ADMINISTRAR: é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. Maximiano, A. C. A.2007.

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2 ADMINISTRAR: é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. Maximiano, A. C. A RECURSOS Pessoas Informação e Conhecimento Espaço Dinheiro Instalações DECISÕES Planejamento Organização Execução e Direção Controle OBJETIVOS Resultados Esperados Do Sistema

3 Poder público federal, estadual, municipal executivo, legislativo, judiciário

4 - Privado Empreendedor Econômico privado Indústria, comércio.

5 Rede de organizações privadas autônomas, não voltadas à distribuição de lucros para acionistas ou diretores, atendendo propósitos públicos, embora localizada à margem do aparelho formal do Estado. Sociedade civil = ONG, Associações.

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7 Áreas fim Produção Marketing Áreas meio Recursos Humanos Financeira Serviços Materiais Gestão

8 1903 Teoria da Administração Científica - Taylor, Gilberth 1909 Teoria da burocracia - Weber 1916 Escola dos Princípios de Administração Fayol, Ford 1932 Escola das relações Humanas - Mayo e Lewin 1947 Teoria das decisões - Simon 1951 Teoria dos Sistemas - Bertalanffy,Kast e Rosenzweig 1953 Teoria dos Sistemas Sociotécnicos - Emery e Trist 1954 Teoria Neoclássica da Adm - Newman, Druker 1957 Escola Comportamental da Adm - McGregor 1962 Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis 1972 Teoria da contingência - Woodward,Laurence e lorsch

9 No século XX dois engenheiros se destacam e desenvolveram os primeiros trabalhos de grande relevância a respeito da Administração. Um era americano Wilson Taylor e desenvolveu a Escola da Administração Científica. (ênfase na eficiência e da racionalização do trabalho do operário na indústria) O outro era frances, Henri Fayol, e desenvolveu a Teoria Clássica. (ênfase na eficiência através da estruturação das funções e suas inter-relações) Estas teorias juntas formam então a Abordagem Clássica ou Tradicional da Administração. Mas vale deixar claro que existem outros cientistas que desenvolveram teorias importantes, contudo não obtiveram a notoriedade de Taylo e Fayol.

10 Antes de Taylor Sistema de Iniciativa e Incentivo Baixa produtividade Baixos salários Importância de Taylor: Pioneirismo: análise sistemática de organizações Ciência, em lugar de empirismo Harmonia de interesses entre patrão e empregado Alta produtividade Altos salários

11 Abordagem Clássica da Administração Administração Científica Teoria Clássica Taylor Fayol Ênfase nas Tarefas Ênfase na Estrutura

12 A abordagem típica da Escola da Administração Científica é a ênfase nas tarefas; Objetivava a eliminação dos desperdícios e elevar os níveis de produtividade Frederick W. Taylor ( ): Qual a melhor forma de fazer um determinado trabalho? Primeiro período de Taylor: Livro Shop Management (1903): Técnicas de racionalização do trabalho através do estudo de tempos e movimentos (motion-time study); O objetivo da administração é pagar altos salários e reduzir custos de produção; Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos para estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações;

13 Segundo período de Taylor: Livro The Principles of Scientific Management (1911): O principal objetivo da Administração Científica é assegurar o máximo de prosperidade para o patrão (lucros maiores) e para o empregado (salários maiores); A estruturação geral da empresa como requisito para a aplicação dos princípios; Os males de uma empresa: Vadiagem sistemática dos operários; Desconhecimento das rotinas de trabalho por parte da gerência; Falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho. Os Princípios da Administração Científica de Taylor: Planejamento: Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento; Preparo(direção): Seleção científica e treinamento dos operários, preparo também das máquinas tendo em vista seu uso racional; Controle: Controlar o trabalho para ver se está sendo executado conforme o planejado Execução: Distribuir a execução das tarefas aos operários.

14 Contribuiu para o movimento da Administração Científica formulando a doutrina administrativa (fayolismo) que atribuía aos subordinados uma capacidade técnica Princípios: Planejar; Organizar; Comandar; Coordenar e Controlar Fayol defendia que os mesmos princípios podiam ser aplicados em empresas de diferentes dimensões e tipos - industriais, comerciais, governamentais, políticas ou mesmo religiosas

15 Henri Fayol Caracteriza-se pela ênfase na estrutura que a organização deve possuir para ser eficiente. Divisão da empresa em seis grupos Funções Técnicas - produção Funções Comerciais - compra e venda Funções Financeiras - procura e gerência de capitais Funções de segurança - preservação dos bens e pessoas Funções contábeis - balanços,inventários, registros e custos Funções Administrativas - coordenam e sincronizam as demais funções

16 Afirmava que, para diminuir os custos, a produção deveria ser em grande quantidade e aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao máximo a produtividade dos operários (maquinização) 1º empresário a aplicar a montagem em série para produzir em massa automóveis em menos tempo e a um menor custo Linha de montagem de Ford, em 1913 Especialização: Trabalho deveria ser altamente especializado, onde cada operário deveria realizar uma única tarefa Propôs uma boa remuneração e jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade

17 Max Weber Sociólogo alemão se interessou por estudos relacionados à eficiência de diferentes tipos de estruturas gerenciais. Weber estudou as grandes estruturas que se mostraram eficientes na história como: o Império Egípcio, o Exército Prussiano, a Igreja Católica Romana e outras grandes organizações, a partir destas análises desenvolveu a Teoria Burocrática, aonde fazia a descrição de uma organização eficiente ideal. O modelo burocrático de Weber contempla tanto a diferenciação (pela divisão do trabalho e pela especialização) como a integração (pela hierarquia de autoridade, regras e regulamentos escritos) necessária para realizar um trabalho específico. Ênfase na racionalidade, na possibilidade de previsão, na impessoalidade. Características: hierarquia de autoridade, regras e regulamentos formais; divisão de trabalho; seleção formal, impessoalidade e orientação de carreira.

18 Hierarquia de autoridade - A hierarquia demonstra a forma pela qual os superiores têm autoridade para dirigirem seus subordinados, o ato de dirigir deve promover a obtenção dos resultados desejados; Regras e regulamentos formais - A elaboração de regras (procedimentos) formais asseguram uniformidade as ações desenvolvidas, bem como, maior controle no seu cumprimento; Divisão de trabalho - O trabalho deve ser dividido em tarefas simples, proporcionando a execução eficiente e mais produtiva; Seleção formal - A especialização é o critério primordial, todos os membros da organização devem ser selecionados com base em qualificações técnicas; Impessoalidade - As regras e controles devem ser aplicados de maneira uniforme para todos dentro da hierarquia, evitando-se os privilégios e preferências pessoais; e Orientação de carreira - Os administradores são profissionais assalariados e devem seguir um plano de progressão da carreira dentro da organização.

19 Outra contribuição dos estudos de Weber foi à classificação dos tipos de autoridade, autoridade tradicional, autoridade carismática e autoridade legal-racional.

20 Mayo et alli, estudando um grupo de operários que trabalhavam na linha de montagem de relês para telefones descobriu que as variáveis apresentadas pelos participantes da experiência se situavam no âmbito das relações entre os membros do grupo, tais como: é divertido ; tem mais liberdade, é possível conversar durante o trabalho, as sugestões são reconhecidas e implementadas, esta e uma série de outras verbalizações que foram identificadas inserem o achado dentro de uma perspectiva de desenvolvimento de grupos sociais em sincronia tarefa e supervisão. Estes estudos ficaram conhecidos como Estudos de Hawthorne sendo que suas conclusões deram origem a escola das relações humanas, perceber a produtividade humana. o comportamento e sentimentos estavam intimamente relacionados padrões do grupo determinavam a produção individual o dinheiro era o fator menos importante na determinação do resultado do que os padrões do grupo, sentimentos do grupo e segurança.

21 Abraham Maslow Foi um psicólogo humanista que através de seus estudos propôs uma hierarquia para as necessidades humanas fisiológicas, segurança, social, auto-estima e auto-realização. Para Maslow cada um dos níveis deve ser satisfeito, a fim de que o outro imediato na hierarquia seja ativado. Estudiosos da motivação humana afirmam que quanto mais forte for a necessidade, mais intensa é a motivação do indivíduo.

22 Frederick Herzberg Propôs a teoria dos dois fatores, ele era psicólogo e estudou a motivação como dependente de dois fatores, os motivacionais ou intrínseco e os higiênicos ou extrínsecos

23 Abordagem Comportamental Teoria das Decisões (behavoristas) Herbert Simon a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizações. Ele concebe a organização como um sistema de decisões. Nesse sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento. Assim, a organização está permeada por decisões e de ações. Decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir. Toda decisão envolve seis elementos: 1. Tomador de decisão a pessoa; 2. Objetivos que pretende alcançar; 3. Preferências critérios para a escolha; 4. Estratégia ação/ações para atingir os objetivos; 5. Situação aspectos do ambiente; 6. Resultado a conseqüência da estratégia.

24 Abordagem Comportamental Etapas do Processo Decisorial O processo decisorial é complexo e depende das características pessoais do tomador de decisões, da situação em que está envolvido e da maneira como percebe a situação. São sete as etapas que envolvem o processo decisorial: 1. Percepção da situação que envolve algum problema; 2. Análise e definição do problema; 3. Definição dos objetivos; 4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação; 5. Escolha (Seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos; 6. Avaliação e comparação das alternativas; 7. Implementação da alternativa escolhida.

25 A Teoria Geral dos Sistemas foi desenvolvida por Ludwing Von Bertalanffy, na década de 30 e pretendia explicar de forma não compartimentada, usual pela ciência da época, os eventos complexos da realidade. Para Bertalanffy, a realidade é feita de sistemas, que são compostos por elementos interdependentes e que para compreender o seu funcionamento (realidade) não podemos analisar seus elementos de forma isolada. Teoria dos Sistemas Sócio-Técnico tem sua origem na psicologia social, que a partir dos experimentos de Hawthorne desenvolve, ensaios acerca do reconhecimento do trabalhador como sujeito, como ser cultural e emocional, isto irá gerar como resultado visível à implementação de práticas participativas dentro das organizações. Para os adeptos desta abordagem o processo de aprendizagem é fator crucial, assim como o redesenho dos processos com conseqüente enriquecimento do trabalho. Teoria do Desenvolvimento Organizacional tem como origem os movimentos behavoristas da organização, contribui para o aperfeiçoamento dos conceitos relativos ao processo decisório, através do manejo e revisão das relações de trabalho relativas a supervisão. Esta teoria terá uma influência muito forte na teoria das contingências, apesar de sua abordagem também caracterizar a integração e interdependência dos elementos organizacionais.

26 Sistema aberto são caracterizados pela forte e ampla interação e interdependência com o ambiente. Sistema Fechado são caracterizados pela pouca ou nenhuma influência do ambiente e pela inexistência de interação com o mesmo. Sub sistema são as partes que formam o sistema como um todo, porém, um sistema pode ser um sub sistema de um todo organizacional. Sinergia É uma situação onde o todo é maior do que a soma das partes, ou seja, na organização a interação de várias áreas de forma cooperativa produz resultados melhores do que se atuassem isoladas. Fronteira do sistema É a fronteira que separa cada sistema de seu ambiente, ela pode ser rígida em sistemas fechados e flexível nos sistemas abertos. Feedback É o processo de retroalimentação do sistema esta relacionado ao sistema de informações e na grande maioria dos casos, mais especificamente, ao sistema de indicadores, isto permite o constante monitoramento dos processos e do ambiente, permitindo a possibilidade de rápidas intervenções quando isto se fizer necessário.

27 Toda a pessoa está na organização, e não apenas as suas partes que se conformam aos requerimentos tecnológicos. Organizações isoladas não vencem em ambientes turbulentos, pelo que se faz necessário o desenvolvimento de modos colaborativos (redes) de ação. Após a II Guerra Mundial, a colaboração deu lugar à competição social. Grupos de trabalho autônomos são viáveis. Uma pessoa (limitada) desempenhando uma função tem desempenho inferior ao de um grupo (menos limitado) capaz de intercambiar habilidades entre os seus integrantes.

28 O subsistema técnico consiste de ferramentas e técnicas para a conversão de entradas em saídas desejadas. Pode ser representado pelas tarefas e pela tecnologia empregada. O subsistema social indica a divisão do trabalho e a sua coordenação. Pode ser representado pelas pessoas e pela estrutura do trabalho. As tarefas, tecnologias, pessoas e estruturas de uma organização são variáveis básicas para o estudo de mudanças organizacionais. O subsistema social transforma a eficiência potencial em eficiência real.

29 - Administração por Objetivos (APO) Peter Drucker (final de 1960 e começo de 1970). Propõem interligar as 4 fases dos modelos clássicos de administração (delegação, supervisão, coordenação e controle) de maneira mais democrática. Surge como opção a Burocracia de Weber. Uma vez determinados seus objetivos, o próximo passo será expressá-los com maiores detalhes. Determina-se a tarefa de cada unidade da organização e o que se deve esperar que cada indivíduo execute. No processo de desdobramento dá-se a cada homem da cadeia hierárquica tanta liberdade de ação quanto este seja capaz de absorver, de acordo com as suas próprias preferências e sua própria mentalidade, de acordo também com o bem da organização como um todo (...). E o lucro? Lucro é resultado, não causa, conclui Drucker. O lucro é o produto da comercialização, da inovação e da produtividade. É dever da Instituição sobreviver e evitar perdas; é discutível a ponto de saber se é dever de uma empresa maximizar seus lucros ou não.

30 - TOYOTISMO (a partir da década de 70, porém começa a se desenvolver a partir de 1949) - Carlos Strauch (2001), ao abordar o Modelo Toyota, inicialmente considera que após a Segunda Guerra Mundial, o Japão precisou reconstruir sua indústria, o que o levou a realizar uma corrida para a recuperação, evoluindo mais rapidamente do que os demais países. Modelo Fordista, a produção direciona o consumo, e por outro lado, no Modelo Japonês é feito ao contrário, o ponto de partida é das encomendas para a fábrica, isto é, só se produz o que já foi vendido, onde o objetivo é a melhoria da qualidade, a busca da redução de custos e da mão-de-obra efetiva empregada nos processos. As técnicas do Just in Time (J.I.T.), Círculos de Controle da Qualidade (C.C.Q.), Total Quality Control (T.Q.C.), kaikaku (melhoria pontuais e significativas nos processos produtivos, por exemplo, no lay-out), kaizen (melhorias contínuas no processo), etc. O conceito identificado no Japão e adotado pelas empresas do setor automotivo no mundo é o da produção enxuta e sua extensão, o da mentalidade enxuta, notabilizados no chamado Toyota Production System.

31 Mcgregor foi professor de Administração da Escola de Administração Industrial do MIT Massachusets Institute of Technology. Atuou como psicólogo e como consultor empresarial. McGregor formulou uma tese que foi apresentada sob a forma de dois conceitos opostos: a Teoria X e a Teoria Y: A Teoria X é a abordagem clássica da administração (Taylor): - o homem evita o trabalho; - o homem tem pouco interesse pelos objetivos da empresa; - o homem deve ser dirigido e controlado pelos seus superiores. A Teoria Y baseia-se em pressupostos praticamente opostos (Fayol): - as pessoas gostam de trabalhar; - as pessoas buscam responsabilidade; - as pessoas demonstram iniciativa e poder criativo quando num ambiente que facilite e promova estes atributos.

32 Abordagem Comportamental Teoria X e Teoria Y Concepções sobre a natureza humana Pressuposições da Teoria X As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas evitam o trabalho. As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras. As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. Pressuposições da Teoria Y As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar. As pessoas procuram e aceitam responsabilidade e desafios. As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas. As pessoas são criativas e competentes.

33 ë ë ë ë ë ë Surgiu a partir de 1962, através de um complexo conjunto de idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento; Como resultante da Teoria Comportamental, no sentido de obter mudança e flexibilidade organizacional; Do aprofundamento dos estudos sobre motivação humana e sua interferência dentro da dinâmica organizacional; Criação do National Training Laboratory em 1947, com a finalidade de analisar em laboratório o comportamento dos grupos; Publicação de um livro do grupo do National Training Laboratory; Fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano;

34 PARADIGMAS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL E IMPLICAÇÕES PRÁTICAS NATUREZA DA MUDANÇA OBJETIVO DA MUDANÇA PREFERÊNCIA PRIMORDIAL PARA ANÁLISE OBJETIVO DA ANÁLISE COMPROMISSO IDEOLÓGICO IDEALIZAÇÃO Comprometer as pessoas com o ideal administrativo IDEAIS E PRINCÍPIOS Sobre as pessoas e a organização DISCERNIMENTO Saber a diferença entre a realidade e o ideal administrativos IMPERATIVO AMBIENTAL REDIRECIONAMENTO Readaptar a organização às necessidades pro-vocadas pelo ambiente FATOS Comportamento organizacional e individual EXPLICAÇÃO Causas e regularidades atrás da desordem aparente REINTERPRE- TAÇÃO CRÍTICA DA MUDANÇA EMANCIPAÇÃO Recriar um novo significado organizacional COMUMUNICAÇÃO E EST. SOCIAL Ponto de vista: atores e condicionantes COMPREENSÃO Conhecer os objetivos das ações sociais e seus condicionantes INTENÇÃO SOCIAL INFLUENCIAÇÃO Alterar as relações sociais (influenciar o outro) AÇÃO SOCIAL E ALTERIDADE Relação entre atores, grupos e coletividades COMPREENSÃO Conhecer as intenções das pessoas para agir TRANSFOR-MAÇÃO INDIVIDUAL CRIAÇÃO E TRANSCENDÊNCIA Buscar uma nova visão de si próprio MUNDO INTERIOR O eu e seus símbolos DESCOBERTA INTERNA Conhecer o significado que se atribui à vida 34 organizacional

35 PERSPECTIVAS DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL POR OBJETIVOS DE PROC. DE MUDANÇA PERSPECTIVA OBJETIVOS PRIORITÁRIOS PROBLEMA CENTRAL PROPOSIÇÃO (AÇÃO INOVADORA) ESTRATÉGIA Coerência da ação organizacional Vulnerabilidade da organização às mudanças sociais, eco-nômicas e tecnológicas Desenvolver novas formas de interação da organização com seu ambiente ESTRUTURAL Adequação da autoridade formal Redistribuição de direitos e deveres Redefinir e flexibilizar os limites formais para o comportamento administrativo TECNOLÓGICA Modernização das formas de especialização do trabalho e de tecnologia Adequação da tecnologia e possibilidade de adaptação Introduzir novas técnicas e novo uso da capacidade humana HUMANA Motivação, satisfação pessoal e profissional com maior autonomia Aquisição de habilidades e aceitação de novos grupos de referência Instituir um novo sistema de contribuição e de redistribuição CULTURAL Coesão e identidade interna em termos de valores que reflitam a evolução social Ameaças à singularidade e aos padrões de identidade organizacional Preservar a singularidade organizacional, ao mesmo tempo em que se introduz novos valores POLÍTICA Redistribuição dos recursos organizacionais segundo novas prioridades Conflitos de interesses por alteração nos sistemas de ganhos e perdas Estabelecer um novo sistema de acesso aos recursos disponíveis 35