Prof. Carlos Xavier

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1 INSTITUTO DE GESTÃO, ECONOMIA E POLÍTICAS PÚBLICAS Lista de exercícios Estratégia organizacional principais ferramentas 1. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM TI/NS/2010) Na matriz SWOT, a existência de colaboradores com formação especializada em área de interesse da organização é vista como exemplo de força. 2. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM TI/NS/2010) O aumento de preços dos produtos e serviços de que a organização necessita para desempenhar as suas atividades é um exemplo de fraqueza, segundo a matriz SWOT. 3. (CESPE/SEBRAE2/ANALISTA-ÁREA8/NS/2010) Suponha que o dono de uma padaria em franco crescimento disponha de uma excelente equipe de padeiros. Nessa situação, a constatação da excelência dessa equipe, em uma análise SWOT, é considerada oportunidade. 4. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010) Com relação à abordagem SWOT do acrônimo strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades), threats (ameaças), assinale a opção correta. A) No processo de elaboração de estratégias competitivas, as empresas devem analisar, de forma secundária, os aspectos relativos ao ambiente externo. B) Os stakeholders das organizações compõem uma categoria central na análise do ambiente interno. C) A oportunidade consiste em uma circunstância que, se bem explorada no ambiente organizacional, contribui para a redução da competitividade estratégica. D) A capacidade de inovação no ambiente organizacional é considerada uma ameaça à estratégia competitiva de uma empresa, visto que desestabiliza as estratégias elaboradas. E) Recursos tangíveis, tais como os financeiros, organizacionais, físicos e tecnológicos, são ativos que podem ser distinguidos e quantificados. 5. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) Considere que certa empresa que fabrica produtos da linha infantil, durante o processo de planejamento estratégico, tenha feito o levantamento de alguns dados visando à análise SWOT. Nesse caso, os dados obtidos acerca do envelhecimento da população brasileira e da diminuição da taxa de natalidade devem ser tratados como A) ameaça.

2 B) ponto forte. C) ponto fraco. D) oportunidade. E) ponto neutro. 6. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-25/NS/2010) Com relação à análise da matriz FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças), assinale a opção correta. A) Indisponibilidade de recursos financeiros pode ser considerada uma fraqueza da empresa. B) A localização estratégica da empresa pode ser considerada uma oportunidade para a empresa. C) A existência de poucos concorrentes na região pode ser considerada uma força da empresa. D) Impostos elevados e exigências legais rigorosas podem ser considerados fraquezas da empresa. E) Custos de manutenção elevados podem ser considerados uma ameaça para a empresa. 7. (CESPE/DPF/Agente/2012) A matriz SWOT consiste em ferramenta típica de planejamento operacional. 8. (CESPE/EBC/Analista/Administração) Os obstáculos à consecução de estratégias de uma organização são denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que constituem aspectos sobre os quais os gestores não têm controle. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de elaboração do planejamento estratégico de determinada organização pública, produziuse, por meio da análise SWOT, diagnóstico em que constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitação dos servidores; II possíveis restrições orçamentárias impostas pelo governo; III existência de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias; IV eficiência dos processos de apoio; V necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão; VI necessidade de maior número de servidores alocados na atividade-fim do órgão para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidadão; VII necessidade de fusão de três setores de apoio para a alocação de mais servidores na atividade-fim. Considerando as informações acima apresentadas, julgue os itens que se seguem, acerca de planejamento estratégico. 9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto I é exemplo de ameaça. 10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto II é exemplo de fraqueza. 11. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto III é exemplo de força. 12. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto IV é exemplo de oportunidade. 13. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012O aumento de empréstimos seria um exemplo nominal de meta estratégica construído para garantir a obtenção de resultados da TKX.

3 14. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área ) Considere que, após a realização da análise SWOT, a equipe de planejamento da empresa X tenha verificado que a maior parte dos seus consumidores reside em países que estão em crise econômica e que, por esse motivo, devem reduzir a compra de produtos fornecidos pela empresa X. No entanto, a referida organização apresenta pontos fortes dominantes. Baseando-se apenas nesse contexto, é correto afirmar que a organização deve adotar a postura estratégica de manutenção. 15. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área ) A análise SWOT consiste em uma ferramenta própria para a elaboração do planejamento operacional, que possibilita a avaliação da adequação das etapas previstas em cada procedimento. 16. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área ) Considere que um fornecedor internacional indique a possibilidade de não cumprir o contrato de fornecimento de equipamentos celebrado com uma empresa de petróleo. Nesse sentido, essa situação deve ser considerada, pela equipe de planejamento da referida empresa, como um exemplo de ameaça. 17. (CESPE/TRT-10 - DF/TO/ Analista Judiciário/2013) A alavancagem é uma estratégia oriunda da combinação entre os pontos fortes e as oportunidades identificados na análise SWOT. 18. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário - Administração/2012) A análise situacional das forças e fraquezas pela matriz SWOT permite ver a situação da organização frente ao ambiente, ou seja, os aspectos positivos e negativos que devem ser aprimorados pela empresa. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao elaborar seu planejamento estratégico para fixação de objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de aspectos do ambiente interno e externo à empresa e chegou às seguintes conclusões: o capital para novos investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves encontra-se com idade avançada, os funcionários são altamente qualificados, a concorrência com outras empresas que estão realizando fusões com companhias internacionais está acirrada e o governo federal pretende liberar uma linha de crédito para empresas de aviação que possuam projetos de expansão bem definidos e com período de implementação de curto prazo. 19. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A possibilidade de o governo liberar uma linha de crédito para empresas de aviação que possuam projetos de expansão é um exemplo de oportunidade a ser considerada na análise estratégica de cenários. 20. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A empresa TKX, em sua análise estratégica, considera que a concorrência com outras empresas que estão realizando fusões com companhias internacionais caracteriza-se como uma ameaça. 21. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) No cenário denominado manutenção tem-se a preponderância de forças em contraposição às ameaças. 22. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/2012 -

4 organização, assinale certo ou errado: Na análise externa, os pontos fortes e fracos de uma empresa devem ser determinados por meio da relação entre os segmentos de mercados e a atual posição dos produtos ou serviços dessa empresa. 23. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/ organização, assinale certo ou errado: Quanto menos uma empresa conhece sobre seu concorrente, menor o risco estratégico dessa empresa em face das estratégias do concorrente. 24. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/ organização, assinale certo ou errado: Ameaças são fatores do ambiente externo que impactam diretamente nas organizações, podendo ser controladas antes de prejudicarem o desenvolvimento das empresas. 25. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/ organização, assinale certo ou errado: Os pontos fortes e fracos correspondem a variáveis controláveis por uma empresa, enquanto as oportunidades e as ameaças correspondem a variáveis não controláveis. 26. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) Em uma análise SWOT, o baixo número de especialistas em regulação de saúde suplementar é considerado uma ameaça. 27. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de Telecomunicações Administrativo/2013) Ao realizar a análise SWOT no processo de planejamento, a organização deve identificar as variáveis externas, mesmo sabendo que elas não poderão ser controladas. 28. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/ organização, assinale certo ou errado: Mediante a análise das oportunidades e das fraquezas de um ambiente organizacional, obtêm-se a atual situação das vantagens competitivas de uma empresa. 29. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As capacidades de adaptação de uma organização são exemplos das características organizacionais das estratégias competitivas propostas por Michael Porter. 30. (CESPE/MMA/Analista/2011) A diferenciação de produtos constitui uma barreira de entrada para novos produtos no mercado. 31. (CESPE/MMA/Analista/2011) O poder de barganha dos fornecedores é uma das cinco forças competitivas descritas por Michael Porter. 32. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) BSC (balanced scorecard) é uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um sistema de indicadores. 33. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das organizações em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.

5 34. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é similar a todos os outros modelos de gestão, diferenciando-se apenas quanto à quantidade de indicadores utilizados no nível operacional. 35. (CESPE/TCU/ACE/2008) A característica que singulariza o BSC é a ênfase nos indicadores financeiros, que propiciarão o controle da organização em todos os níveis. 36. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM TI/NS/2010) O gestor que utiliza o BSC (balance scorecard) como ferramenta de gestão estratégica privilegia o acompanhamento de aspectos contábeis e financeiros da organização. 37. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM TI/NS/2010) O quadro de bordo organizacional utilizado no BSC contempla os indicadores vitais capazes de sinalizar com segurança os resultados da organização. 38. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010) Segundo Robert Kaplan e David Norton, na década de 80, menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia foram implementadas com êxito por empresas nos Estados Unidos da América, e uma das causas para isso, segundo eles, foi a precariedade dos sistemas de mensuração das estratégias. Assinale a opção correta sobre sistemas de medição do desempenho. A) No contexto do balanced scorecard, um sistema de medição de desempenho monitora um conjunto de hipóteses sobre relações de causa e efeito, traduzidas em indicadores, que são testadas ao longo do processo de apuração e avaliação dos resultados. B) Os sistemas de gestão de indicadores contribuem para a eficiência dos processos internos, porém mascaram problemas de alocação de recursos na organização. C) Os sistemas de medição do desempenho são incapazes de atender a demanda por dados objetivos dos altos executivos. D) Os mapas de estratégia e os balanced scorecards contribuem para a mensuração dos ativos tangíveis de uma organização mas são deficientes na mensuração dos ativos intangíveis. E) O sistema de medição do desempenho do balanced scorecard é alimentado por outros bancos de dados da organização e produz relatórios extensos sobre os indicadores operacionais dessa organização. 39. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010) Considerando que o BSC (balanced scorecard) proporciona às organizações o alinhamento e a focalização de suas equipes executivas, unidades de negócio, recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros em relação à estratégia da organização, assinale a opção correta. a) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas para a medição e a gestão estratégica do desempenho da organização, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do fornecedor e perspectiva de aprendizagem e crescimento. b) Em organizações descentralizadas ou dispersas geograficamente, a utilização do BSC restringe-se a contextos específicos, uma vez que, se ele foi empregado indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia. c) As organizações, por meio do BSC, concentram seus processos gerenciais em torno da estratégia e maximizam sua capacidade de implementação.

6 d) No processo de comunicação da estratégia organizacional, o BSC é pouco eficiente. e) De acordo com a perspectiva dos processos de negócios internos, a organização deve estabelecer prioridades para o desenvolvimento de um clima propício à mudança, à inovação e ao crescimento organizacional. 40. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) No planejamento estratégico, com utilização do balanced scorecard, a perspectiva que retrata os ativos intangíveis como fonte de criação de valor sustentável é a A) interna. B) dos empregados. C) financeira. D) do cliente. E) de aprendizado e crescimento. 41. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) De acordo com Kaplan e Norton, durante o processo de planejamento estratégico, deve-se trabalhar o mapa estratégico, que a) representa as relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma empresa. b) representa a missão, ou seja, a razão de ser da empresa. c) representa os valores, ou seja, princípios que pautam a atuação da empresa. d) representa o negócio, ou seja, o ramo de atuação da empresa. e) representa a visão de futuro, ou seja, os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um determinado período de tempo. 42. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é organizado em torno de quatro perspectivas distintas financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento, que são padronizadas, o que permite a mesma utilização em qualquer organização. 43. (CESPE/TCU/ACE/2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da organização devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, para que haja sucesso na implementação do plano. 44. (CESPE/TCU/ACE/2008) Uma organização que vise implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes. 45. (CESPE/TCU/ACE/2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoção do BSC possibilita a utilização da remuneração variável. 46. (CESPE/TCU/ACE/2008) Um mapa estratégico deve contemplar os objetivos estratégicos, que poderão estar desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos. 47. (CESPE/TCU/ACE/2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação das estratégias. 48. (CESPE/TCU/ACE/2008) De acordo com a metodologia do BSC, são os temas estratégicos que refletem os únicos grandes e importantes focos de atenção dos gerentes para implementação da estratégia da

7 organização. Os temas estratégicos refletem os grandes e importantes focos de atenção dos gerentes para implementação da estratégia da organização, porém não são os únicos importantes. 49. (CESPE/TCU/ACE/2008) Pode-se dar como exemplos de temas estratégicos para uma organização pública: na perspectiva de processos internos, a excelência operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitação dos funcionários e o clima organizacional para a ação. 50. (CESPE/TRE-ES/Técnico/2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo de gestão estratégica, dado o nível de atuação desse modelo. 51. (CESPE/ANTAQ/Analista-Informática/2009) O BSC é composto de um sistema de medição de desempenho que contempla os indicadores financeiros como elementos suficientes para a gestão estratégica de uma organização. 52. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC é voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balanço, fluxo de caixa, índices etc. 53. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC cria um contexto para que as decisões estejam relacionadas com a estratégia e a visão organizacional. 54. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas as áreas cujos efeitos afetem o negócio da organização como um todo.

8 GABARITO 1-C 11-E 21-C 31-C 41-A 51-E 2-E 12-E 22-E 32-E 42-E 52-E 3-E 13-E 23-E 33-C 43-C 53-C 4-E 14-C 24-E 34-E 44-E 54-C 5-A 15-E 25-C 35-E 45-C 6-A 16-C 26-E 36-E 46-C 7-E 17-C 27-C 37-C 47-C 8-E 18-C 28-E 38-A 48-E 9-E 19-C 29-E 39-C 49-C 10-E 20-C 30-C 40-E 50-E