Unidade II MODELOS DE LIDERANÇA. Prof. Gustavo Nascimento

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1 Unidade II MODELOS DE LIDERANÇA Prof. Gustavo Nascimento

2 O líder como administrador de conflitos A dinâmica dos grupos organizacionais é marcada por diferentes conflitos, principalmente do tipo interpessoal, aquele desenvolvidos entre pessoas. Cada indivíduo com seu ponto de vista diferente tornará o conflito como algo natural de acontecer. Administrar bem estes conflitos é o que possibilita de fatos que benefícios aconteçam.

3 O líder como administrador de conflitos Os níveis de gravidade de um conflito: Os conflitos podem desenvolver-se em 3 diferentes níveis de intensidade: Conflito percebido: as partes percebem claramente que o conflito está acontecendo, pois vêem seus objetivos serem bloqueados de forma explicita.

4 O líder como administrador de conflitos Conflito experenciado: conflito disfarçado, ninguém assume, mas todos tem consciência de sua existência. Conflito manifestado: é o conflito explicitado sem nenhum disfarce. É expresso abertamente, as partes e as pessoas percebem o conflito pelo comportamento dos envolvidos.

5 O líder como administrador de conflitos Os conflitos organizacionais e suas causas Os conflitos organizacionais são muito comuns, podendo interferir de alguma forma na qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa. Diversos são os motivos que podem desencadear os conflitos nas organizações:

6 O líder como administrador de conflitos Segue alguns: 1. Ambigüidade de papéis; 2. Objetivos concorrentes; 3. Recursos compartilhados; 4. Interdependência de atividades;

7 O líder como administrador de conflitos Os principais pontos na administração dos conflitos organizacionais Administrar um conflito não significa punir alguém, mas sim trabalhar para que sua equipe volta a ter harmonia. Alguns pontos importantes que o líder deve ter: Analise a situação de forma cuidadosa; Aprenda a ouvir;

8 O líder como administrador de conflitos Faça críticas construtivas; Saiba falar e medir as palavras; Faça com que a solução total do conflito seja sua meta principal; Procure estar sempre calmo e paciente;

9 O líder como administrador de conflitos Os estilos de administração de conflitos Estilo evitar: tenta fazer com que o conflito não se instale, percebe com antecedência e elimina em sua formação. Estilo calmo: consciente que o conflito existe, mas está controlado e não precisa interferir. Percebe-se nos envolvidos o desejo do conflito não evoluir.

10 O líder como administrador de conflitos Estilo ditador: imposição de comportamento, sem negociação. Estilo compromisso: próximo do estilo ditador, mas existe algum benefício na posição de quem esta ditando. Estilo colaborador: meio termo da situação, encontrar um ponto satisfatório para ambas as partes.

11 Interatividade Administrar um conflito significa: a) Não punir, mas trabalhar para que a harmonia volte a equipe. b) Punir para que sirva de exemplo para a equipe. c) Impor a opinião do líder para que a harmonia volte. d) Não punir, mas mudar os envolvidos de setor. e) Agir para que os envolvidos mudem suas opiniões.

12 A liderança orientada para as pessoas A liderança orientada para as pessoas é um modelo de liderança burocrático, cuja principal característica é a capacidade de se colocar no lugar do outro. Para um líder orientado para as pessoas cada liderado é único e possuidor de características peculiares, agindo de forma individual, não em massa.

13 A liderança orientada para as pessoas O líder orientado para pessoas utiliza-se da estimulação e da aceitação de sua equipe como um combustível para dar continuidade ao seu trabalho. Sua satisfação está voltada para a construção de agradáveis e sinceros relacionamentos com seus liderados. Sua comunicação é clara, aberta e sincera, fazendo com que geralmente sejam atendidas com prontidão.

14 A liderança orientada para as pessoas A importância do grupo O líder orientado para pessoas abomina e não acredita na eficácia do trabalho realizado de forma isolada, ao contrário defende o trabalho em grupo. A paciência é uma das características desse tipo de líder, que não se importa de investir tempo e esforço na construção de laços de amizade com seus liderados.

15 A liderança orientada para as pessoas Delega tarefas conforme as características de cada membro do grupo, por isto procura conhecer bem sua equipe. Distribuindo de forma a respeitar o conhecimento e habilidade de cada membro da equipe.

16 A liderança orientada para as pessoas Os frutos da liderança orientada para as pessoas. O impacto que uma liderança orientada para as pessoas causa no interior dos grupos tende a ser sempre positivo, e várias são as razões para que isto ocorra.

17 A liderança orientada para as pessoas A seguir, os principais pontos desse estilo de liderança: Maior satisfação por parte dos liderados: liderados mais satisfeitos no trabalho, tarefas desenvolvidas com maior rapidez e qualidade. Maior união do grupo: cooperação na equipe, consciência do trabalho em grupo.

18 A liderança orientada para as pessoas Aumento gradual e indireto da produtividade da equipe: O trabalho com satisfação e união gera excelente produtividade.

19 Interatividade Na liderança voltada para pessoas é correto afirmar: a) Que o líder procura envolver as pessoas quando acha necessário. b) Que o líder não trabalha para que o grupo aja com cooperação. c) A satisfação do líder está em resolver conflitos. d) Age para atingir a meta da empresa. e) Sua satisfação está voltada para a construção de agradáveis e sinceros relacionamentos com seus liderados.

20 A liderança orientada para tarefas É o modelo de liderança autocrática, o líder tem intensa preocupação com o cumprimento das tarefas a serem executadas, não levando em consideração quem serão os responsáveis pela execução, muito menos suas possibilidades. Estilo de liderança voltada para a mecanização do trabalho, seguir normas e estatutos organizacionais.

21 A liderança orientada para tarefas A criatividade neste contexto não tem abertura, o liderado simplesmente deve operacionalizar as tarefas. As tarefas são impostas, o objetivo principal é a execução dos trabalhos.

22 A liderança orientada para tarefas A centralização da autoridade As tarefas nesse modelo de liderança não são delegadas, elas são impostas e acompanhadas de forma constante pelo líder. As tarefas mais importantes são realizadas pelo próprio líder, que não confia na sua equipe.

23 A liderança orientada para tarefas A cooperação O trabalho neste estilo de liderar tornase solitário. Não há cooperação nem interação no grupo. Os funcionários chamados de linha são separados do staff.

24 A liderança orientada para tarefas As conseqüências da liderança orientada para as tarefas Os resultados deste modelo de liderança tendem a serem negativos. Os objetivos dos trabalhadores vão além de manter-se no emprego, o sentido do trabalho torna-se cada vez mais importante.

25 A liderança orientada para tarefas Algumas conseqüências deste tipo de liderança: Insatisfação dos liderados: desmotivação e desisteresse, agindo de forma repetitiva e exaustiva. Diminuição da coesão do grupo: grupo fica afastado um dos outros, dificultando o relacionamento social.

26 A liderança orientada para tarefas Diminuição da produtividade: sem criatividade e estimulo o liderado tende a diminuir sua produtividade em quantidade e qualidade.

27 Interatividade Qual a principal característica da liderança voltada para a tarefa? a) Preocupação com o cumprimento das tarefas e normas ditadas pela empresa. b) Preocupação com a qualidade da entrega dos produtos. c) Preocupação com a união da equipe de trabalho. d) Preocupação em não existir conflitos na equipe. e) Liderança moderna e eficaz quanto ao comprometimento das pessoas.

28 Os compromissos da liderança Possuir os atributos de um líder não o habilita a desenvolver uma liderança eficaz. O líder precisa assumir o compromisso de fazer todo o esforço para desenvolver um trabalho além de gerenciar pessoas ou grupos. O trabalho deve passar pela tentativa de levar os seus liderados a um desenvolvimento pessoal e profissional.

29 Os compromissos da liderança Autores como Reddin e Gardner traçam alguns compromissos do líder: Para Reddin: Defende os valores da coletividade: a relação entre líder e liderados deve ser natural. Desenvolve o espírito de equipe: trabalha na conscientização do grupo que a atividade realizada com a ajuda de todos ganha em qualidade.

30 Os compromissos da liderança É leal com a organização, bem como para com seus valores: o líder deve ser o responsável pela gestão cultural da organização. Gera confiança em relação aos resultados a serem obtidos: tem a certeza que os resultados obtidos serão benéficos para todo o grupo. Os liderados devem sentir que vale a pena lutar pelo alcance dos objetivos.

31 Os compromissos da liderança Gardner: Estabelece previamente os objetivos: estabelece os objetivos a serem alcançados, de forma a nortear o trabalho da equipe. Traça as metas. Promove a criação, manutenção e administração de equipe de bom nível: faz com que o clima seja de cooperação, desenvolve a vontade de buscar melhorias constantes pessoal e profissional.

32 Os compromissos da liderança Explica os porquês das realizações das tarefas: estabelece confiança dos seus liderados no seu trabalho, deixa claro as metas e as razões para quais todos devem alcançá-la. Comporta-se como modelo para seus liderados: faz com que os liderados o vejam como espelho, age também como ponte entre a empresa e os seus liderados.

33 Os compromissos da liderança Promove a renovação dos sistema complexos que lidera: procura evoluir-se e atualizar o grupo constantemente. Ambos autores concordam que o clima amistoso e confiante fazem com que as metas estabelecidas sejam alcançadas de forma natural.

34 Interatividade Sobre os compromissos do líder é verdadeiro afirmar: a) Une a equipe, mas não estabelece metas a curto prazo. b) Delega tarefas, mas não acompanha com proximidade. c) Faz com que o clima seja de cooperação mas com constantes cobranças entre seus membros. d) Comporta-se como modelo para seus liderados, faz com que os liderados o vejam como espelho. e) É leal com seus valores, mas não com os valores da organização.

35 ATÉ A PRÓXIMA!