O O MELHOR MINUTO É O QUE INVISTO NAS PESSOAS RÁPIDO, SIMPLES E RESULTA

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2 O O MELHOR MINUTO É O QUE INVISTO NAS PESSOAS É UM MÉTODO M RÁPIDO, R SIMPLES E RESULTA Ken Blanchard e Spencer Johnson

3 THE MANAGER S S JOB IS TO ENSURE THAT WORKERS PERFORM THEIR BORING, REPETITIVE TASKS IN THE MOST PRODUCTIVE WAY POSSIBLE. Frederick G. Taylor The Father of Scientific Management

4 INTRODUÇÃO Todos nós n s temos razões diferentes para nos levantarmos da cama de manhã. Por que é que Richard Branson quis dar a volta ao mundo em balão? Por que é que vocês estão a estudar Administração e Gestão Escolar Os nossos motivos (Latim movere,, mover- se) são grandes determinantes no nosso comportamento.

5 Se nós n s compreendermos melhor os motivos de alguém m (desejo de mais tempo livre, por exemplo), nós n s podemos potencialmente influenciar os seus comportamentos (Fiquem amanhã em casa se acabarem o trabalho de grupo...) O contraste entre a Teoria X (as pessoas são preguiçosas e evitam a responsabilidade) e a Teoria Y (as pessoas são criativas e independentes) é importante.

6 DRIVES/Necessidades Inatos Biológicos Determinantes de comportamento Activados pela falta de MOTIVAÇÃO Processo de tomada de decisão cognitiva através do qual um comportamento para um objectivo é iniciado, reforçado, direccionado e mantido. MOTIVOS Adquiridos socialmente; Activados por um desejo para a sua satisfação

7 A responsabilidade dos Chefes é procurarem saber o que motiva as pessoas a rirem-se mais e a lamentarem-se menos. Interesse Realização Reconhecimento Auto-desenvolvimento Variedade e mudança Poder e influência 12 propulsores da motivação: Dinheiro e prémios tangíveis Contacto social Estrutura Relações pessoais Condições físicas Criatividade

8 DOUGLAS MCGREGOR ( ) 1964) Foi um dos pensadores mais influentes na área das relações humanas. Douglas McGregor nasceu em Detroit e licenciou-se no City College. Doutorou-se em Harvard,, onde leccionou Psicologia Social, e foi professor de Psicologia no MIT. Em 1948 era presidente do Antioch College,, em Yellow Springs,, e em 1962 leccionava a disciplina de Gestão Industrial na Sloan Fellows.. Obra: The Human Side of Enterprise (1960)..

9 McGregor é conhecido pelas teorias de motivação X e Y. Na teoria X O homem é apresentado como um ser carente, que se limita a fazer o necessário para subsistir não se importando com a realização pessoal. Por isso, a motivação é quase irrelevante, fazendo com que fosse necessário o uso da autoridade para garantir a direcção e controle dos funcionários.

10 Na teoria Y - A integração é a base desta teoria, pois é o que assegura e valida a autoridade. Sugere o auto-controlo quando as necessidades empresa/funcionários rios são reconhecidas. Sabe-se porém, da dificuldade de integrar os interesses pessoais e organizacionais.

11 Lista de suposições sobre a natureza humana subjacentes à teoria X e Y de McGregor TEORIA X O trabalho é intrinsecamente desagradável para a maioria das pessoas Poucas pessoas são ambiciosas, têm desejo de responsabilidade; a maioria prefere ser orientada pelos outros TEORIA Y 1. O TRABALHO É TÃO NATURAL QUANTO O JOGO, DESDE QUE AS CONDIÇÕES SEJAM FAVORÁVEIS 2. O AUTOCONTROLO É FREQUENTEMENTE INDISPENSÁVEL PARA A REALIZAÇÃO DE OBJECTIVOS DA ORGANIZAÇÃO

12 Lista de suposições sobre a natureza humana subjacentes à teoria X e Y de McGregor TEORIA X A maioria das pessoas tem pouca capacidade para criar e encontrar solução para os problemas da organização A motivação ocorre apenas nos níveis fisiológico e de segurança TEORIA Y A CAPACIDADE PARA CRIAR SOLUÇÕES E RESOLVER PROBLEMAS DA ORGANIZAÇÃO ESTÁ MUITO DISTRIBUÍDA NA POPULAÇÃO A MOTIVAÇÃO OCORRE NO NÍVEL SOCIAL, DE ESTIMA E AUTO- REALIZAÇÃO, BEM COMO NO NÍVEL FISIOLÓGICO E DE SEGURANÇA

13 Lista de suposições sobre a natureza humana subjacentes à teoria X e Y de McGregor TEORIA X Para a realização de objectivos da organização, a maioria das pessoas precisa de ser estritamente controlada e muitas vezes obrigada a buscar esses objectivos TEORIA Y 1. AS PESSOAS PODEM ORIENTAR-SE E SER CRIATIVAS NO TRABALHO, DESDE QUE ADEQUADAMENTE MOTIVADAS

14 McGregor defendeu a posição de que aquilo em que nós n s acreditamos acerca de uma pessoa poderá influenciar o seu ão). comportamento (a profecia da auto- realização Se se diz a uma pessoa que se pensa que ela jáj nasceu preguiçosa, por exemplo, essa pessoa tenderá a viver consoante essa predição.

15 Se se tiver alguém m numa estima muito elevada, mesmo que esta não seja estritamente justificada pelos factos, essa pessoa poderá elevar-se até ir ao encontro dessa expectativas. Confiem nos homens e eles dir-vos-ão a verdade Tratem-nos bem e eles mostrarão que são bons Emerson

16 "Use Theory Y principles to shape your organisation's culture and management style! ". Douglas McGregor

17 EM RESUMO Douglas McGregor afirma que a abordagem clássica dos estudos sobre direcção parte do pressuposto (teoria x) de que o trabalhador é fundamentalmente preguiçoso, não gosta de responsabilidades, não se interessa pelos objectivos da organização e, tudo somado, prefere ser guiado. Daqui nasce a necessidade do controlo e da direcção rígida. r

18 EM RESUMO A abordagem proposta por McGregor inverte totalmente esta posição. De facto, defende (Teoria Y) que o trabalhador médio m pode, em determinadas condições, aprender não sós a assumir responsabilidades, mas até procurá-las. Além m disso, ele, dispõe de grandes recursos de auto-gestão gestão,, de participação nas soluções dos problemas, de tendência à colaboração de que nunca ninguém m se apercebeu.. Como se vê, existe congruência bastante significativa com a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.

19 A motivação, o potencial para desenvolvimento, a capacidade para assumir responsabilidades (...) estão todos presentes nas pessoas. Não são os dirigentes que os incutem nelas.