Retrata a idéia intuitiva de que o esforço depende do resultado que se deseja alcançar.

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1 Revisão para prova Semestral. MOTIVAÇÃO (Capítulo 11 do Amaru) TEORIA DA EXPECTATIVA Propõe que as pessoas esforçam-se para alcançar resultados ou recompensas, que para elas são importantes, ao mesmo tempo em que evitam os resultados indesejáveis. Retrata a idéia intuitiva de que o esforço depende do resultado que se deseja alcançar. Motivação = expectativa (crença de que o esforço produz o resultado) x valor atribuído ao resultado Nessa teoria como tudo depende da importância da recompensa, administrar a motivação torna-se um processo de administrar recompensas. TEORIA DA EQUIDADE É a crença de que as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos. As pessoas sempre fazem comparações entre seus esforços e recompensas com os esforços e recompensas dos outros. TEORIAS DE CONTEÚDO Procuram explicar quais motivos agem sobre as pessoas para mover seu comportamento. HIPÓTESES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA Homem econömico-racional Homem social Homem auto-realizador A motivação encontra-se na perspectiva do ganho. O motivo importante é ter bens materiais. A motivação é o grupo. Os motivos importantes são o reconhecimento e a aceitação pelos colegas. A motivação é a realização interior. O que importa e motiva é a satisfação íntima. Homem complexo A motivação não tem causa única. Diversos motivos ou causas são importantes para mover o comportamento TEORIAS DAS NECESSIDADES As pessoas são motivadas especialmente pelas necessidades humanas. Quanto mais forte é a necessidade, mais intensa é a motivação. Hierarquia de Maslow Abraham Maslow ( ) é o autor da mais conhecida teoria que se baseia na idéia das necessidades humanas.

2 Segundo Maslow as necessidades humanas dividem-se em cinco grupos: 1. Necessidades fisiológicas ou básicas (alimento, abrigo, repouso, sexo e outras necessidades orgânicas) 2. Necessidades de segurança (proteção contra ameaças, como a perda de emprego e riscos à integridade física e a sobrevivência) 3. Necessidades sociais (amizade, afeto, interação e aceitação dentro do grupo e da sociedade) 4. Necessidades de estima (auto-estima e estima por parte dos outros) 5. Necessidades de auto-realização (utilizar o potencial de aptidões e habilidades, autodesenvolvimento e realização pessoal) TEORIA DOS DOIS FATORES Segundo Frederick Herzberg os dois fatores são: o ambiente de trabalho e o próprio trabalho interagem para produzir motivação. 1. Fatores relacionados ao próprio trabalho, chamados de fatores motivacionais ou intrínsecos: Conteúdo do trabalho em si Sentido de realização de algo importante Exercício da responsabilidade Possibilidade de crescimento Orgulho e sentimento de prestígio decorrentes da profissão Reconhecimento pelo trabalho bem-feito. 2. Fatores relacionados com as condições de trabalho, chamados fatores extrínsicos ou higiênicos: Estilo de supervisão do chefe Relações pessoais com os colegas Salário Políticas de administração de pessoal Condições físicas e segurança de trabalho Ambiente de trabalho produz satisfação ou insatisfação com o próprio ambiente, mas não motivação para o trabalho. Apenas o trabalho em si e seu conteúdo produzem motivação para o trabalho. Fatores higiênicos estão associados à satisfação. Fatores motivacionais à motivação. Os fatores motivacionais atendem as necessidades que estão no topo da hierarquia das necessidades. Os fatores higiênicos atendem às necessidades que estão na base da pirâmide. Enriquecimento do trabalho (job enrichment) Para enriquecer um trabalho as tarefas devem ser ampliadas, aumentando a variedade e reduzindo a monotonia. Além da ampliação das tarefas, o enriquecimento do trabalho prevê a potencialização do trabalhador, por meio do aumento de seus poderes de decisão (empowerment) Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) Baseia-se em uma visão integral das pessoas, que é o chamado enfoque biopsicossocial. Segundo esse enfoque, saúde não é apenas ausência de doenças, mas também o completo bem-estar biológico, psicológico e social.

3 LIDERANÇA Capítulo 12 do Amaru O que é liderança? Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou temporal não é importante no processo. Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é líder. Influência, adeptos, colaboradores e outros implicam importante condição para a liderança : consentimento Diferenças entre autoridade formal e liderança AUTORIDADE FORMAL Fundamenta-se em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras de autoridade dotadas de poder de comando. O seguidor obedece à lei incorporada na figura de autoridade, não à pessoa que ocupa o cargo A lei é o instrumento para possibilitar a convivência social. A autoridade formal é limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou organizacional. Os limites definem a jurisdição da autoridade. A autoridade formal é temporária para a pessoa que desempenha o papel de figura de autoridade. A autoridade formal inclui o poder de forçar a obediência das regras aceitas para a convivência. A autoridade formal é atributo singular. LIDERANÇA Fundamenta-se na crença dos seguidores a respeito das qualidades do líder e de seu interesse em seguí-lo. O seguidor obedece ao líder e à missão que ele representa. O líder é instrumento para resolver problemas da comunidade. A liderança é limitada ao grupo que acredita no líder ou precisa dele. Os limites da liderança definem a área de influência do líder. A liderança tem a duração da utilidade do líder para o grupo de seguidores. Os líderes têm o poder representado pela massa que o segue. A liderança é produto de inúmeros fatores. Não é qualidade pessoal singular. Há dois tipos de motivações dos liderados: 1. Seguidores ou liderados fiéis: que se deixam seduzir pela mensagem/missão que o líder transmite (carismático) 2. Seguidores ou liderados mercenários: para os quais o líder representa o mecanismo para obtenção de recompensas psicológicas, materiais ou ambas. (transacional) CARACTERÍSTICAS DA TAREFA O que liga o líder aos seguidores é a existência de uma tarefa ou missão. As missões que o líder propõe ao grupo podem ser classificadas em dois tipos: moral e calculista. Missão moral Quando o desafio apela ao senso de responsabilidade, desejos, aptidões, valores, ou outros fatores do comportamento.

4 Nesse momento os líderes usam palavras como missão, visão, compromisso e comprometimento. A recompensa que o liderado recebe é a realização da missão. A obediência dos seguidores é fruto da fé, crença e não da expectativa de alguma recompensa ou punição. É possível que a disposição dos seguidores dependa mais do tipo da missão do que das qualidades do líder. A liderança, nesse caso, não é atributo do líder, mas da própria missão. Missão calculista O líder transacional estabelece metas e oferece atrativos (psicológicos ou materiais) para sua realização. A obediência é conseguida por meio da expectativa ou oferecimento de recompensa, e não pela força ou pelo comprometimento. ESTILOS DE LIDERANÇA A habilidade no uso da autoridade é outro foco importante no estudo da liderança. Duas formas ou estilo, de usar a liderança: autocracia e democracia. O excesso da autocracia pode ser a tirania. O excesso da democracia pode ser a demagogia. Autocracia: centralização do poder de decisão no chefe. Democracia: divisão de poderes de decisão entre chefe e grupo. Há estilos melhores ou mais eficazes que outros? Modelo de liderança de Tannenbaum e Schmidt Liderança orientada Para o chefe Liderança orientada para os subordinados Uso da autoridade pelo gerente Área de liberdade dos subordinados Outro estudo de liderança definiu dois estilos básicos de liderança: A liderança orientada para a tarefa A liderança orientada para as pessoas

5 ORIENTADO PARA AS PESSOAS (DEMOCRÁTICO) Estilo de pessoas Liderança orientada para as pessoas Liderança orientada para as relações humanas Liderança orientada para a consideração ou para o grupo ORIENTADO PARA AS TAREFAS (AUTOCRÁTICO) Estilo da tarefa Liderança orientada para a tarefa Liderança orientada para a produção, para a produtividade ou eficiência Liderança orientada para o planejamento e a organização LIDERANÇA CARISMÁTICA E LIDERANÇA TRANSACIONAL Baseada no estilo motivacional do líder. CARISMÁTICA Líder inspirador TRANSACIONAL Líder negociador Líder transformador Liderança baseada na promessa de recompensas Líder revolucionário Agente de mudanças Líder renovador Liderança manipulativa CULTURA ORGANIZACIONAL Capítulo 13 do Amaru A cultura das organizações compreende diversos elementos, que foram desenvolvidos pelos antepassados e transmitidos aos veteranos. As culturas organizacionais dividem-se em subculturas. COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL HH VALORES E CRENÇAS HISTÓRIAS, MITOS, HERÓIS ARTEFATOS, LINGUAGEM, HÁBITOS Os componentes que se situam no nível mais alto são os que se podem observar diretamente: artefatos, linguagem e os comportamentos habituais. Os componentes que se situam nos níveis mais profundos, valores e premissas, não se revelam diretamente à observação e são mais difíceis de analisar.

6 A cultura de qualquer grupo social, abrange os seguintes componentes principais: artefatos, tecnologia, costumes, linguagem e valores. ARTEFATOS São os componentes mais visíveis de um cultura organizacional: arquitetura, veículos, roupas, produtos que as pessoas usam,... Arquitetura: imponência, modernidade, tamanho... Utilização do espaço: ambiente de igualdade? Diferenças de posição?é limpo ou sujo? É silencioso ou barulhento? É bem ou mau sinalizada? Estado de conservação? Estética? Maneira como as pessoas se vestem: formal ou informal? Usam uniformes? Projetam boa aparência? Quantidade e variedade de recursos: muitos ou poucos? Chamam a atenção ou são discretos? TECNOLOGIA Tecnologia é o repertório de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizações para resolver problemas. A cultura tecnológica exprime os diferentes estágios de utilização do conhecimento em que as organizações se encontram. SÍMBOLOS Compreendem comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura organizacional. São elementos como: cerimônias, rituais, imagens, hábitos e linguagem. Linguagem: é o mais importante e provavelmente o mais notável dos símbolos Histórias, mitos e heróis: eles personificam os valores e representam os modelos de comportamento que as pessoas procuram alcançar. Rituais e cerimônias VALORES Estão no íntimo da cultura organizacional. Compreendem crenças, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organização, a respeito de qualquer elemento interno ou externo. Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, e influenciam inúmeros aspectos do comportamento das pessoas na organização: maneira como os chefes tratam os funcionários, como tratam os clientes, como as pessoas se relacionam... MECANICISMO OU ORGANICISMO A cultura mecanicista é adequada a condições ambientais relativamente estáveis. As tarefas são especializadas e precisas. A hierarquia de controle é bem definida. A comunicação vertical é valorizada. A cultura orgânica adapta-se a condições instáveis. Há contínua redefinição de tarefas. Ninguém é especialista em nada. A comunicação é de natureza informativa. Mecanicistas - Estáveis Organicista - Instável.

7 PENSAMENTO SISTÊMICO Capítulo 14 do Amaru A idéia de Sistema Sistema é um todo complexo ou organizado; é um conjunto de partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo. Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes, Alguma espécie de relação ou interação das partes A visão de uma entidade nova e distinta, criada por essa relação, em um nível sistêmico de análise. Os sistemas são feitos de dois tipos de componentes: 1. Hardware: físicos ou concretos, itens materiais, máquinas, peças, pessoas... Tagivel 2. Software: conceituais ou abstratos como idéias, símbolos, regras, procedimentos, comportamentos... Intangível Entradas As entradas (inputs) compreendem os elementos ou recursos físicos e abstratos de que o sistema é feito, incluindo todas as influências e recursos recebidos do meio ambiente. Processo O que define a natureza do sistema é o processo, a natureza das relações entre as partes, e não apenas as partes, que são muito similares em todos os sistemas. Os processos interligam os componentes e transformam os elementos de entrada em resultados. O que define a natureza do sistema é o processo, a natureza das relações entre as partes, e não apenas as partes, que são muito similares em todos os sistemas. Saídas As saídas (outputs) são os resultados do sistema, os objetivos que o sistema pretende atingir ou efetivamente atinge. Sinergia é a palavra que indica a noção que o todo é maior que a simples soma de suas partes. Um sistema tem sinergia quando o resultado da interação das partes é maior que a simples soma das partes. É a interação que produz o efeito que faz surgir o sistema. Feedback É o que ocorre quando energia, informação ou saída de um componente a ele retorna. O feedeback reforça ou modifica o comportamento do sistema. As organizações como sistemas Uma organização é um sistema composto de elementos ou componentes interdependentes. Segundo o enfoque sistêmico a organização revela-se como conjunto de pelo menos três sistemas ou subsistemas: Sistema técnico: formado por recursos e componentes físicos e abstratos, que, até certo ponto, independem das pessoas: objetivos, tecnologia, divisão de trabalho, instalações, procedimentos, duração das tarefas... Sistema social: formado por todas as manifestações do comportamento dos indivíduos e dos grupos: relações sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes, motivação... Sistema estrutural: formado pelo tipo de autoridade hierarquia, normas e regulamentos.

8 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - Capítulo 15 do Amaru Estratégia é a seleção dos meios, de qualquer natureza, que se empregam para realizar objetivos. O conceito de estratégia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situações de concorrência, como é o caso na guerra, nos jogos e nos negócios. Estratégia corporativa é a que abrange os objetivos e os interesses de todos os negócios das empresas que atuam em diversos ramos de negócios. Em que tipos de negócios a empresa deve atuar? Quais são os objetivos de cada ramo de negócios? Como devem os recursos ser alocados para a realização de objetivos? Estratégia de ramo ou unidade de negócios Unidade de negócios é a designação que se dá a uma empresa de um grupo de empresas, ou a uma divisão de uma grande empresa que atua num ramo particular, diferente dos ramos em que atuam as outras empresas ou outras divisões. Qual a estratégia para competir nesse mercado específico? Que produtos e serviços deverão ser oferecidos? Que clientes são prioritários? Como deverão os recursos ser distribuídos dentro do negócio? Estratégias funcionais aplicam-se às funções da organização, ou às funções de cada unidade que atua em determinado ramo de negócios. Estratégias operativas ou operacionais estabelecem diretrizes específicas sobre como conduzir as atividades no dia-a-dia. Segundo Michael Porter, as estratégias empresariais podem ser classificadas em 3 categorias distintas: 1. Diferenciação Consiste em projetar forte identidade própria no serviço ou produto afim de torná-lo nitidamente distinto dos produtos e serviços dos concorrentes. Ex: Mc Donald s enfatiza a qualidade uniforme de sues produtos, rapidez no atendimento, limpeza e higiene das instalações e preparação das refeições. Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestígio dos seus clientes. IBM e Boeing enfatizam qualidade superior e tecnologia avançada. 2. Liderança do custo Na estratégia que busca a liderança por meio do custo, o objetivo não é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato. 3. Foco A estratégia do foco consiste em selecionar um nicho do mercado e dominar os recursos para explorá-lo da melhor forma possível, em vez de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. Segundo Miles e Snow a classificação das estratégias pode basear-se nos tipos de desafios que a organização deve resolver para adaptar-se ao ambiente. Podem ser: 1. Comportamento defensivo (defenders) É característico das empresas que têm foco muito estreito, são altamente especializadas e relutam em procurar oportunidades novas ou atuar em situações diferentes das com que estão acostumadas.

9 2. Comportamento prospectivo (prospectors) É quando as empresas continuamente procuram novas oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com ameaças emergentes. 3. Comportamento analítico (analysers) É característico das organizações que atuam em dois mercados: um relativamente estável e outro em processo de mudança. No mercado estável atuam de maneira rotineira. Nos mercados em mudança procuram acompanhar e adotar as inovações mais promissoras introduzidas pela concorrência. 4. Comportamento de reação (reactors) Caracteriza as empresas que atuam em ambientes turbulentos e em constante mudança, mas a alta administração é incapaz de dar respostas eficazes. 1. Estrelas (stars) Estrelas são os produtos ou unidades de negócios que têm participação elevada em mercados com altas taxas de crescimento e que, portanto têm alto potencial de lucratividade. 2. Pontos de interrogação (question marks) São os produtos ou unidades de negócios que têm pequena participação em mercados com altas taxas de crescimento. 3. Vacas leiteiras (cash cown) São produtos e negócios que têm alta participação em mercados estabilizados, com pequenas taxas de crescimento. Ganham dinheiro, mas não precisam de grandes investimentos. 4. Vira-latas (dogs) São os produtos ou negócios que têm pequena participação em mercados com pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para sobreviver e não ganham o suficiente para tanto.