Missão Multiplicar, fortalecer e disseminar o Coaching Integrativo formando profissionais aptos a atuar no mercado.

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2 Missão Multiplicar, fortalecer e disseminar o Coaching Integrativo formando profissionais aptos a atuar no mercado. Visão Ser uma referência no mercado de coaching formando profissionais de excelência engajados em promover o desenvolvimento humano, esteja ele dentro ou fora das organizações. 2

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4 Metodologia 4

5 Uma abordagem integrativa 5

6 Estrutura Básica de uma Sessão (Psychology Positive Coaching) 1. Agenda e responsabilização 2. Reconhecimento 3. Monitorar energia 4. Escalonamento 5. Perguntas 6. Metáforas 7. Meta- visão 6

7 Uma jornada em 7 etapas 1ª Etapa Reconhecimento Contrato inicial e geração de contexto 2ª Etapa - Identificação Checar o problema e entrar em acordo sobre o objetivo do processo 3ª Etapa Desidentificação Explorar a situação atual, o que está acontecendo? 4ª Etapa Transmutação Reinterpretar as brechas interpretativas 5ª Etapa Transformação Explorar alternativas e possibilidades de ação 6ª Etapa Elaboração Desempenho de papéis, simulação e prática 7ª Etapa Integração Integração de aprendizagens e compromissos para ação 7

8 Público alvo Quero ser Coach Você acredita que pode colaborar na construção de um mundo melhor? Já sou Coach Procurando ferramentas para potencializar seus processos de coaching? Quero me desenvolver Deseja ser uma pessoa melhor, superar limites e descobrir sua missão de vida? Para empresas Sua empresa está procurando uma ferramenta para desenvolver lideres e coachs internos? 8

9 A origem do coaching 9

10 A origem do coaching 1970 Criação do EST por Weener Erhard no Instituto Esalen 1971 Fundação da PNL Julio Olalla fundador do Instituto Newfield, desenvolve o coaching ontológico Thomas Leonard funda a ICF Aplicação do coaching ao treinamento de atletas individuais ou de equipes Publicação do livro The Inner Game of Tennis Fernando Flores lança o coaching ontológico Thomas Leonard cria a CoachU Laura Whitworth inaugura a CTI Publicação do livro coaching for Performance Disseminação do jogo interior e do coaching para o Reino Unido e Europa Thomas Leonard vendo o CoachU para Sandy Villas Morre Thomas Leonard Aplicação dos modelos integrais na área de coaching Tem início o coaching integral Surge o Coaching Integrativo do encontro da Psicologia Transpessoal, Psicologia Positiva e Coaching Ontológico Aceitação do coaching no mundo dos negócios O coaching se estabelece pela Europa e se expande pela Australásia O coaching ontológico se estabelece na América do Sul e na Espanha O coaching comportamental se estabelece no mundo dos negócios. Início do coaching da psicologia positiva com Martin Seligman. Crescente aceitação do coaching em universidades nos Estados Unidos, Europa e na Australásia. Crescente ascensão do coaching como técnica comprovada. 10

11 Coaching e outras modalidades de intervenção 11

12 Coaching e outras modalidades de intervenção Ontem, alguém foi aquele e hoje ele é este. Mas é útil ver hoje aquele que foi ontem, porque nesta dialética está se construindo aquele que será amanhã. Eduardo Pavlovsky 12

13 Abrangência Foco Tem O que aborda Quem faz Resultados 08/05/2016 Aconselhamento Coaching Mentoria Consultoria Terapia Treinamento Formas de lidar com questões emocionais Questões de desempenho, desafios e mudanças específicas Questões relacionadas com a empresa, carreira ou transições profissionais Questões e problemas da empresa Questões relacionadas com a saúde emocional Questões relacionadas com aprendizagem Problemas Ação/Resultados Possibilidades Funcionamento da empresa Dificuldades de ordem emocional Deficiências de conhecimento, experiência, habilidades profissionais Passado e presente Presente e futuro Passado, presente e futuro Presente e futuro Passado Presente Como o cliente atua em certas situações Como o cliente age em razão dos resultados a serem alcançados Como agir no âmbito profissional e de carreira O que pode/deve ser mudado, corrigido, melhorado no sistema da empresa Porque o cliente age, sente e pensa e como poderia ser alterado para alcançar maior conforto Como fazer para produzir mais resultados com recurso e garantir a competitividade da empresa Um profissional da área de aconselhamento (Counselor) Um coach executivo/empresarial Um mentor Consultor especializado e experiente num determinado setor Um terapeuta Um profissional experiente em treinamento e com conhecimentos específicos de sua área de atuação Compreensão da problemática e disposição para equacioná-la Gerar opções construtivas, viáveis e informadas e utilizá-las para obter os resultados desejados Informações e insights para ampliar sua visão e conhecimento das possibilidades Aperfeiçoamento da empresa, solução e prevenção de problemas Alívio/eliminação das causas do mal-estar e das dificuldades sentidas Aquisição dos conhecimentos/experiência s necessárias para a prática profissional 13

14 Aconselhamento É uma atividade especializada com propósito terapêutico claro na qual a agenda é estabelecida pelo cliente. O aconselhamento focaliza o indivíduo Garvey 14

15 ACONSELHAMENTO X COACHING ACONSELHAMENTO O aconselhamento está voltado para o bem-estar emocional do cliente. Embora não constitua uma terapia, é considerado por muitos uma abordagem curativa. COACHING O coaching enfatiza o empoderamento, as forças e o potencial do cliente e como este poderá usá-los para melhor obter os resultados 15

16 ACONSELHAMENTO X COACHING Frederick Herzberg ACONSELHAMENTO Aconselhamento corresponde aos fatores higiênicos ou de manutenção COACHING Coaching corresponde aos fatores de motivação 16

17 ACONSELHAMENTO X COACHING Poder ACONSELHAMENTO No aconselhamento há diferença de poder entre conselheiro e aconselhado COACHING No coaching há nivelamento de poder entre coach e coachee 17

18 ACONSELHAMENTO X COACHING Quando ACONSELHAMENTO Aconselhamento é ocasional e pontual, diante de uma determinada dificuldade e propõe-se a encaminhar o aconselhado para uma solução. COACHING Coaching é um processo, com começo, meio e fim e constatação de resultados 18

19 ACONSELHAMENTO X COACHING Orientação ACONSELHAMENTO Aconselhamento é orientado para a solução de dificuldades que surgem a partir de experiências passadas COACHING Coaching é orientado para ações do presente ou futuro próximo, para as pessoas que desejam operar as mudanças necessárias para alcançar determinados resultados 19

20 ACONSELHAMENTO X COACHING Foco ACONSELHAMENTO Aconselhamento tem o foco nos comportamentos reativos e sua mudança COACHING Coaching é proativo, sua finalidade é reconhecer e solucionar os problemas antes que surjam 20

21 Mentoring É entendido como transferência de sabedoria. É o processo pelo qual um indivíduo aprende com alguém com mais experiência num determinado campo, metaforicamente mais velho e mais sábio. Guest Para a autora, mentoring e o coaching são duas abordagens complementares e não mutuamente exclusivas. 21

22 Potência MENTORING A potência do mentoring repousa no conhecimento específico e na sabedoria do mentor COACHING A potência do coaching repousa na capacidade do coach fazer questionamentos estimuladores e relevantes 22

23 Mentores Mentores orientam e ensinam, são uma espécie de mestres, pessoas com ampla experiência em determinada área. O conceito tradicional de mentor é alguém mais experiente na empresa, com mais anos de casa que demonstra interesse e disposição para colaborar no avanço da carreira de principiantes. 23

24 Coaches Coaches facilitam a aprendizagem, empenhando-se em ampliar o conhecimento, a visão e os processos de pensamento de outros. Criam à sua volta um ambiente de apoio e suporte ao desenvolvimento do pensamento crítico, de novas ideias, perspectivas e opções de comportamento e ação. 24

25 Técnica MENTORING Sugestão de possibilidades mediante compartilhamento da experiência e conhecimento de um determinado assunto para descortinar novas perspectivas COACHING Empoderamento para descoberta de potencial e conhecimento já possuído e sua utilização para tornar-se mais eficaz 25

26 Valores MENTORING Tende a reproduzir os padrões, valores e visão da organização COACHING Enfatiza a análise dos valores individuais e seu alinhamento 26

27 Consultor X Coach CONSULTOR O consultor traz soluções e linhas de ação a serem implementadas COACHING O coach colabora com o cliente na busca de soluções 27

28 Especialista CONSULTOR O consultor é especialista em sua área específica de atuação COACHING O coach não é especialista na área de atuação do cliente 28

29 Resolução CONSULTOR A consultoria propõe-se a resolver problemas específicos do cliente COACHING Coaching contribui para que o cliente aja de modo a resolver os problemas existentes 29

30 Terapia X Coaching O coach, diversamente do terapeuta, está mais focado no futuro do que no passado, na ação do que na introspecção, no como as coisas podem acontecer em vez do por que acontecem 30

31 Tempo TERAPIA Terapia trata do passado das pessoas e dos eventos dolorosos que as levaram ao tratamento COACHING Coaching lida com o presente das pessoas e mira em seu futuro 31

32 Treinamento X Coaching TREINAMENTO É um processo de aprendizagem focado no fazer/executar algo específico no trabalho COACHING É um processo focado no desenvolvimento do potencial das pessoas e na sua aplicação para a obtenção de resultados 32

33 Processo TREINAMENTO É um processo pelo qual um conjunto de informações é apresentado com finalidade de preparar pessoas para exercerem determinadas funções COACHING É uma parceria com alguém que está disposto a alcançar resultados elevados mediante um processo de descoberta, estabelecimento de metas e ações específicas 33

34 Abrangência Foco Tem O que aborda Quem faz Resultados 08/05/2016 Aconselhamento Coaching Mentoria Consultoria Terapia Treinamento Formas de lidar com questões emocionais Questões de desempenho, desafios e mudanças específicas Questões relacionadas com a empresa, carreira ou transições profissionais Questões e problemas da empresa Questões relacionadas com a saúde emocional Questões relacionadas com aprendizagem Problemas Ação/Resultados Possibilidades Funcionamento da empresa Dificuldades de ordem emocional Deficiências de conhecimento, experiência, habilidades profissionais Passado e presente Presente e futuro Passado, presente e futuro Presente e futuro Passado Presente Como o cliente atua em certas situações Como o cliente age em razão dos resultados a serem alcançados Como agir no âmbito profissional e de carreira O que pode/deve ser mudado, corrigido, melhorado no sistema da empresa Porque o cliente age, sente e pensa e como poderia ser alterado para alcançar maior conforto Como fazer para produzir mais resultados com recurso e garantir a competitividade da empresa Um profissional da área de aconselhamento (Counselor) Um coach executivo/empresarial Um mentor Consultor especializado e experiente num determinado setor Um terapeuta Um profissional experiente em treinamento e com conhecimentos específicos de sua área de atuação Compreensão da problemática e disposição para equacioná-la Gerar opções construtivas, viáveis e informadas e utilizá-las para obter os resultados desejados Informações e insights para ampliar sua visão e conhecimento das possibilidades Aperfeiçoamento da empresa, solução e prevenção de problemas Alívio/eliminação das causas do mal-estar e das dificuldades sentidas Aquisição dos conhecimentos/experiência s necessárias para a prática profissional 34

35 Estrutura Básica de uma sessão 35

36 Estrutura Básica de uma Sessão (Psychology Positive Coaching) 1. Agenda (às vezes chamada de contrato ) e responsabilização. 2. Reconhecimento 3. Monitorar energia 4. Escalonamento 5. Perguntas 6. Metáforas 7. Meta- visão 36

37 Agenda Ás vezes chamada de contrato e responsabilização. A agenda é a definição do tópico da conversa e concordância sobre os resultados da conversa. Responsabilização é deixar o cliente responsabilizar-se por executar as ações com as quais fez um compromisso público. 37

38 Agenda Fazer com que o cliente saiba reconhecer, não como um comportamento, mas como a qualidade principal de sua personalidade. O reconhecimento aumenta a confiança do cliente e facilita a aproximação na relação de coaching. 38

39 Monitoramento de energia Significa prestar atenção cuidadosa aos altos e baixos no entusiasmo do cliente. 39

40 Escalonamento É utilizar uma escala, como em uma avaliação, para estabelecer linhas de base e medir o progresso. O escalonamento pode ser utilizado para promover confiança ou aumentar o afeto positivo. 40

41 Perguntas Fundamentais, podem ser gerais e abertas, designadas para promover a conscientização nos clientes. 41

42 Metáforas São comparações simbólicas onde um item, palavra ou ideia é utilizada para representar outra. As metáforas são úteis para assegurar aos clientes distância emocional dos problemas, e dar-lhes uma perspectiva fresca sobre os assuntos em questão. 42

43 Metavisão Está relacionada a metáfora. Na técnica da metavisão, visualizações de contextos reais são utilizadas de maneiras novas para dar aos clientes uma visão geral, e nova compreensão de suas circunstâncias, problemas, recursos e metas. 43

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45 Corpo teórico 45

46 Corpo teórico: Aspecto Estrutural Conceito de Unidade Conceito de Vida Conceito de Ego Cartografia da Consciência Estados da Consciência 46

47 Conceito de Unidade A unidade fundamental do Ser ou da não-fragmentação é o pressuposto básico em Psicologia Transpessoal, do qual partem ou para onde convergem todos os recursos na Abordagem Integrativa Transpessoal. 47

48 Conceito de Vida A caracterização básica desse conceito em Transpessoal é a dimensão atemporal. Tudo é vida, energia, formas diversas de existência, algo que não é definido, nem se sabe quando começou, ou quando terminará. 48

49 Conceito de Ego Na Psicologia Transpessoal, o ego se caracteriza como uma construção mental, ilusória, que tem a tendência de solidificar a energia mental em uma barreira, a qual separa o espaço em duas partes: eu e o outro. É necessário para operacionalizar a vida no cotidiano: instrumenta a realidade da psique tal como em Psicanálise é responsável pelo processo secundário, ou princípio da realidade. A percepção do ego, no entanto, não representa a totalidade das experiências humanas; em algumas delas essa instância psíquica precisa dissolver-se circunstancialmente, a fim de que o indivíduo se torne uno como tudo o que existe, sentindo seu Ser essencial, sua natureza de sabedoria e luz. 49

50 Cartografia da Consciência Indica e nomeia a experiência vivenciada para um melhor entendimento do psicoterapeuta, do educador, do socioterapeuta ou da própria pessoa em relação aos passos que estão sendo dados e revelados pelo inconsciente. 50

51 Estados ou níveis de consciência Simbolizam, no corpo teórico, o caminhar pelas diferentes dimensões da consciência. São passos que norteiam o processo, ampliam e favorecem a percepção de diferentes níveis de realidade. É o caminho por intermédio do qual se dá essa prática na clínica, na educação, em grupos, e outras áreas às quais se queira dar uma orientação transpessoal. É um dos elementos que a diferencia de outras abordagens. Os estados de consciência são descritos por Pierre Weil da seguinte forma: vigília, devaneio, sonho, sono profundo, despertar e consciência cósmica ou plena consciência. 51

52 Coaching, coach e coachee 52

53 Era uma vez... Um sábio mestre chamado Lin estava deitado em seu leito de morte, rodeado de seus discípulos. Chorava desconsoladamente e ninguém conseguia confortá-lo. Um de seus alunos perguntou: Mestre, por que está chorando? Se você é quase tão inteligente quanto o patriarca Abraão e tão bondoso como o próprio Buda! Ao escutar isso, o ancião Lin respondeu: Quando eu partir deste mundo e comparecer em frente ao tribunal celestial, ninguém me questionará porque não fui inteligente como Abraão e bondoso como o Buda. Pelo contrário, a pergunta que me farão será: Lin, por que não foste como Lin? Por que não exerceste todo seu potencial? Por que não seguiste a tua própria trajetória pessoal?. 53

54 Uma Jornada do Herói Esse trajeto nas palavras de Joseph Campbell transforma-se em uma Jornada do Herói, um caminho de transformação pessoal que começa a partir do desejo do protagonista ou de certa insatisfação que o impulsiona a uma busca. 54

55 Transformação No coaching, produz-se uma transformação que envolve o observador que cada um de nós é, e é isso que determina a mudança de nossas ações e em nossos resultados. Trata-se, então, não apenas de aprender ou saber, mas de também perguntarmos quem quero ser. É aprendizagem mais transformação. 55

56 Criatividade e espontaneidade Segundo Jacob L. Moreno são aspectos que todos nós trazemos ao nascer, ainda que deixemos logo que a sociedade ou a cultura limite seu desenvolvimento. Ambos fazem parte de uma filosofia da aprendizagem. A espontaneidade (do latim, sua sponte = de dentro) é a resposta adequada a uma nova situação ou a uma nova resposta a uma antiga situação. Sem espontaneidade não existe criatividade. Criando, o indivíduo pode converter-se à semelhança em um Deus 56

57 Coachee Para que uma pessoa decida iniciar um processo de coaching, os motivos podem ser diversos: uma crise pessoal, um conflito interpessoal ou alcançar um objetivo profissional. O objetivo será sempre em cima de abrir possibilidades de ação e que a pessoa no processo de coaching assuma o poder que está em suas mãos. Essa resposta nova ou diferente também será consequência de uma transformação pessoal. 57

58 Mudança O papel do coaching é mais que ser um facilitador, é de ser provocador. Nas palavras de Peter Senge, as pessoas não resistem à mudança. Se resistem é a serem mudadas. 58

59 Coaching O coaching articula elementos da linguística, da filosofia, da biologia e da psicologia. Na sessão de coaching, o coach não indica ao coachee o que fazer, ou como deve ser a ação. O coaching é um processo, dinâmico, interativo e bem definido, com início meio e fim, estabelecendo metas claras e determinando ações para alcançar os resultados desejados. 59

60 Coachee Para que uma pessoa decida iniciar um processo de coaching, os motivos podem ser diversos: uma crise pessoal, um conflito interpessoal ou alcançar um objetivo profissional. O objetivo será sempre em cima de abrir possibilidades de ação e que a pessoa no processo de coaching assuma o poder que está em suas mãos. Essa resposta nova ou diferente também será consequência de uma transformação pessoal. 60

61 Mudança O papel do coaching é mais que ser um facilitador, é de ser provocador. Nas palavras de Peter Senge, as pessoas não resistem à mudança. Se resistem é a serem mudadas. 61

62 Coaching O coaching articula elementos da linguística, da filosofia, da biologia e da psicologia. Na sessão de coaching, o coach não indica ao coachee o que fazer, ou como deve ser a ação. O coaching é um processo, dinâmico, interativo e bem definido, com início meio e fim, estabelecendo metas claras e determinando ações para alcançar os resultados desejados. 62

63 Papel do Coach O coach colabora com as pessoas, equipes, empresas para que tenham mais clareza em relação a objetivos, tanto pessoais como organizacionais. Seu papel é capacitar os outros através de múltiplas ferramentas, para que se convertam em melhores observadores de si mesmos e do seu mundo de relações, a fim de que possam obter o máximo de rendimento de suas competências e habilidades. 63

64 Área de Influência e de Interesse Área de interesse (contém a meta final) Área de influência (meta processual) 64

65 Brainstorming O que você faria se não tivesse limitação alguma? 65

66 Descritiv a 08/05/2016 Foco Geral Coaching Julgament al Específica 66

67 Sete etapas da abordagem Integrativa transpessoal 67

68 A Experiência de Evoluir Integrando o Reis em 7 Etapas Eixo Experiencial REIS Evolutivo 2 3 Desidentificação (Desapego) Identificação (Coragem) Eixo Transmutação (Compaixão) Transformação (Fé) Elaboração (Equanimidade) Sentido da Experiência 1 Reconhecimento (Humildade) Eixo Evolutivo Integração (Amor) 4 68

69 Coaching em 7 Etapas Primeira Etapa Reconhecimento Contrato inicial e geração de contexto Segunda Etapa - Identificação Checar o problema e entrar em acordo sobre o objetivo do processo Terceira Etapa Desidentificação Explorar a situação atual, o que está acontecendo? Quarta Etapa Transmutação Reinterpretar as brechas interpretativas Quinta Etapa Transformação Explorar alternativas e possibilidades de ação Sexta Etapa Elaboração Desempenho de papéis, simulação e prática Sétima Etapa Integração Integração de aprendizagens e compromissos para ação 69

70 Primeira Etapa - Reconhecimento Constitui um olhar ao redor, às vezes emerge um questionamento e o indivíduo mobiliza-se para acolher o novo. É o momento da mobilização interna, que pode ser desencadeada por estímulos intrínsecos ou extrínsecos. Em relação à motivação, é o momento em que há uma lacuna, um espaço de desconhecimento diante de algo novo, não aprendido, e que se insere nas necessidades do indivíduo. É o momento do facilitador acolher toda verbalização, repetir ideias significativas, dar estímulos para reflexões e motivações internas e externas que alimentem o processo. 70

71 Segunda Etapa Identificação (I) Sensações físicas, sentimentos, pensamentos são vivenciados pelo individuo na identificação, a qual ocorre a partir da motivação. A identificação só ocorre se houver uma ressonância com a necessidade na qual o indivíduo se encontra; então, irá acontecer a participação, interesse ou, caso contrário, abandono. O conhecimento fica como uma mera informação intelectual, disfuncional, aquela informação decorada, superficial, que é pouco aproveitada para a vida do indivíduo e, geralmente, é logo esquecida. 71

72 Segunda Etapa Identificação (II) Se há o envolvimento, a participação do emocional aliado ao cognitivo, sensorial e intuitivo, mobilizam-se as estruturas relacionadas à aprendizagem e a sua aquisição. Contextualiza-se, facilitando-se a identificação: quando, como, onde, com quem, para quê, o quê. Desdobra-se a emergência das dúvidas, nesta etapa, ocorrendo um contato mais direto com os obstáculos internos e externos para a nova aquisição. A explanação delas favorecerá a entrada na terceira etapa. Sob o ponto de vista didático, até aqui foi vivenciado o eixo experiencial. 72

73 Terceira Etapa Desidentificação (I) O discernimento crítico, a análise, a reflexão articulada em diferentes aspectos em relação à aplicabilidade. Nesse momento corre-se o risco de cristalizar uma fase extremamente intelectual, na qual o indivíduo pode chegar a ser brilhante sob o prisma teórico e até profissional. Não há, contudo, a mesma qualidade em sua vida pessoal, o conhecimento é algo fragmentado. Tal fato pode ocorrer, principalmente, se o indivíduo não se envolve com o conhecimento, se houve apenas racionalização, excluindo a percepção e a vivência de sua realidade interna, saltando da primeira etapa para a terceira. 73

74 Terceira Etapa Desidentificação (II) O primeiro passo para que a desidentificação possa ocorrer, é o indivíduo experienciar a identificação. Não há como desidentificar-se daquilo que ainda não reconhece em si, seja ideia, emoção ou conflito. É, portanto, a partir desta fase que o indivíduo pode tomar distância, ver de fora, focar distintos elementos opostos, aperfeiçoar e enriquecer o processo de aprendizagem. Esta fase favorece o desapego e cria um vácuo receptivo para a próxima etapa e suas novas inter-relações. 74

75 Terceira Etapa Desidentificação (III) Só nesse momento é propiciada ao indivíduo a inteireza pessoal e valorizados outros elementos, sobretudo a intuição e a sensação, havendo uma abertura para níveis mais diferenciados de percepção e aprendizagem, emergindo natural e até concomitantemente a etapa seguinte. Em termos didáticos, houve uma ampliação da percepção com abertura do eixo evolutivo e reflexões mais profundas acerca do conhecimento adquirido. 75

76 Quarta Etapa Transmutação (I) O conhecimento adquire significados pessoais. Aspectos positivos, negativos, fáceis, difíceis, incitam a luta entre querer ir mais fundo e o abandonar, enquanto os desafios da nova aquisição e as mudanças se impõem. Aspectos funcionais e disfuncionais de uma mesma realidade. Há um contemplar não só intelectual, mas também humano e ético do conhecimento, do conflito e da solução. O nível distinto da consciência emerge, vem à tona, manifestam-se aspectos do supra consciente, uma ordem mental superior. Está é uma fase na qual a razão, com o julgamento certo e errado ou do bem-mal, é insuficiente. 76

77 Quarta Etapa Transmutação (II) Inserem-se neste momento também as funções concreta e abstrata, relacionadas à sensação e à percepção de síntese advinda da intuição. Nada é inteiramente certo, nada é inteiramente errado, inteiramente bom ou totalmente mau. Há uma emergência multiparadigmática, uma visão transcendente que permite a passagem para outra etapa. O risco desta etapa ocorre quando o indivíduo salta do reconhecimento para a transmutação. Negligenciando-se as fases da identificação e desidentificação, colhe-se informações aparentemente extensas, mas superficiais. 77

78 Quinta Etapa - Transformação A experiência pessoal e a individualidade criadora somadas às vivências das etapas anteriores, transformam-se num novo conhecimento estabelecido, introjetado. Já há forma e contextualização diferenciadas, não é mais fragmentado, cindido entre o bem e o mal, nem distanciado do indivíduo, mas é uma nova resultante da síntese favorecida pela etapa anterior. Didaticamente houve uma passagem, uma mudança de nível, de ordem estrutural da informação. Ela já é uma aquisição diferenciada, traz um novo referencial interno e externo para o indivíduo. 78

79 Sexta Etapa - Elaboração Advinda da própria transformação com os insights da nova aquisição. Há apreensão global do conhecimento, da situação e das possibilidades e articulações, promovendo o novo, o diferenciado. O estado mental é outro, a situação já é outra. Revelam-se o sentido da aquisição nova, a dimensão que possui no contexto pessoal, social, espiritual e o sentido da experiência em seu eixo experiencial e evolutivo. Há, então, uma apreensão do verdadeiro conhecimento e do sentido desse saber na vida do indivíduo. 79

80 Sétima Etapa - Integração Ocorre a integração desse conhecimento na vida pessoal, profissional e cotidiana, mas agora já inserido em todo o ser. O indivíduo jamais será o mesmo. Há um novo olhar e um novo fazer, seu horizonte e suas perspectivas se ampliaram com a aquisição desses novos conhecimentos, os quais construíram o sentido de seu saber. Quanto maior a aprendizagem, maior essa consciência da integração, mais plena, nas várias dimensões do ser, nas distintas áreas da vida do indivíduo. 80

81 PRIMEIRA ETAPA - RECONHECIMENTO 81

82 Coaching em 7 Etapas Primeira Etapa Reconhecimento Contrato inicial e geração de contexto Segunda Etapa - Identificação Checar o problema e entrar em acordo sobre o objetivo do processo Terceira Etapa Desidentificação Explorar a situação atual, o que está acontecendo? Quarta Etapa Transmutação Reinterpretar as brechas interpretativas Quinta Etapa Transformação Explorar alternativas e possibilidades de ação Sexta Etapa Elaboração Desempenho de papéis, simulação e prática Sétima Etapa Integração Integração de aprendizagens e compromissos para ação 82

83 Primeira Etapa - Reconhecimento Constitui um olhar ao redor, às vezes emerge um questionamento e o indivíduo mobiliza-se para acolher o novo. É o momento da mobilização interna, que pode ser desencadeada por estímulos intrínsecos ou extrínsecos. Em relação à motivação, é o momento em que há uma lacuna, um espaço de desconhecimento diante de algo novo, não aprendido, e que se insere nas necessidades do indivíduo. É o momento do facilitador acolher toda verbalização, repetir ideias significativas, dar estímulos para reflexões e motivações internas e externas que alimentem o processo. 83

84 Contrato inicial e geração de contexto No coaching, tentamos encontrar e diminuir brechas entre uma situação atual e uma desejada, a crise não é necessariamente algo negativo. Não existe coaching sem coach e nem coachee sem brecha. Não é função do coach inventar nem gerar nenhuma crise no interlocutor e nem força-lo a encontrar uma. 84

85 Brechas É o espaço entre o que eu posso e o que eu quero. O processo de coaching nos traz a oportunidade de explorar as inferências de uma determinada situação e quanto estas distorcem a visão de mundo com crenças infundadas. 85

86 Coach Gestor Se o coach é o chefe, deve entender-se que isso não responde a uma tarefa adicional como chefe, mas, sim, é a expressão de um novo estilo de gerenciar. 86

87 Geração de contexto Etapa que merece dedicação como a base estrutural de uma construção, pois é o contexto que dá sentido ao texto. Quando falamos de contexto, isso envolve: confiança, autoridade, confidencialidade, espaço físico, emocional, permissão do coachee, acordos de respeito mútuo etc. 87

88 Entrevista inicial É bidirecional, o coach além de ouvir a necessidade do coachee, também se expõe se apresentando e apresentando a ferramenta. Por sua vez, o coachee apresenta as necessidades e avalia o coach colhendo informações que o apoiarão na decisão de iniciar ou não o coaching, com este ou outro coach. 88

89 Autoridade de confiança Para ambos é uma decisão importante, em especial para o coachee, que deve definir se confia e confere autoridade para aquele profissional que está nesse momento na sua frente. A autoridade é um poder conferido pelo coachee, e a condição chave para isso é a confiança, se confiamos, outorgamos autoridade. Sem confiança, a própria geração de contexto está comprometida e, portanto, o coaching torna-se inviável. 89

90 Nas empresas (I) Nos casos em que a contratante do coaching é uma empresa, uma condição essencial para a confiabilidade, é ressaltar que o compromisso inicial é com o coachee, ainda que a tarefa seja assisti-lo no logro dos objetivos organizacionais. Um pouco mais delicado que a situação acima, é quando um superior recebe o papel de coach, neste cenário pode haver o contexto da autoridade, todavia, faltar o da confiança, e sem isso, o coaching não funciona. 90

91 Nas empresas (II) Para as duas situações acima, o papel da área solicitante, geralmente a de recursos humanos, possui um papel essencial, que é o de comunicar com clareza as razões pelas quais ocorreu a proposta de coaching. Que podem ser inúmeras: um passo preparatório para um novo desafio ou uma promoção, suprir uma lacuna de competência identificada durante alguma avaliação ou queixa de cliente externo ou interno. 91

92 Nas empresas (III) Uma comunicação clara ajudará a reduzir ansiedade e inquietações e evitar desentendimentos e frustrações, caso o convite esteja ocorrendo por conta do primeiro exemplo e o que estiver ocorrendo é o segundo, ou vice-versa. Ainda com relação às contratações realizadas por empresas, é importante, que coach e coachee recebam de forma clara o por que e o para que do trabalho de coaching. 92

93 Confidencialidade Segredo é aquilo que me foi confiado e não pode ser dito a um terceiro sob nenhuma circunstância, já que houve um compromisso prévio a esse respeito. Íntimo é aquilo que, não sendo um segredo, fica na minha decisão contar ou não. No coaching, cabe ao coachee definir o quanto de sua intimidade ele quer revelar. Porém, para o coach, cabe manter tudo em segredo. A mesma regra cabe ao coaching grupal, e nestes casos o grupo todo deve manter a confidencialidade. 93

94 Tempo e espaço (I) Não existe uma regra para tempo de duração de uma sessão, pode ser de 45 a 90 minutos. O local adequado é aquele que não se corre o risco de ser interrompido. Sendo dentro de uma empresa, esta deve possuir um local que garanta o conforto e a confidencialidade da sessão. Não há uma rigidez sobre o espaço ou sobre o tempo, uma sessão pode ocorrer num parque, inclusive durante uma caminhada. 94

95 Tempo e espaço (II) Devemos ser rigorosos na escolha de um espaço no qual coach e coachee não tenham que despender energia para controlar fatores externos. O processo dependerá do contrato inicial com o solicitante, o coach agora, conhecendo a necessidade do coachee, tem condições da saber se pode atendê-lo ou não, e o coachee, agora conhecendo a ferramenta que o coach tem a oferecer, tem condição de definir se inicia ou não o processo. E a partir desses dois olhares o contrato poderá ser firmado. 95

96 SEGUNDA ETAPA - IDENTIFICAÇÃO 96

97 Coaching em 7 Etapas Primeira Etapa Reconhecimento Contrato inicial e geração de contexto Segunda Etapa - Identificação Checar o problema e entrar em acordo sobre o objetivo do processo Terceira Etapa Desidentificação Explorar a situação atual, o que está acontecendo? Quarta Etapa Transmutação Reinterpretar as brechas interpretativas Quinta Etapa Transformação Explorar alternativas e possibilidades de ação Sexta Etapa Elaboração Desempenho de papéis, simulação e prática Sétima Etapa Integração Integração de aprendizagens e compromissos para ação 97

98 Segunda Etapa Identificação (I) Sensações físicas, sentimentos, pensamentos são vivenciados pelo individuo na identificação, a qual ocorre a partir da motivação. A identificação só ocorre se houver uma ressonância com a necessidade na qual o indivíduo se encontra; então, irá acontecer a participação, interesse ou, caso contrário, abandono. O conhecimento fica como uma mera informação intelectual, disfuncional, aquela informação decorada, superficial que é pouco aproveitada para a vida do indivíduo e, geralmente, é logo esquecida. 98

99 Segunda Etapa Identificação (II) Se há o envolvimento, a participação do emocional aliado ao cognitivo, sensorial e intuitivo, mobilizam-se as estruturas relacionadas à aprendizagem e a sua aquisição. Contextualiza-se, facilitando-se a identificação: quando, como, onde, com quem, para quê, o quê. Desdobra-se a emergência das dúvidas, nesta etapa, ocorrendo um contato mais direto com os obstáculos internos e externos para a nova aquisição, e a explanação delas favorecerá a entrada na terceira etapa. Sob o ponto de vista didático, até aqui foi vivenciado o eixo experiencial. 99

100 Checar o problema e entrar em acordo sobre o objetivo do processo Passo em que o coachee descreve seu problema para podermos entender qual é a brecha, para então diminuir a distância entre a situação ideal e a desejada. O que está acontecendo? O que lhe interessa abordar com o coaching? 100

101 Crise Não é necessariamente algo ruim, algumas pessoas procuram coaching para lidar com o novo, preparar-se para novos desafios ou gerar mudança numa situação. 101

102 Uma crise requer dois elementos: 1) uma determinada situação ou experiência; 2) uma forma particular de interpretá-la. O que para uns é uma crise, para outros não é. Rafael Echeverría 102

103 Problema O coachee entende ter um problema e o processo do coaching nos ensina que problema é um julgamento de que algo que eu ainda não tenho resposta. Sendo assim, o coach deverá ajudar o coachee a ser um observador diferente, capaz de encontrar respostas. 103

104 Uma coisa é o fenômeno em si, e outra, bem distinta, é a interpretação de tal fenômeno. A explicação ou interpretação fala do fenômeno, mas não pertence ao fenômeno. Humberto Maturana 104

105 Focar a brecha existente entre intenções e resultados O objetivo desse passo é definir e explicar brechas e fixar metas entre coach e coachee, com respeito aos objetivos do coaching. As metas devem ser claras e atingíveis pelo coachee. 105

106 Sugestões de Perguntas Quem eu vou ser diante dessa circunstância? Como escolherei responder? Devemos tomar cuidado com os objetivos de resultado, estes não dependem apenas do coachee. Por exemplo: um aumento salarial. Caso o fato não ocorra... O que farei agora? Como responderei diante das circunstâncias? 106

107 Acordo explícito entre coach e coachee/contrato/meta de processo O coach deve definir o que se pode esperar do processo e fixar limites, humildade e ética são ingredientes chaves nesse momento. 107

108 Sugestões de Perguntas O que está acontecendo? Em que você se interessaria trabalhar? O que você quer que aconteça com esse coaching? Quais são suas expectativas? Quais resultados esperados? 108

109 TERCEIRA ETAPA - DESIDENTIFICAÇÃO 109

110 Coaching em 7 Etapas Primeira Etapa Reconhecimento Contrato inicial e geração de contexto Segunda Etapa - Identificação Checar o problema e entrar em acordo sobre o objetivo do processo Terceira Etapa Desidentificação Explorar a situação atual, o que está acontecendo? Quarta Etapa Transmutação Reinterpretar as brechas interpretativas Quinta Etapa Transformação Explorar alternativas e possibilidades de ação Sexta Etapa Elaboração Desempenho de papéis, simulação e prática Sétima Etapa Integração Integração de aprendizagens e compromissos para ação 110

111 Terceira Etapa Desidentificação (I) O discernimento crítico, a análise, a reflexão articulada em diferentes aspectos em relação a aplicabilidade. Nesse momento corre-se o risco de cristalizar uma fase extremamente intelectual, na qual o indivíduo pode chegar a ser brilhante sob o prisma teórico e até profissional. Não há, contudo, a mesma qualidade em sua vida pessoal, o conhecimento é algo fragmentado. Tal fato pode ocorrer, principalmente, se o indivíduo não se envolve com o conhecimento, se houve apenas racionalização, excluindo a percepção e a vivência de sua realidade interna, saltando da primeira etapa para a terceira. 111

112 Terceira Etapa Desidentificação (II) O primeiro passo para que a desidentificação possa ocorrer é o fato de o indivíduo ter experienciado a identificação. Não há como desidentificar-se daquilo que ainda não reconhece em si, seja ideia, emoção ou conflito. É, portanto, a partir desta fase que o indivíduo pode tomar distância, ver de fora, focar distintos elementos opostos, aperfeiçoar e enriquecer o processo de aprendizagem. Esta fase favorece o desapego e cria um vácuo receptivo para a próxima etapa e suas novas inter-relações. 112

113 Terceira Etapa Desidentificação (III) Só nesse momento é propiciada ao indivíduo a inteireza pessoal e valorizados outros elementos, sobretudo a intuição e a sensação, havendo uma abertura para níveis mais diferenciados de percepção e aprendizagem, emergindo natural e até concomitantemente a etapa seguinte. Em termos didáticos houve uma ampliação da percepção com abertura do eixo evolutivo e reflexões mais profundas acerca do conhecimento adquirido. 113

114 Explorar a situação atual, o que está acontecendo? Explorar a situação concreta, o foco do passo anterior era a brecha entre intenções e resultados, aqui foco é a situação a brecha entre a situação atual e a situação desejada, no que está acontecendo e que o coachee gostaria que acontecesse para que ele se sinta em paz. 114

115 O propósito é explorar: 1. Interpretações e o sentidos que o coachee dá 2. Indagar, saber perguntar 3. Rearticular crenças 115

116 Observações e julgamentos Buscar uma melhor compreensão de por que o coachee chama determinada situação de crise e o que o impede de resolvê-la. Escutar o coachee entendendo que aquilo que é dito é sua maneira particular de observar a situação. Indagar, procurando discriminar fato de opinião, sempre que possível ilustrando com exemplos concretos. 116

117 Isso pode mudar o foco da crise Verificando inferências e padrões de avaliação averiguando como o coachee chega a suas conclusões. As perguntas devem manter o foco na aprendizagem e não demonstrar equívocos do coachee. A escuta será reflexiva, o coach valida a opinião do coachee, mas não como sendo a única verdade. 117

118 Emoções O coaching pode ser iniciado a partir de uma emoção, ainda que de forma confusa para o coachee. Em alguns momentos trazendo desconforto, em outros paralisando. Ocorre emoção que encobre outra, como a tristeza que encobre a raiva, ou vice-versa. 118

119 Em muitos casos o ponto de partida é uma emoção e não um fato Portanto, é importante que essa dimensão seja explorada, pois ela interfere diretamente na forma que o coachee está observando os acontecimentos. 119

120 Desenhar o cenário com os extremos do dilema O que aconteceria... Quais seriam as possíveis consequências

121 Terceira Etapa Perguntas (parte I) O que está acontecendo? Qual é a situação? Onde isso acontece? Quem são os protagonistas? O que você gostaria que acontecesse ou tivesse acontecido? O que você precisa que aconteça para se sentir em paz? O que mudaria se acontecesse X? Você tem alguma ideia... o que acredita sobre por que aconteceu o que aconteceu? Ou, qual a sua opinião sobre por que acontece X? 121

122 Terceira Etapa Perguntas (parte II) O que faz você pensar que...? O que teria de acontecer para que você mudasse de opinião? O que o impede de agir? Como você se sente com isso? O que está na sua coluna esquerda? (pensamento e sentimentos ocultos) Por que não os expressa? Quais são as consequências (desejadas e não desejadas) de dizer e não dizer isso? Em que dados e observações se baseiam sua opinião? Que o leva a pensar que sua opinião é válida? 122

123 Terceira Etapa Perguntas (parte III) Como você chega a essas conclusões a partir desses dados? Em que o incumbe / preocupa / importa o que está acontecendo? Quais opiniões você está tomando como fatos? Quais compromissos foram quebrados ou não foram honrados? Quais desculpas não foram oferecidas (tanto do coachee como de um terceiro)? 123

124 QUARTA ETAPA- TRANSMUTAÇÃO 124

125 Coaching em 7 Etapas Primeira Etapa Reconhecimento Contrato inicial e geração de contexto Segunda Etapa - Identificação Checar o problema e entrar em acordo sobre o objetivo do processo Terceira Etapa Desidentificação Explorar a situação atual, o que está acontecendo? Quarta Etapa Transmutação Reinterpretar as brechas interpretativas Quinta Etapa Transformação Explorar alternativas e possibilidades de ação Sexta Etapa Elaboração Desempenho de papéis, simulação e prática Sétima Etapa Integração Integração de aprendizagens e compromissos para ação 125

126 Quarta Etapa Transmutação (I) O conhecimento adquire significados pessoais. Aspectos positivos, negativos, fáceis, difíceis, incitam a luta entre querer ir mais fundo e o abandonar, enquanto os desafios da nova aquisição e as mudanças se impõem. Aspectos funcionais e disfuncionais de uma mesma realidade. Há um contemplar não só intelectual, mas também, humano e ético do conhecimento, do conflito e da solução. O nível distinto da consciência emerge, vem à tona, manifestam-se aspectos do supra consciente, uma ordem mental superior. Está é uma fase na qual a razão, com o julgamento certo e errado ou do bem-mal é insuficiente. 126

127 Quarta Etapa Transmutação (I) Inserem-se neste momento também as funções concreta e abstrata, relacionadas à sensação e à percepção de síntese advinda da intuição. Nada é inteiramente certo, nada é inteiramente errado, ou inteiramente bom, ou totalmente mau. Há uma emergência multiparadigmática, uma visão transcendente que permite a passagem para outra etapa. O risco desta etapa ocorre quando o indivíduo salta do reconhecimento para a transmutação. Negligenciando-se as fases da identificação e desidentificação, colhe-se informações aparentemente extensas, mas superficiais. 127

128 Reinterpretar as brechas interpretativas Na sequência da desidentificação, é chegado o momento de transmutar, fechando um ciclo para que outro seja aberto. 128

129 Desarticulando, rearticulando e reinterpretando Após a exploração, crenças antigas vão dando espaço para novas interpretações, novos sentidos, novas emoções. Momento do coachee assumir responsabilidade, sair da cadeira da vítima para assumir a cadeira do protagonista, com a colaboração do coach. 129

130 Indagação da matriz e a reformulação da matriz Quando exploramos a conduta que o coachee dá como resposta a uma situação, é muito mais relevante perguntar sobre ou para que, do que sobre o porquê, permitindo que novas respostas surjam para situações no momento presente. 130

131 Quarta Etapa Perguntas (parte I) Quais são os recursos e possibilidades de responder agora? Onde mais você se vê respondendo dessa forma? Acontece ou aconteceu o mesmo em algum outro momento de sua vida? Quando? O que aconteceu? Como foi? Qual seria o denominador comum dessas situações? Como você poderia explicar o que foi trabalhado? Mas partir de você, quer dizer, em primeira pessoa do singular. Em outras palavras, como você poderia transformar os julgamentos e as explicações de vítima em explicação de protagonista? 131

132 Quarta Etapa Perguntas (parte II) Em que / como você contribuiu para essa situação? Como você acredita que é um fator contribuinte? Qual e quanta responsabilidade você está disposto a assumir diante dessa situação? Que outra forma de explicar você poderia dar? Que desejos você não está honrando / qual o seu sonho? Qual seu interesse mais profundo por trás desse desejo? Qual a verdade que você está ocultando? Quando isso aconteceu anteriormente em sua vida? Como você resolveu ou enfrentou a situação naquela época? Em que outras circunstâncias isso acontece ou aconteceu? 132

133 QUINTA ETAPA - TRANSFORMAÇÃO 133

134 Coaching em 7 Etapas Primeira Etapa Reconhecimento Contrato inicial e geração de contexto Segunda Etapa - Identificação Checar o problema e entrar em acordo sobre o objetivo do processo Terceira Etapa Desidentificação Explorar a situação atual, o que está acontecendo? Quarta Etapa Transmutação Reinterpretar as brechas interpretativas Quinta Etapa Transformação Explorar alternativas e possibilidades de ação Sexta Etapa Elaboração Desempenho de papéis, simulação e prática Sétima Etapa Integração Integração de aprendizagens e compromissos para ação 134

135 Quinta Etapa - Transformação A experiência pessoal e a individualidade criadora somadas às vivências das etapas anteriores, transformam-se num novo conhecimento estabelecido, introjetado. Já há forma e contextualização diferenciadas, não é mais fragmentado, cindido entre o bem e o mal, nem distanciado do indivíduo, mas é uma nova resultante da síntese favorecida pela etapa anterior. Didaticamente houve uma passagem, uma mudança de nível, de ordem estrutural da informação. Ela já é uma aquisição diferenciada, traz um novo referencial interno e externo para o indivíduo. 135

136 Explorar alternativas e possibilidades de ação A etapa de transmutação transformou o coachee em um observador diferente, para que na etapa da transformação novas ações possam ser propostas projetando assim um novo futuro. 136

137 Quinta Etapa - Perguntas Que alternativas de ação você vê como possíveis? Como você poderia dizer sua coluna da esquerda habilidosamente? Que estratégias /curso da ação poderia ajudá-lo a obter o que quer? O que leva você a pensar nelas como alternativas? O que você vai fazer? Como você pode mudar aquilo que aconteceu? Para que você faria isso? O que você espera como resultado? O que você sente com o impedimento para agir? O que você vê como obstáculo? 137

138 SEXTA ETAPA - ELABORAÇÃO 138

139 Coaching em 7 Etapas Primeira Etapa Reconhecimento Contrato inicial e geração de contexto Segunda Etapa - Identificação Checar o problema e entrar em acordo sobre o objetivo do processo Terceira Etapa Desidentificação Explorar a situação atual, o que está acontecendo? Quarta Etapa Transmutação Reinterpretar as brechas interpretativas Quinta Etapa Transformação Explorar alternativas e possibilidades de ação Sexta Etapa Elaboração Desempenho de papéis, simulação e prática Sétima Etapa Integração Integração de aprendizagens e compromissos para ação 139

140 Sexta Etapa - Elaboração Advinda da própria transformação com os insights da nova aquisição. Há apreensão global do conhecimento, da situação e das possibilidades e articulações, promovendo o novo, o diferenciado. O estado mental é outro, a situação já é outra. Revelam-se o sentido da aquisição nova, a dimensão que possui no contexto pessoal, social, espiritual e o sentido da experiência em seu eixo experiencial e evolutivo. Há, então, uma apreensão do verdadeiro conhecimento e do sentido desse saber na vida do indivíduo. 140

141 Desempenho de papéis, simulação e prática Nesta fase é importante compreender o desafio que é para o coachee realizar uma tarefa que nunca fez antes. Deve-se evitar o julgamento do certo ou errado, esse é o momento de exercitar o processamento dos pensamentos. 141

142 Escrita, psicodrama, grafismo Possibilita que o coachee encontre a melhor elaboração, observando e se observando. Caso faça parte da tarefa do coachee ter uma reunião com o seu subordinado, simule na sessão essa reunião. O coach deve provocar situações que o coachee se perceba, possibilitando o aprendizado de diferentes formas de lidar com situações já conhecidas. 142

143 Sexta Etapa - Perguntas Aqui não existem perguntas específicas, elas surgirão do jogo de papéis. O coach vai assinalando, didaticamente, as adequações e correções de papéis. 143

144 SÉTIMA ETAPA - INTEGRAÇÃO 144

145 Coaching em 7 Etapas Primeira Etapa Reconhecimento Contrato inicial e geração de contexto Segunda Etapa - Identificação Checar o problema e entrar em acordo sobre o objetivo do processo Terceira Etapa Desidentificação Explorar a situação atual, o que está acontecendo? Quarta Etapa Transmutação Reinterpretar as brechas interpretativas Quinta Etapa Transformação Explorar alternativas e possibilidades de ação Sexta Etapa Elaboração Desempenho de papéis, simulação e prática Sétima Etapa Integração Integração de aprendizagens e compromissos para ação 145

146 Sétima Etapa - Integração Ocorre a integração desse conhecimento na vida pessoal, profissional e cotidiana, mas agora já inserido em todo o ser. O indivíduo jamais será o mesmo. Há um novo olhar e um novo fazer, seu horizonte e suas perspectivas se ampliaram com a aquisição desses novos conhecimentos, os quais construíram o sentido de seu saber. Quanto maior a aprendizagem, maior essa consciência da integração, mais plena, nas várias dimensões do ser, nas distintas áreas da vida do indivíduo. 146

147 Integração de aprendizagens e compromissos para ação O coach ajudará na indagação e na reflexão acerca de quais foram as aprendizagens, quais são os pensamentos e sentimentos sobre toda a jornada percorrida. Essa etapa, também, aplica-se ao final de cada sessão. 147

148 Sétima Etapa - Perguntas Como se sente a esse respeito e em relação a nós dois? Ficou algo sem ser dito ou alguma pergunta não formulada? Você pode expressar seus pensamentos em palavras? O que você aprendeu? O que você faria de modo diferente se voltasse a acontecer algo parecido? O que pensa agora? Como você se sente agora? O que você vai fazer? Qual o seu compromisso de ação? 148

149 COMPULSÃO DO EGO PULSÃO DE TRANSCENDÊNCIA 08/05/2016 DO CONDICIONADO AO INCONDICIONADO EXPERIÊNCIA DO SER PERDA DA EXPERIÊNCIA DO SER - NÃO FAZER PERCEPÇÃO RECONHECIMENTO PERSONALIDADE IDENTIFICAÇÃO PERCEPÃO LÚCIDA INTEGRAÇÃO ATENÇÃO PLENA ELABORAÇÃO PERSONALIDADE CONDICIONADA PERSONALIDADE INCOND,- TRANFORMAÇÃO ESTILOS NEURÓTICOS PROCESSO DE INDIVIDUAÇÃO TRANSMUTAÇÃO NORMOSE SOFRIMENTO DOENÇA O CONVITE DESIDENTIFICAÇÃO 149

150 COACHING COMO INSTRUMENTO DE APRENDIZAGEM 150

151 Pessoas são um diamante bruto O potencial está ali... Mas para produzir o resultado, deve ser impelido pelas habilidades e conhecimentos necessários para a tarefa. 151

152 Um diálogo K: Pelo que entendo, vocês querem aprender a melhorar a eficiência na sua cadeia de suprimentos. VP: Bem, não exatamente. Na verdade, queremos melhorar a nossa cadeia de suprimentos mas não precisamos aprender. Já sabemos como fazer. K: Já sabem! Magnífico! E como estão funcionando as melhorias que vocês introduziram? VP: Ainda não estão em funcionamento. Sabemos o que é preciso fazer, mas os operários que têm que levar a cabo as melhorias não seguem nossas instruções. K: Isso me faz pensar que vocês anda não sabem como melhorar a cadeia de suprimentos. 152

153 VP: Não, não, você não entendeu. Nós sabemos perfeitamente como fazer isso, o problema que temos que resolver é o dos operários. VP: Nós simplesmente não conseguimos fazê-los concretizar as melhorias. K: Então, eu repito, vocês ainda não sabem o que fazer para melhorar a cadeia de suprimentos. VP: (elevando a voz) Você por acaso não escuta bem o que eu lhe digo? Nós sabemos perfeitamente o que é preciso fazer. Nós estudamos tudo o que foi preciso estudar. VP: (elevando a voz) O problema e a razão pela qual o chamamos aqui é o comportamento dos operários. São eles que devem levar a cabo as melhorias, mas não os fazem. Queremos apenas que você os treine

154 O Descaminho do Aprendizado O ausente Decide abandonar completamente o campo da ação 154

155 O Descaminho do Aprendizado O cretino Decide manter o campo da ação, sabendo que não sabe, mas fingindo que sabe 155

156 O Descaminho do Aprendizado O principiante Compromete-se com o aprendizado e com o aumento da efetividade 156

157 Aprender É incorporar novas habilidades que possibilitam alcançar objetivos que até o momento estavam fora do alcance. 157

158 Energia A energia para o aprendizado provém da brecha que existe entre a realidade presente e a visão de uma realidade mais desejável. 158

159 Aprendizado é muito mais do que solucionar problemas Na resolução dos problemas, o esforço é reativo: a energia para a mudança provém do desejo de sair de algo indesejável. O aprendizado é proativo: a energia para a mudança surge do desejo de alcançar a visão. 159

160 Zona de aprendizagem Pânico Conforto Expansão 160

161 Caminho do aprendizado 1) Estabelecer uma visão 2) Tomar consciência da brecha que existe entre sua visão e sua realidade 3) Declarar-se (temporariamente) incompetente 4) Comprometer-se com o aprendizado 4.1) Assumir a responsabilidade de aumentar sua competência 4.2) Reconhecer-se como principiante e permitir-se cometer erro 4.3) Buscar a ajuda de um coach e dar-lhe permissão e autoridade 4.4) Dedicar o tempo e os recursos para praticar sob a supervisão do coach num espaço adequado 161

162 Etapa 1 do Aprendizado Noviço ou principiante O aprendiz identifica um campo de ação e admite que não consegue funcionar nesse domínio 162

163 Etapa 2 do Aprendizado Aprendiz adiantado O aprendiz é posto diante de situações da vida real 163

164 Etapa 3 do Aprendizado Competente O aprendiz já tem experiência suficiente nas situações reais do mundo 164

165 Etapa 4 do Aprendizado Destro Combina o pensamento analítico com uma execução e com certa dose de intuição 165

166 Etapa 5 do Aprendizado Expert Baseado em experiências concretas, a ação do expert não é lógica nem racional, mas intuitiva 166

167 O perigo O perigo A incompetência especializada, Ignorar as mudanças nas condições do ambiente 167

168 Sabe tudo É um expectador por excelência. Sua atividade principal não é participar, é observar 168

169 Sabe tudo X Aprendiz Cai uma chuva repentina que os deixa ensopados. Quando chegam, lhes é perguntado: Mas o que aconteceu? Vocês estão encharcados! O sabe-tudo responde: a chuva nos surpreendeu numa região desabrigada. O aprendiz, por sua vez, responde: não pensei em trazer o guarda-chuva. 169

170 Resultado e objetivos Quando o resultado se ajusta aos objetivos, dizemos que a pessoa tem êxito. Que gera uma satisfação e uma alegria que chamamos de condicionais 170

171 Comportamentos e valores Quando o comportamento se ajusta aos valores, dizemos que a pessoa alcança um êxito transcendente: o êxito além do êxito. Gerando uma paz interior e uma felicidade que chamamos incondicionais 171

172 Tensão Criativa Sem visão não há tensão criativa e a tensão vira emocional. 172

173 A função de um maestro é animar os músicos, ensiná-los, guiá-los e inspirá-los para que eles possam conseguir o melhor de si mesmos. Daniel Barenboim 173

174 Ferramentas conversacionais 174

175 O melhor que podes fazer pelo demais não é mostrar-lhes tuas riquezas, mas sim fazê-los ver sua própria riqueza. Goethe 175

176 Aceitar a opinião do outro A validez da opinião não se baseia em sua coerência com o mundo externo, mas pelo contrário, na coerência entre a declaração e o estado de consciência de quem a expressa. 176

177 Reconhecer a natureza subjetiva da opinião Uma alternativa é trocar o verbo ser pelo verbo parecer e acrescentar o pronome em primeira pessoa. 177

178 Alegação Como apresentar com eficiência meu ponto de vista ou minha perspectiva? 178

179 Formular a opinião 1) Declaro que o expressado não é a verdade e sim minha verdade 179

180 Expor dados, observações e exemplos 2) No que se baseia minha opinião ou conclusão 180

181 Padrão e processo de raciocínio 3) Quais raciocínios lógicos me levaram a essa conclusão 181

182 Objetivo, preocupação, incumbência 4) Como me afeta o que estou expondo 182

183 Proposta completa de ação 5) Baseado no passo anterior irei sugerir ações 183

184 Checar a compreensão e perguntar ao interlocutor 1) Verificar se a exposição foi clara, através de perguntas do tipo: Qual sua opinião a respeito? Existem dados diferentes ou observações que não considerei? Existe algum erro no meu raciocínio? Considera que há outra ação proposta que seja mais efetiva? 184

185 Indagação Como me aprofundar na perspectiva do outro? 185

186 1) Escutar com autêntico interesse e aceitar respeitosamente, mesmo quando em desacordo Praticar a escuta ativa e respeitar a opinião do outro 186

187 2) Solicitar dados, observações, exemplos etc Caso a pessoa que estiver expondo não tenha apresentado dados ou esses não estejam tão claros 187

188 3) Perguntar por padrões e analisar o raciocínio lógico Trata-se de entender como nosso interlocutor chega a determinadas conclusões a partir dos elementos anteriores 188

189 4) Objetivos, desejos, etc Vincular o que foi dito com os objetivos e com os resultados esperados 189

190 5) Indagar propostas Indagar sobre sugestões ou propostas, ver como afetariam suas ações e quais seriam as consequências desejadas e não desejadas. 190

191 Reflexão compreensiva Não repetir textualmente o que o interlocutor falou, mas sim checar o que escutamos, expressando em palavras próprias o que interpretamos da palavra do outro. Nem sempre o que escuto é o que você disse e nem sempre o que eu digo é o que você escuta. 191

192 Por exemplo... Vamos ver se entendi bem... De acordo com o que você disse... Segundo o que eu escutei, o que você disse foi......é isso mesmo? 192

193 Coluna da esquerda 193

194 Reflexão (parte I) Na sua adolescência, uma mulher tinha estado envolvida numa longa e amarga luta com o pai, duro e negativo. Desejando alguma forma de reconciliação, esperava com ansiedade o momento em que seu pai a levava de carro para o colégio, momento em que estariam sozinhos durante horas e assim poderiam dar um novo começo à sua relação. Mas a tão esperada viagem sempre acabava em desastre: seu pai se comportava com fidelidade ao seu modo de ser, e passava o tempo todo resmungando sobre o riacho feio e cheio de lixo que havia na encosta do caminho. 194

195 Reflexão (parte II) Por sua vez, ela não via nenhum lixo no charmoso riacho rústico e virgem. Como não encontrava modos de responder, no final terminava por se calar. E passavam o resto da viagem sem se olhar, cada um com seus olhos voltados para o outro lado. Mais tarde, ela fez a viagem sozinha e se surpreendeu ao notar que havia dois riachos, um de cada lado do caminho. Desta vez eu dirigia disse com tristeza e o riacho que se via na minha janela do lado do motorista era tão feio e estava contaminado como havia descrito meu pai. Mas quando aprendeu a olhar pela janela de seu pai, já era tarde demais: seu pai já havia morrido. 195

196 A coluna esquerda Coluna da esquerda é uma técnica para ver como funcionam nossos modelos mentais em situações particulares. 196

197 Exemplo Coluna da Esquerda Pensamentos e sentimentos não-ditos J: Lá vem ela atrasada como sempre M:Esse bom dia é a pior parte do meu dia J: Quero ver qual será a justificativa da vez M: Será que ela consegue perceber o esforço que tem sido atender suas expectativas? J: Espero que a qualidade compense o atraso M: Graças a Deus que esse relatório é mensal Coluna da Direita O explícito, o que foi dito J: Bom dia! M: Desculpe o atraso, tive um contra tempo ao sair de casa hoje de manhã. J: Imprevistos acontecem. Senti falta de seu relatório de fechamento mensal ontem. M: Tive que levá-lo para casa, pois queria revisá-lo antes de te entregar. J: Quanta dedicação, espero que ele esteja 100%. M: Estou à sua disposição, caso encontre alguma necessidade de ajuste. 197

198 Passo 1 - desintoxicando Seus comentários são banais (sem processar) 198

199 Passo 2 - desintoxicando Eu acho seus comentários banais (primeiro passo da desintoxicação) 199

200 Passo 3 - desintoxicando Não concordo com seus comentários ou tenho uma opinião diferente (segundo passo da desintoxicação) 200

201 Processando Na primeira frase o sujeito é: seus comentários. Na segunda, o sujeito passa a ser eu, mas ainda o foco está em seus comentários. E, finalmente, a terceira frase está focada no sujeito que fala. 201

202 Treinando Você é apressada Eu acho você apressada Não sei o que fazer para te acompanhar 202

203 Observações e julgamentos O erro acontece muitas vezes quando confundimos os dois conceitos e acabamos discutindo para defender nossas opiniões como se fossem fatos. 203

204 Exemplo José é o mais preguiçoso da equipe. (opinião / julgamento) José tem chegado tarde com frequência no último trimestre. (observação / fato) 204

205 Uma forma de entendermos Minha opinião é... (presente) Qual é meu julgamento? Meu julgamento está fundamentado em... (passado) Por que estou dizendo isso? O objetivo que me move a emiti-lo é... (futuro) Para que o expresso? 205

206 A verdade A porta da verdade estava aberta, mas só deixava passar meia pessoa de cada vez. Assim não era possível atingir toda a verdade, porque a meia pessoa que entrava só trazia o perfil de meia verdade. E sua segunda metade voltava igualmente com meio perfil. E os meios perfis não coincidiam. Arrebentaram a porta. Derrubaram a porta. Chegaram ao lugar luminoso onde a verdade esplendia seus fogos. Era dividida em metades diferentes uma da outra. Chegou-se a discutir qual a metade mais bela. Nenhuma das duas era totalmente bela. E carecia optar. Cada um optou conforme seu capricho, sua ilusão, sua miopia. Carlos Drummond de Andrade 206

207 Modelo mental 207

208 Um exemplo Havia três pedreiros trabalhando em uma construção. Uma pessoa que se aproximava de um deles perguntou: O que está fazendo, bom homem? Estou colocando tijolos- respondeu é um trabalho duro com o qual ganho o pão de cada dia. Aproximou-se, então, do segundo e repetiu a mesma pergunta, à qual o pedreiro respondeu: Estamos colocando tijolos, construindo juntos, o lado norte desta estrutura. Finalmente se aproximou do terceiro, que, frente à pergunta, disse com orgulho: Coloco tijolos ajudando a levantar a catedral mais linda para o meu povo. 208

209 Tudo que é dito é dito por alguém Tudo que é escutado é escutado por alguém A comunicação é a maneira pela qual os seres humanos coordenam ações para fazer com que sua efetividade conjunta supere suas atividades individuais 209

210 Modelo mental As diferentes percepções, opiniões e ações não constituem um problema em si mesmas. Elas se tornam conflituosas, quando cada pessoa acredita que sua maneira de ver as coisas é a única maneira de vê-las. 210

211 Modelo mental Pressupostos profundamente arraigados, generalizações e imagens que influenciam nossa maneira de observar o mundo e, portanto, também, nossa maneira de atuar nele. Um dos problemas fundamentais da comunicação é a confusão entre observações (fatos) e opiniões (juízos) 211

212 Observações A cadeira é vermelha O relatório tem seis páginas Marcos está no escritório 212

213 Opiniões A cadeira é elegante O relatório é sucinto Marcos está em apuros 213

214 Conflito de opiniões Faz frio diz ela -, vamos ligar o aquecedor. Você está equivocada, faz calor diz ele. Vamos abrir a janela. Você está louco? faz um frio terrível. Vendo que essa conversação não leva a parte alguma, o casal decide consultar o termômetro. Veja - diz ele, com um sorriso de superioridade. Está marcando 19 graus. Exatamente responde ela com um gesto triunfal. Faz frio. Não, 19 graus não é frio. 214

215 Rotinas defensivas 215

216 Um caso... Um gerente, que vamos chamar de Alberto, enfureceu-se por que seus colegas programaram as férias do pessoal sem consultá-lo. De acordo com o calendário estabelecido, seu departamento ficaria com pouca gente durante um período crítico. Alberto estava furioso porque ninguém o consultara sobre suas necessidades. Como é que eles tiveram a ideia de me deixar com apenas 5 funcionários em fevereiro? Eles estão loucos se pensam que poderemos responder aos pedidos que chegam dos EUA! Lá é inverno e ninguém sai de férias como aqui. Para ajudá-lo a refletir, perguntei: Alberto, de quem é o problema? Deles, claro, respondeu-me irado, eles deveriam ter me consultado antes de programar as férias do meu pessoal e oficializar o calendário. Certamente teria sido melhor se eles consultassem você, mas não fizeram isso, comentei em tom compreensivo. Minha compreensão, porém, não era uma aceitação da sua posição de vítima; insisti em lhe pedir que buscasse uma oportunidade para o protagonismo: 216

217 Alberto, quem está sofrendo por causa dessa situação? Eu, sem dúvida, respondeu. Então de quem é o problema...? Fez-se silêncio e nesse momento vi uma centelha de compreensão em seus olhos. Você está tentando me dizer que o problema é meu?, perguntou incrédulo, Mas eu nem tomei parte naquela decisão. Certo, você não tomou parte na decisão, concordei, mas é você quem sofre com as consequências. E se é você quem sofre, é você que tem o problema. Não há outro que tenha maior incentivo para tomar medidas corretivas que você. Se você espera que eles, os que tomaram a decisão de acordo com a conveniência deles, se preocupem em resolver a situação que você enfrenta, eu lhe desejo boa sorte. Mas isso não é justo. Eu não sou o culpado. Alberto, comentei com certa tristeza. se você espera justiça, acabará mergulhado no ressentimento e resignação. Sugiro que você abandone a ilusão que os outros cuidarão dos seus problemas... Se você não faz parte do problema, não poderá ser parte da solução. 217

218 Problemas Sua falta de efetividade deriva do fato de partirem de uma premissa equivocada: a crença de que existe essa coisa chamada problema. É sempre um juízo, feito por uma pessoa, sobre a existência de uma brecha entre o que ela quer e o que ela experimenta. 218