégia (Figura 6). A anális stratégica é cm um scannr da rganizaçã d mi ambint nd sta stá insrida, nã só xtrnamnt cm intrnamnt. Esta é a tapa nd s cmçam a dlinar as altrnativas, nd s analisam as vantagns dsvantagns d cada uma dlas sm qu s prca d vista as linhas grais d rintaçã da rganizaçã. A frmulaçã stratégica clarifica as áras nd a rganizaçã irá actuar, quais as áras d ngóci quais s sgmnts d mrcad a apstar, quais s prduts /u 10 Frir (1997,p:184) diz qu stil d gvrnaçã das mprsas tnd a variar d acrd cm s cntxts culturais 25
srviçs pdrã criar vantagns cmptitivas m rlaçã à cncrrência (stratégia cmptitiva) 11. A rganizaçã implmntaçã da stratégia dfin cm a rganizaçã s prpõ atingir s bjctivs dfinids através d plans prgramas qu irã assgurar a sua xcuçã na prática. Figura 6: Prcss da gstã stratégica Anális Estratégica Frmulaçã Estratégica Implmntaçã Estratégica Dfiniçã das pçõs stratégicas Plan Estratégic Amaças Cncrrência Barriras Cmptir m qu: - Ngócis, - Mrcads, - Canais d distribuiçã, - Cm qu Prduts, - Cm qu Rcurss Orçamnts L/P C/P Prcdimnts Intrns Emprsa Accinistas Estrutura Cmptências Cultura Rcurss Oprtunidads Clints Frncdrs Frça Labral Vantagns cmptitivas: cadia d valrs funcinal - Prduçã - Vndas - Markting - Srviçs Atitud intrna fac a: - Intrnacinalizaçã, - Divrsificaçã, - Difrnciaçã Finalidads Estratégicas Valr para Clint Visã Missã Objctivs Lidrança Dlgaçã Dsmpnh Cmunicaçã Cntrl Ética ESTRATÉGIAS REALIZADAS Avaliaçã Cmpnsaçã Fnt: Elabrad a partir d Frir (1997) As rganizaçõs prcuram cntinuamnt nvas stratégias vantagns cmptitivas, qu cntribui frtmnt para dsnvlvimnt ds mdls d anális stratégica, pis nvas técnicas sã ncssárias m funçã d nquadramnt cm a nva nvlvnt mprsarial. 11 Prtr (1985) dfin stratégia cmptitiva cm a prcura d uma psiçã cmptitiva favrávl n si d um sctr frtmnt cncrrncial. Esta stratégia visa stablcr uma psiçã lucrativa sustntávl para a rganizaçã. 26
2.2.1. MODELOS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA Nst subcapítul nss nfqu assnta numa brv história da vluçã da gstã stratégica ds mdls d anális stratégica mais imprtants, s sus autrs quais s pnts-chav qu dfndram na rspctivas trias subjacnts as mdls, faznd um rsum n Quadr 3. Os primirs dsnvlvimnts da gstã stratégica surgiram na década d cinqunta cm Ptr Druckr su cncit d gstã pr bjctivs. Rvlu-s uma altrnativa d gstã muit imprtant, pis cmçu-s a lhar para a rganizaçã cm um td m qu s bjctivs ds váris dpartamnts ram dfinids d frma intrligada crnts cm s bjctivs grais da rganizaçã também cm um instrumnt d avaliaçã d dsmpnh qur individual qur rganizacinal. Nas duas décadas sguints assistiu-s à cnstituiçã d grands grups cnómics a principal prcupaçã cntru-s na vluçã ds mrcads nas prtunidads d divrsificaçã d áras d ngóci, qu du rigm à multiplicidad d mdls d anális stratégica. Da litura d livr d Sants (2008) cnstata-s qu mdl dsnvlvid pla scla d Harvard, ssncialmnt pr Andrws mdl d Ansff tivram uma influência cnsidrávl sbr mund mprsarial ambs stivram na bas da dfiniçã d cncit d stratégia. O mdl d Andrws assntava m duas grands divisõs: a frmulaçã a implmntaçã. A frmulaçã tinha m cnsidraçã s sguints aspcts: i) tnd m cnta as prtunidads as amaças d mi nvlvnt, qu pdria a rganizaçã fazr? a influência d mrcad; ii) tnd m cnta s sus própris rcurss capacidads, qu pdria fazr a rganizaçã? a influência da mprsa iii) tnd m cnta as cmptências ds sus rcurss humans, qu pdria fazr a rganizaçã? a influência das pssas iiii) tnd m cnta a sua rspnsabilidad scial, qu dvria fazr a rganizaçã? a influência da scidad. Estas influências marcaram dcisivamnt cncit d stratégia até as dias d hj. O mdl d Ansff, mais bm acit na Eurpa, ra mais dtalhad cncis, pis tinha m cnta a divrsidad ds rcurss das actividads abrdava ssncialmnt s 27
sguints aspcts: i) quais s bjctivs qu lmnts iriam cncrtizá-ls; ii) a rlaçã prdut-mrcad; iii) factr d crscimnt iv) a vantagm cmptitiva v) a sinrgia. A década d itnta fi um príd fértil na vluçã d pnsamnt stratégic 12, dsnvlvimnt d vantagns cmptitivas sustntávis, basadas ns rcurss, capacidads cmptências, qu muit cntribuiu mdl dsnvlvid pr Michal Prtr, basad na: i) anális da strutura da rganizaçã ds sus cncrrnts mais dircts; ii) na anális intrna da sua cadia d valr 13 iii) prpsta d três stratégias gnéricas para btnçã d vantagns cmptitivas sustntávis, a sabr: lidrança d cust, difrnciaçã fc (n cust u na difrnciaçã). A partir ds ans nvnta nfqu cmça a sr a maximizaçã d valr da mprsa para s sus stakhldrs 14. Cmça-s a ncarar a gstã stratégica cm um sistma abrt, mais flxívl atnta a tndência actual para a spcializaçã cncntraçã stratégica das rganizaçõs, tal cm pdms vr hj n sctr bancári autmóvl m Prtugal. 12 Frir (1997) rfr qu pnsamnt stratégic é cnjunt d visõs intgradas da actuaçã da mprsa pr part ds sus mmbrs, nã ncssariamnt claras u cmpltas, qu prcdm planamnt stratégic 13 Prtr (1985) dfin cadia d valr cm um cnjunt d actividads física tcnlgicamnt distintas, rsultants da dsagrgaçã da rganizaçã nas suas actividads d rlvância stratégica, através das quais a rganizaçã cria um bm u srviç valis para s sus clints 14 Stakhldr dsigna uma pssa, grup u ntidad cm lgítims intrsss nas acçõs n dsmpnh d uma rganizaçã cujas dcisõs actuaçõs pssam afctar, dircta u indirctamnt, ssa utra rganizaçã. Estã incluíds ns stakhldrs s funcináris, gstrs, prpritáris, frncdrs, clints, crdrs, Estad (nquant ntidad fiscal rguladra), sindicats divrsas utras pssas u ntidads qu s rlacinam cm a mprsa. 28
Quadr 3: Mdls d anális d gstã stratégica Década Autr Mdl Caractrísticas Década 50 Ptr Druckr GPO (Gstã Pr Objctivs) Criaçã satisfaçã ncssidads clint Sistma d gstã invadr Objctivs cmuns: gstr/subrdinad Instrumnt d avaliaçã dsmpnh Década 60/70 Alfrd Chandlr Invstigaçã Estrutura Organizacinal Estratégia cm dfiniçã d mtas bjctivs Primir dfinir stratégia dpis strutura rganizacinal Mlhr funcinamnt da rganizaçã quand é prcdida d planamnt adquad Gstã dscntralizada rintada para mrcad Larnd, Christnsn, Andrws, Guth Anális SWOT Clássica Estratégia cm rsultad d um prcss cntínu d avaliaçã/slcçã altrnativas Anális intrna ds pnts frts fracs da rganizaçã Anális xtrna das prtunidads amaças d mi nvlvnt Thdr Lvitt Cicl d Vida d Prdut Emprsas rintadas m funçã ncssidad ds clints nã da prduçã Dfiniçã d ngócis d frma ampla Missã fcalizada n mrcad A rntabilidad dpnd da fas d cicl d vida m qu s ncntram (Intrduçã, Crscimnt, Maturidad, Dclíni) Igr Ansff Matriz dsnvlvimnt stratégic Part d prssupst: bjctiv principal - maximizaçã d lucr (ROI) Cmbinaçã d grau d dsnvlvimnt d prdut/grau dsnvlvimnt d mrcad Uma mprsa cncrtiza su crscimnt através da xpansã divrsificaçã Bruc D. Hndrsn Matriz BCG Taxa d crscimnt mrcad - indicadr d atractividad Quta d mrcad rlativa - mdida da cmptitividad As divrsas actividads d uma mprsa dvm sr balancadas Ncssidads d dtrminadas actividads dvm sr financiadas pr utras Arthur D. Littl Matriz ADL Variávis: grau maturidad actividad/psiçã cncrrncial da mprsa n su sctr. Cicl vida d sctr: mrgência, crscimnt, maturidad, dclíni. Indicaçã sbr nívl d risc sctrial. 29
Gnral Elctric/Mckinsy Matriz GE/Mckinsy Rlacina a atractividad d sctr cm a psiçã cmptitiva da mprsa n sctr classificada m três psiçõs: frt, média fraca) Década 80 Michal Prtr Estratégia Cmptitiva 5 frças cmptitivas Vantagm cmptitiva: frcr a clint um valr suprir a frcid pla cncrrência Cadia d valr: cnjunt d actividads qu lvam à criaçã d um bm/srviç valis para s sus clints Vantagns cncrrnciais pls custs, pla difrnciaçã, pla fcalizaçã Década 90 Maximizaçã valr mprsa para s invstidrs Abrdagm mais flxívl da stratégia Espcializaçã cncntraçã da stratégia Organizaçõs mns burcratizadas mns hirarquizadas Outsurcing 15 Dwnsizing 16 Bnchmarking 17 Gstã da Qualidad Ttal Fnt: Elabrad a partir d Sants (2008) 2.2.2. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Sgund Frir (1997) a frmulaçã da stratégia d uma mprsa tm rigm na cnjugaçã das análiss d mi nvlvnt das cmptências intrnas da rganizaçã. A partir d su intnt stratégic futur sã ntã dfinidas a missã, s bjctivs a stratégia da rganizaçã. A missã d uma rganizaçã é a razã da sua xistência. Uma missã bm dfinida fundamntalmnt ilustra para além d prpósit da sua xistência, qu a 15 Sants (2008:291) dfin utsurcing cm prcss através d qual uma rganizaçã, m linha cm a sua stratégia, cntrata utra na prspctiva d um rlacinamnt d parcria d médi lng prazs, para dsmpnh d uma u mais actividads qu a primira nã pd u nã lh cnvém dsmpnhar, na xcuçã das quais a sgunda é tida cm spcialista. 16 Sants (2008:298) rfrind-s a alguns autrs, diz sr ntndid pr sts dwnsizing cm um mr xpdint dstinad a assgurar, simultanamnt, magrcimnt rganizacinal dspdimnt clctiv pr utrs cm um imprtant instrumnt táctic d api à implmntaçã da stratégia. 17 Sants (2008:301) pr bnchmarking ntnd prcss cnduzid pr uma rganizaçã, d sistmática mtódica anális psquisa d mrcad d prduts, srviçs, práticas prcsss d utras rganizaçõs cnsidradas lídrs, cuja adpçã sja suscptívl d ptnciar sucss da rganizaçã. 30
distingu d utras rganizaçõs cm msm tip d ngóci m trms ds prduts qu frc s mrcads qu prtnd atingir, acntuand as suas cmptências mais rlvants. Os bjctivs stã d acrd cm plan d acçã da stratégia da rganizaçã dvrã sr quantificads tant quant pssívl, para qu nã sjam uma mra traduçã d um dsj, dvrã sr nquadrads n tmp para prmitir vrificar s fram atingids u nã. A stratégia da rganizaçã crrspnd as plans qu sta sguirá d md a hnrar a missã qu s prpôs s bjctivs qu traçu, qu rsultará na sua vantagm cmptitiva. As rganizaçõs m gral cnsidram três rintaçõs d stratégia 18 : 1) Estratégia crprativa - dfin m trms grais a dircçã da rganizaçã tnd m vista crscimnt gstã d su ngóci varidad d prduts. Cntra-s ssncialmnt m três pnts: i) dircçã stratégica m trms d crscimnt, stabilidad cntnçã; ii) anális d prtfóli d ngóci dsnvlvr stratégias d crscimnt qur sja na btnçã d nvs prduts /u utras áras d ngóci sabr quais s/as qu dvm sr abandnads (as) tnd m cnta rtrn qu prprcinam à rganizaçã iii) crdnaçã d actividads, rcurss capacidads na prduçã ds prduts u m unidads d ngóci. 2) Estratégia d ngóci mlhria significativa da psiçã cmptitiva d uma unidad d ngóci u linha d prdut n ambint d indústrias u num sgmnt d mrcad qu a rganizaçã stá insrida pdr sr u uma stratégia cmptitiva u uma stratégia crprativa. 3) Estratégia funcinal uma ára funcinal da rganizaçã através da maximizaçã ds rcurss d prdutividad cnsgu impulsinar s bjctivs crprativs da rganizaçã cm um td u d apnas uma ára d ngóci, cnsguind uma vantagm cmptitiva. As stratégias funcinais suprtam as stratégias d ngóci qu pr sua vz suprtam a stratégia crprativa. 18 Infrmaçã btida m Stratgic Managmnt - http://mdia.wily.cm/prduct_data - acdid m 03.05.2010 31
Assim d acrd cm Sants (2008) a frmulaçã da stratégia rsulta d um prcss dinâmic d rflxã stratégica, anális intrna d mi nvlvnt, avaliaçã da stratégia actual, fixaçã da missã da rganizaçã ds sus bjctivs, m funçã dsts, da criaçã slcçã daqulas qu mlhr assgurm rlacinamnt ntr pnts frts pnts fracs da rganizaçã cm as prtunidads amaças prvnints d mi nvlvnt. Para tal as rganizaçõs dfinm plíticas funcinais para assgurarm qu tds s intrvnints n prcss d gstã cnsigam tmar dcisõs acçõs qu suprtm a missã s bjctivs das msmas, u sja, dfinm linhas d rintaçã qu ligam a frmulaçã da stratégia à sua implmntaçã, cuj tma abrdarms sguidamnt. 2.2.3. IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA A implmntaçã da stratégia é prcss pl qual as stratégias plíticas sã pstas m prática através d um cnjunt d prgramas, rçamnts prcdimnts. Para Gnçalvs (1986) a implmntaçã da stratégia é ralizada através d rcurs a uma séri d instrumnts administrativs, qu l agrupa m três catgrias: i) strutura rganizacinal qu s rfr nã só à strutura física mas também as métds d dpartamntalizaçã, d spcializaçã, d crdnaçã dlgaçã d autridad; ii) prcsss qu s rfrm as sistmas d afctaçã d rcurss, sistmas d avaliaçã mdida, sistmas d infrmaçã d gstã d rcurss humans iii) cmprtamnt qu inclui, nã só cmprtamnt intrpssal bm cm stil d lidrança d utilizaçã d pdr. A cmunicaçã da stratégia as subrdinads a mtivaçã ds rspnsávis é uma dtrminant muit frt, a par cm a cultura rganizacinal qu nvlv cnjunt d valrs práticas partilhadas pls váris mmbrs da rganizaçã, para qu a stratégia dfinida sja bm xcutada. Ist dmnstra a imprtância d factr lidrança. Outra dtrminant sã as plíticas d gstã, as rgras s prcdimnts dfinids pla rganizaçã na xcuçã da stratégia rganizacinal, pis dstinam-s a assgurar a xcuçã das acçõs ncssárias para a cncrtizaçã ds bjctivs prédfinids. 32
2.2.4. TIPOLOGIAS DE ESTRATÉGIA Mils & Snw (1978) n su stud publicad n livr Organizatinal Stratgy, Structur and Prcss, cntrad m quatr grands indústrias, tivram bastant influência na ára d planamnt stratégic rganizacinal, classificand as rganizaçõs m dfnsras, prspctras, analíticas ractivas, cnsant rspndm as três mairs prblmas qu têm d nfrntar: gstã mprsarial, ngnharia prblmas administrativs. As dfnsras têm uma gama d prduts rduzida fcalizam-s na ficiência n dsnvlvimnt ds prcsss. As prspctras pssum dmíni d um prdut u mrcad tndm a lidrar as mudanças n mrcad nd stã implmntadas. As analíticas cntram-s n mi das duas antrirs tndm a sguir uma stratégia qu cnjuga um puc d cada uma dlas, acaband pr sr mlhr. As ractivas nã têm uma stratégia cnsistnt rspndm passivamnt às altraçõs d mi nvlvnt. Para Chrisman, Hffr & Bultn (1988) sta classificaçã tv grand acitaçã dvid à sua frt cmpnnt tórica d rintaçã gnralizaçã, cmparativamnt cm as stratégias aplidadas d gnéricas cm as aprsntadas pr Abll (1980) Prtr (1980). Para Hambrick (1983) a classificaçã das rganizaçõs pr tips d stratégia aprsntada pr Mils & Snw (1978) nã é tã linar assim as caractrísticas d cada tip pdm variar cnsant as rganizaçõs m si. Para Hrbrt Drsky (1987) cncit d stratégias gnéricas rsulta d fact d váris autrs cm Mils t all (1978), Prtr (1980), Mintzbrg (1988) dfndrm a pssibilidad d dfinir uma tiplgia d stratégias suficintmnt abrangnt d tal frma qu s pssa aplicar a qualqur rganizaçã, industrial u nã, m qualqur fas d dsnvlvimnt. Também nst pnt Hambrick (1983) rfr qu a adpçã d tiplgias d stratégias rduz vast lqu d hipótss qu s gstrs pdm cnsidrar. N ntant, as stratégias gnéricas dsnvlvidas pr Prtr (1980), acrca da lidrança pl cust, difrnciaçã fc têm mrcid grand dstaqu acitaçã qur n mund académic qur n mund mprsarial. 33
Sgund st autr, apnas as rganizaçõs qu adptm cnsigam clcar m prática uma dstas stratégias irã aprsntar mlhr dsmpnh, mbra tnha admitid mais tard (1991) qu sria viávl a adpçã simultâna das stratégias d baix cust d difrnciaçã, numa dtrminada cnjugaçã d circunstâncias. A stratégia d lidrança n cust ttal, caractriza-s pr a rganizaçã cnsguir qu su cust ttal sja infrir a ds sus cncrrnts dircts. Sgund st autr apnas pd xistir uma rganizaçã lídr m cust, cas cntrári instalar-s-ia uma gurra d prçs qu sria catastrófica a lng praz. A stratégia pr difrnciaçã significa qu a rganizaçã frc um prdut 19 cnsidrad únic pls sus clints dadas as suas caractrísticas 20 intrínscas. Sgund autr pdm cxistir várias rganizaçõs cm sucss através dst tip d stratégia, dsd qu cada uma s spcializ m caractrísticas difrnts stas sjam valrizadas pls sus clints. A stratégia pl fc basia-s n fact da rganizaçã tr mair capacidad d satisfazr su alv stratégic (x: sgmnt d mrcad 21 ) a invés d tntar atingir td mrcad. Est alv dv sr suficintmnt rduzid para prmitir atndê-l d uma frma ficint. Para Mintzbrg (1988) a lidrança pl cust difrnciaçã rfrm-s a cm cmptir, fc nd cmptir. Sgund Chrisman, Hfr Bultn (1988) sta tiplgia d Prtr (1980,1985) falhava pr nã tr utilizad a divrsidad d vantagm cmptitiva pr sgmnt, cm dimnsã rlvant para a dfiniçã d tiplgia stratégica gnérica, pla sua falta d hmgnidad intrna. Um utr tip d stratégia tm vind a ganhar uma frt acitaçã, a qu é basada ns rcurss. Tv a sua rigm m Pnrs (1959) mais tard a cntribuiçã d 19 A bm rigr a palavra prdut dvria sr substituída pr prdut u srviç, pr aqui também s incluírm s srviçs, mas pr uma qustã d facilitar a litura ptams pla primira dsignaçã. 20 Estas caractrísticas nã apnas as físicas as dsmpnh mas também as d dimnsã intangívl cm snd: atndimnt prsnalizad, praz ntrga, marca, assistência técnica. 21 A sgmntaçã é um tip d stratégia qu distingu as prpridads numa bas d prç, srviç, funçã, stil tip d clint alv. 34