Benchmarking de Maturidade da Auditoria Interna

Transcrição

1 Benchmarking de Maturidade da Auditoria Interna Um Olhar de Alto Nível Sobre o Planejamento e Processos de Auditoria do Mundo PERSPECTIVA GLOBAL Core Report Mohammad Abdolmohammadi DBA, CPA Giuseppe D Onza PhD Gerrit Sarens PhD, CIA Traduzido por: CBOK The Global Internal Audit Common Body of Knowledge

2 Sobre o CBOK FATOS DA PESQUISA Participantes Países Idiomas 14,518* 166* 23* NÍVEIS DOS FUNCIONÁRIOS Chief audit executive (CAE) 26% Diretor 13% Gerente 17% Equipe 44% *As taxas podem variar por pergunta. O Common Body of Knowledge (CBOK) Global de Auditoria Interna é o maior estudo contínuo global no mundo sobre a profissão da auditoria interna, incluindo estudos sobre os praticantes de auditoria interna e suas partes interessadas. Um dos componentes principais do CBOK 2015 é a pesquisa global do praticante, que fornece uma perspectiva abrangente das atividades e características dos auditores internos do mundo todo. Este projeto tem como base as duas pesquisas globais do praticante anteriores, conduzidas pela The IIA Research Foundation em 2006 (9.366 respostas) e 2010 ( respostas). Os relatórios serão lançados mensalmente até Julho de 2016 e podem ser baixados de graça, graças às contribuições generosas e ao apoio de indivíduos, organizações profissionais, filiais do IIA e institutos do IIA. Mais de 25 relatórios foram planejados em três formatos: 1) core reports, que abordam tópicos gerais, 2) closer looks, que exploram mais a fundo as principais questões, e 3) fast facts, com foco em uma região ou ideia específica. Esses relatórios exploram diferentes aspectos de oito áreas de conhecimento, incluindo tecnologia, riscos, talento e outras. Visite o CBOK Resource Exchange em para download das perguntas da pesquisa e dos relatórios seguintes, conforme forem disponibilizados. Pesquisa do Praticante CBOK 2015: Participação das Regiões Globais Europa & Ásia 23% Central América 19% do Norte Oriente Médio 8% & África do Norte América Latina 14% & Caribe África 6% Subsaariana Sul da Ásia 5% Leste Asiático 25% & Pacífico Observação: As regiões globais são baseadas nas categorias do Banco Mundial. Para a Europa, menos de 1% dos participantes era da Ásia Central. As respostas da pesquisa foram coletadas entre 2 de Fevereiro de 2015 e 1º de Abril de O link da pesquisa online foi distribuído via listas de mailing dos institutos, sites do IIA, newsletters e redes sociais. Pesquisas parcialmente preenchidas foram incluídas na análise, desde que as perguntas demográficas tivessem sido completadas. Nos relatórios CBOK 2015, perguntas específicas são chamadas de Q1, Q2 e assim por diante. Uma lista completa das perguntas da pesquisa está disponível para download no CBOK Resource Exchange. 2 Benchmarking de Maturidade da Auditoria Interna

3 Áreas de Conhecimento do CBOK Conteúdos Futuro Sumário Executivo 4 Introdução 6 Perspectiva Global 1 Alinhamento da Auditoria Interna com o Plano Estratégico da Organização 7 2 Avaliação de Riscos 12 Governança 3 Competência da Auditoria Interna 16 4 Planejamento de Auditoria Interna 23 Gestão 5 Procedimentos de Auditoria 27 6 Uso da Tecnologia 31 7 Programa de Garantia de Qualidade e Melhoria 35 Risco Sumário, Conclusões e Reflexões Adicionais 39 Normas & Certificações Talento Tecnologia 3

4 Sumário Executivo Q ual o nível de maturidade de seu departamento de auditoria interna (ou qual poderia ser)? Esse assunto é explorado usando respostas de mais de chief audit executives (CAEs) do banco de dados do CBOK (Common Body of Knowledge) do The IIA. As descobertas foram complementadas por entrevistas, com uma pequena amostra de CAEs de diferentes regiões do mundo, que comentaram sobre a maturidade do departamento de auditoria interna. A avaliação da maturidade do departamento de auditoria interna é importante, porque ajuda a elaborar estratégias para estreitar as lacunas entre a qualidade esperada da auditoria interna e a real. Indicadores de maturidade são apresentados, para auxliar as principais partes interessadas a decidir se e como eles podem depender dos serviços do departamento de auditoria interna e a orientar os CAEs no desenvolvimento de departamentos mais maduros de auditoria interna. Esse relatório engloba diversas indústrias, de diversas regiões do mundo. Também reporta sobre as influências de idade e porte dos departamentos de auditoria interna, porte da organização e nível de conformidade com as Normas Internacionais para a Prática Profissional de Auditoria Interna (Normas) do The IIA, entre outras. O relatório é organizado em sete seções. São disponibilizados dados para mensurar a maturidade do departamento de auditoria interna quanto aos seguintes indicadores: Está quase totalmente alinhado ao plano estratégico da organização Demonstra agilidade e flexibilidade para adaptar o planejamento e as prioridades da auditoria interna às mudanças importantes dos objetivos estratégicos da organização Conta com uma avaliação de riscos holística, para desenvolver conhecimento e entendimento suficientes sobre o negócio da organização nos níveis micro e macro Tem uma equipe de auditoria interna de histórico combinado, com habilidades tradicionais de auditoria e conhecimento da indústria, complementados por competência geral para negócios, raciocínio crítico e habilidades de liderança Oferece programas de treinamento estruturados, documentados e diversificados para a equipe de auditoria interna Documenta e monitora continuamente os procedimentos de auditoria, para adaptá-los ao ambiente em evolução Explicita a estratégia de auditoria interna e traduz a estratégia em indicadores principais de desempenho (key performance indicators KPIs), o que permite o monitoramento contínuo do cumprimento com a estratégia de auditoria interna 4 Benchmarking de Maturidade da Auditoria Interna

5 Usa tecnologia avançada (como mineração de dados, análise de dados e auditoria contínua/em tempo real) em todo o processo de auditoria, para aumentar a eficiência e a eficácia da auditoria interna Tem um programa de garantia de qualidade e melhoria (quality assurance and improvement program QAIP) para o departamento de auditoria interna, alinhado com a estratégia de auditoria interna e apoiado por uma cultura de garantia e melhoria contínuas da qualidade Além dessas descobertas principais, itens de ação essenciais estão inclusos em cada seção, para ajudar a estabelecer orientações para a melhoria da maturidade do departamento de auditoria interna. 5

6 Introdução U ma série de pesquisas CBOK conduzidas pelo The IIA criou um rico conjunto de dados sobre diversos tópicos de interesse de profissionais e acadêmicos. Por exemplo, a Pesquisa Global do Praticante CBOK 2015 fez 11 perguntas sobre os indicadores em potencial da maturidade do departamento de auditoria interna. Nesse relatório, os indicadores são analisados em uma variedade de situações, como regiões globais, idade e porte do departamento de auditoria interna, 1 porte da organização, 2 e nível de conformidade com as Normas. O relatório oferece um sumário de discussão e representação gráfica das principais descobertas quanto a essas variáveis. Especificamente, 11 indicadores de maturidade são analisados, quanto a: Região geográfica Idade do departamento de auditoria interna Porte do departamento de auditoria interna Porte da organização Tipos diferentes de organizações Pública versus privada 3 Escopo da organização Indústria Se o departamento de auditoria interna é regido por lei estatutária Se as atividades de auditoria interna servem de base de treinamento de gestão Conformidade com as Normas O relatório oferece análise, informações descritivas e dados de nove entrevistados 4 CAEs muito experientes, que oferecem suas opiniões e insights. Diversas conclusões também estão inclusas ao final do relatório. 1 O porte do departamento de auditoria interna é mensurado de acordo com os funcionários equivalentes a período integral (full-time equivalent FTE). 2 O porte da organização é definido de acordo com os funcionários equivalentes a período integral (full-time equivalent FTE), ativos totais e receita total. 3 Organizações públicas referem-se às empresas listadas. Organizações privadas não são listadas. 4 A palavra entrevistados é usada amplamente. Uma série de perguntas abertas foram enviadas por para CAEs, perguntando se gostariam de ser entrevistados ou responder por . Todos eles preferiram responder por . 6 Benchmarking de Maturidade da Auditoria Interna

7 1 Alinhamento da Auditoria Interna com o Plano Estratégico da Organização E m média, 55% dos CAEs participantes indicam que seu departamento de auditoria interna está quase ou totalmente alinhado com o plano estratégico de sua organização (veja o Documento 1-1). Esse é um indicador de maturidade da auditoria interna. O alinhamento do departamento de auditoria interna com o plano estratégico da organização é uma estratégia para garantir a sinergia entre o departamento e a organização como um todo. Diversos CAEs entrevistados confirmam que apoiar os objetivos estratégicos do negócio e ter um contato frequente com o negócio é importante para garantir a maturidade da auditoria interna. As respostas à pesquisa indicam diferenças entre as diversas regiões do mundo, com a maior proporção de departamentos de auditoria interna totalmente alinhados com o plano estratégico da organização na América Latina e Caribe (70%) e na África Subsaariana (65%) (veja o Documento 1-2). A menor proporção é encontrada no Sul da Ásia (42%) e no Leste Asiático e Pacífico (44%). Esses resultados são interessantes, talvez indicando que os países que adotaram mais recentemente a prática ocidental da auditoria interna tenham escolhido o alinhamento com o plano estratégico. No entanto, o resultado pode ser devido às pequenas amostras, indicando uma necessidade de pesquisa adicional. Quando o alinhamento com o plano estratégico da organização é analisado Documento 1-1 Alinhamento do Departamento de Auditoria Interna com o Plano Estratégico da Organização Totalmente alinhado 19% Quase totalmente alinhado 36% Alinhado até certo ponto 34% Minimamente alinhado 6% Não alinhado 2% O plano estratégico da organização não está 3% claramente definido 0% 10% 20% 30% Observação: Q57: Até que ponto você acredita que seu departamento de auditoria interna esteja alinhado com o plano estratégico da organização? CAEs apenas. Aqueles que responderam Não sei foram excluídos da análise participantes. 7

8 Documento 1-2 Alinhamento do Departamento de Auditoria Interna com o Plano Estratégico da Organização por Região Global América Latina e Caribe 70% 21% 7% 3% África Subsaariana 65% 23% 6% 5% Europa 55% 34% 7% 4% Oriente Médio e África do Norte 55% 29% 9% 6% América do Norte 53% 39% 6% 2% Leste Asiático e Pacífico 44% 42% 10% 4% Sul da Ásia 42% 48% 8% 1% 0% 20% 60% 80% 100% Quase ou totalmente alinhado Alinhado até certo ponto Não ou minimamente alinhado O plano da organização não está claramente definido Observação: Q57: Até que ponto você acredita que seu departamento de auditoria interna esteja alinhado com o plano estratégico da organização? CAEs apenas. Aqueles que responderam Não sei foram excluídos da análise participantes. pela idade do departamento de auditoria interna, quanto mais velho o departamento, maior a probabilidade de que ele esteja quase totalmente alinhado. Quando é analisada a relação entre o alinhamento com o plano estratégico da organização e o porte do departamento de auditoria interna, um U invertido é encontrado. Essa descoberta indica que a proporção de departamentos de auditoria interna quase totalmente alinhados com o plano estratégico cresce de forma linear até certo ponto (299 funcionários equivalentes a período integral no departamento de auditoria interna) e, então, diminui para departamentos de porte muito grande, com mais de 300 funcionários equivalentes a período integral (veja o Documento 1-3). 5 A proporção dos departamentos de auditoria interna que estão quase totalmente alinhados com o plano estratégico da organização não varia entre organizações públicas e privadas ou entre organizações locais/nacionais e 5 Notamos que funcionários equivalentes a período integral (full-time equivalent FTE) ou mais indicam departamentos de auditoria interna de porte extremamente grande. Ainda assim, incluímos essa categoria em nossa análise, porque houve um número relativamente grande desses departamentos no banco de dados do CBOK (56) e as diferenças entre as diversas categorias de porte por FTE foram altamente significantes para o resultado do teste estatístico Chi-quadrado (p = 0,001). 8 Benchmarking de Maturidade da Auditoria Interna

9 Organizações do mundo todo estão cada vez mais passando por uma transformação e os mercados não estão mais restritos a limitações geográficas ou legais. Muitas dessas transformações ocorrem em grande escala e ao longo de muitos anos. A agilidade surgiu como um grande propulsor da melhoria do valor para o acionista e para garantir sustentabilidade. Portanto, o pequeno demais pode não se encaixar, enquanto o grande demais pode não ser flexível o suficiente. Documento % 20% 0% 1 a 3 Alinhamento do Departamento de Auditoria Interna com o Plano Estratégico da Organização por Porte da Auditoria Interna 80% 72% 64% 64% 58% 60% 46% 4 a 9 10 a a a % 300 a % ou mais Observação: Q57 e Q24. Q57: Até que ponto você acredita que seu departamento de auditoria interna esteja alinhado com o plano estratégico da organização? e Q24: Aproximadamente, quantos funcionários equivalentes a período integral compõem seu departamento de auditoria interna? CAEs apenas participantes. multinacionais. Ao analisar os dados de acordo com a indústria, a proporção de departamentos quase totalmente alinhados com o plano estratégico da organização é de 55%, com a mais alta nas indústrias de serviços (67%) e de finanças e seguros (63%). A menor proporção pode ser encontrada nos serviços administrativos, de suporte e de gestão e remediação de resíduos (12%). As indústrias de manufatura () e de artes, entretenimento e recreação () também estão baixas. No entanto, o alinhamento com o plano estratégico da organização não difere de acordo com o porte da organização ou em organizações em que o departamento de auditoria interna seja exigido por lei. 6 6 Embora não tenha havido diferença significante no alinhamento estratégico quanto a se o departamento de auditoria interna é exigido por lei ou não, indústrias reguladas, como a de serviços financeiros, têm probabilidade tipicamente maior de ter departamentos de auditoria interna exigidos legalmente do que indústrias menos reguladas. Lesedi Lesetedi, Diretora de Auditoria Interna, BIUST, África Subsaariana 9

10 Documento 1-4 A Função de AI Está Alinhada com o Plano Estratégico da Organização e é Usada Como Base de Treinamento de Gestão Documento 1-5 A Função de AI Está Alinhada com o Plano Estratégico da Organização e em Conformidade com as Normas do IIA 80% 80% 39% 60% 41% 60% 39% 35% 34% 26% 35% 20% 20% 17% 20% 14% 13% 23% 0% Sim, processo formal Sim, um processo informal Auditoria não é base de treinamento de gestão 0% Não Sim parcial, algumas das Normas Sim, todas as Normas Totalmente alinhada Quase totalmente alinhada Totalmente alinhada Quase totalmente alinhada Observação: Combinação da Q57 e Q35. Q57: Até que ponto você acredita que seu departamento de auditoria interna esteja alinhado com o plano estratégico da organização? e Q35: Sua organização tem um processo em prática para rotacionar a equipe no departamento de auditoria interna como parte de seu treinamento para gerenciar outras partes da organização? CAEs apenas participantes. Observação: Combinação da Q57 e Q98. Q57: Até que ponto você acredita que seu departamento de auditoria interna esteja alinhado com o plano estratégico da organização? e Q98: Sua organização usa as Normas Internacionais para a Prática Profissional de Auditoria Interna (Normas)? CAEs apenas participantes. O Documento 1-4 ilustra uma descoberta interessante. Os departamentos de auditoria interna com processo formal de rotação da equipe no departamento, como parte de treinamento de gestão, estão significativamente mais alinhados com o plano estratégico da organização (74%) do que aqueles sem um programa formal de treinamento. Por fim, conforme detalhado no Documento 1-5, encontramos uma relação significante entre a conformidade com as Normas do IIA e o alinhamento com os planos estratégicos. Especificamente, os departamentos de auditoria interna que estão em total conformidade com as Normas também estão alinhados com o plano estratégico de sua organização (62%), em comparação com aqueles que estão apenas em conformidade parcial (48%) ou que não estão em conformidade com as Normas (). 10 Benchmarking de Maturidade da Auditoria Interna

11 Itens de Ação Crie um relacionamento sólido com o C-Suite e garanta que você seja informado regularmente sobre a estratégia da organização. Esteja pronto para adaptar o planejamento e as prioridades da auditoria interna às mudanças importantes dos objetivos estratégicos da organização. Agilidade e flexibilidade são importantes para se tornar/continuar sendo um departamento de auditoria interna maduro. 11

12 2 Avaliação de Riscos O CBOK usa a terminologia avaliação abrangente de riscos e avaliação focada de riscos (veja a Q41) para a coleta de dados. Isso tem o objetivo de indicar uma avaliação holística de diversos riscos, em comparação com o foco na avaliação de diversos riscos, um por vez. A avaliação abrangente de riscos, como sinal de maturidade do departamento de auditoria interna, em comparação com a avaliação focada de riscos, é confirmada pela maioria de CAEs entrevistados. Por exemplo, alguns entrevistados comentaram que a avaliação abrangente de riscos deve ser suficientemente proativa e orientada ao futuro. Mary Ludford, CAE da Exelon, na América do Norte, disse, O não negociável da prestação de avaliação das áreas de maior risco na companhia deve ser feito. Ainda assim, uma organização amadurecida também deve olhar para frente e entender o negócio e os riscos emergentes, onde a eficácia dos controles se torna crítica para o sucesso. Documento 2-1 Tipo de Avaliação de Riscos de que sua Função de Auditoria Interna Depende, por Região Global Oriente Médio e África do Norte América do Norte América Latina e Caribe África Subsaariana Europa 80% 76% 74% 74% 73% 20% 24% 26% 26% 27% Sul da Ásia Leste Asiático e Pacífico Média Global 62% 59% 71% 38% 41% 29% 0% 20% 60% 80% 100% Avaliação abrangente de riscos Avaliação focada de riscos Observação: Q41: De que tipo de avaliação de riscos a auditoria interna depende em sua organização? CAEs apenas. Aqueles que responderam Outras/Não se aplica foram excluídos dos cálculos participantes. 12 Benchmarking de Maturidade da Auditoria Interna

13 Conforme exibido no Documento 2-1, uma média global de 71% dos CAEs participantes indica usar a avaliação abrangente de riscos. O ambiente de negócio complexo atual exige que departamentos de auditoria interna adotem a avaliação abrangente de riscos, se ainda não o tiverem feito. Isso é importante, para que se tenha uma visão abrangente dos riscos que a organização enfrenta. Essa visão ampla mitiga as chances de riscos não considerados quando a avaliação focada de riscos é utilizada. Isso, porque as organizações que usam a avaliação focada de riscos se concentram apenas em certos riscos específicos. O Documento 2-1 também mostra algumas diferenças importantes entre as regiões globais. O Oriente Médio e África do Norte (80%) e a América do Norte (76%) têm as maiores proporções de utilização da avaliação abrangente de riscos, enquanto o Leste Asiático e Pacífico (59%) e o Sul da Ásia (62%) a utilizam menos. Também há um relacionamento positivo entre o uso da avaliação abrangente de riscos e a idade do departamento de auditoria interna: departamentos de mais idade têm maior probabilidade de usar a avaliação abrangente de riscos. Documento 2-2 Tipo de Avaliação de Riscos de que o Departamento de Auditoria Interna Depende e Porte do Departamento de Auditoria Interna 100% 80% 60% 67% 70% 77% 80% 85% 77% 59% 20% 33% 30% 23% 20% 15% 23% 41% 0% 1 a 3 4 a 9 10 a a a a ou mais Avaliação abrangente de riscos Avaliação focada de riscos Observação: Combinação de Q41 e Q24. Q41: De que tipo de avaliação de riscos a auditoria interna depende em sua organização? e Q24: Aproximadamente, quantos funcionários equivalentes a período integral compõem seu departamento de auditoria interna? CAEs apenas participantes. 13

14 Conforme exibido no Documento 2-2, a relação entre a avaliação abrangente de riscos e o porte do departamento de auditoria interna é em uma forma de U invertido. Especificamente, para departamentos de auditoria com até 299 equivalentes a período integral, o uso da avaliação abrangente de riscos aumenta e, então, cai além de 299. Portanto, enquanto departamentos de auditoria interna de porte médio têm uma relação positiva com a avaliação abrangente de riscos, departamentos de auditoria interna menores e maiores têm um menor uso da avaliação abrangente de riscos, o que é uma descoberta interessante. O tipo de organização (pública versus privada; local/nacional versus multinacional) não parece estar relacionado ao uso de avaliações abrangentes de riscos, mas diferenças entre indústrias são indicadas pelos dados, que apontam que avaliações abrangentes de riscos são mais comumente usadas na indústria de finanças e seguros (81%) e na indústria de serviços de hotelaria e alimentação (75%). Por outro lado, as indústrias de manufatura (60%) e atacado e comércio (63%) têm o menor uso de avaliações abrangentes de riscos. No entanto, o porte da organização ou se o departamento de auditoria interna é ou não exigido por lei não indicam diferenças significantes. Documento 2-3 Tipo de Avaliação de Riscos que a Auditoria Interna Usa e Conformidade com as Normas do IIA Sim, todas as Normas Sim parcial, algumas das Normas Não 78% 65% 60% 22% 35% 0% 50% 100% Avaliação abrangente de riscos Avaliação focada de riscos Observação: Combinação de Q41 e Q98. Q41: De que tipo de avaliação de riscos a auditoria interna depende em sua organização? e Q98: Sua organização usa as Normas Internacionais para a Prática Profissional de Auditoria Interna (Normas)? CAEs apenas participantes. O Documento 2-3 mostra a relação positiva entre o uso da avaliação abrangente de riscos e a conformidade com as Normas. Também é interessante e importante reportar que há uma relação positiva entre o uso do departamento de auditoria interna como base de treinamento de gestão e a avaliação abrangente de riscos. Especificamente, avaliações abrangentes de riscos são mais comumente usadas em departamentos de auditoria interna que têm um processo formal em prática para rotacionar a equipe no departamento, como parte de um programa de treinamento para cargos gerenciais em outras partes da organização. 14 Benchmarking de Maturidade da Auditoria Interna

15 Itens de Ação Promova discussões entre as linhas de negócio, para elaborar uma visão holística da organização. Certifique-se de que a avaliação de riscos seja tão holística quanto for possível, para evitar pontos cegos. Desenvolva conhecimento e entendimento suficientes sobre o negócio, nos níveis micro e macro, para gerar conscientização quanto aos desconhecidos desconhecidos. 7 7 Desconhecidos são os eventos futuros que não podem ser previstos, porque não há experiência prévia ou base teórica para antecipar o fenômeno. 15

16 3 Competência da Auditoria Interna O Histórico da Equipe de AI O histórico relevante do departamento de auditoria interna é um indicador da maturidade do departamento. Conforme o Documento 3-1 mostra, uma média global de 53% dos CAEs reporta que sua equipe tem uma mistura equilibrada de habilidades tradicionais de auditoria e de conhecimento sobre a indústria. Em 34% dos casos, a equipe tem um perfil mais tradicional de contabilidade e auditoria. Diversos CAEs entrevistados confirmam que os membros da equipe com históricos variados são indicadores importantes de maturidade. Conhecimento do negócio em primeira mão e um entendimento dos drivers das operações são vantagens fundamentais para um entrante do departamento de auditoria interna. Essa combinação de históricos é mais comum no Oriente Médio e África do Norte (62%) e Europa (62%) e menos comum na África Subsaariana (44%) e no Leste Asiático e Pacífico (43%). Documento 3-1 Histórico Mais Comum da Equipe de Auditoria Interna por Região Global 80% 60% 62% 62% 59% 54% 53% 29% 32% 47% 45% 44% 43% 41% 41% 34% 20% 23% 23% 15% 15% 12% 14% 9% 16% 16% 14% 0% Oriente Médio e África do Norte Europa América Latina e Caribe Sul da Ásia América do Norte África Subsaariana Leste Asiático e Pacífico Média Global Habilidades tradicionais de contabilidade e auditoria Uma mistura equilibrada de habilidades tradicionais de auditoria e conhecimento da indústria Conhecimento do negócio e da indústria da organização Observação: Q40: Qual histórico de habilidades é mais comum na equipe de auditoria interna de sua organização? CAEs apenas. Aqueles que responderam Não se aplica foram excluídos dos cálculos participantes. 16 Benchmarking de Maturidade da Auditoria Interna

17 Quanto mais idade o departamento de auditoria interna tem, mais comum é essa combinação equilibrada de habilidades tradicionais de auditoria e conhecimento da indústria, variando entre 47% para os mais novos e 60% para os mais antigos. Uma mistura equilibrada de históricos geralmente se torna mais provável com o porte do departamento, mas significativamente menos provável para a última categoria (os maiores departamentos de auditoria interna). Documento 3-2 Histórico Mais Comum da Equipe de Auditoria Interna por Tipo de Organização 80% 60% 33% 52% 41% 48% 62% 35% 53% 45% 41% 20% 16% 12% 22% 16% 12% 14% 0% Organização privada (não listada) Organização de capital aberto (listada) Setor financeiro Setor público Sem fins lucrativos Habilidades tradicionais de contabilidade e auditoria Uma mistura equilibrada de habilidades tradicionais de auditoria e conhecimento da indústria Conhecimento do negócio e da indústria da organização Observação: Combinação de Q40 e Q15. Q40: Qual histórico de habilidades é mais comum na equipe de auditoria interna de sua organização? e Q15: Qual o tipo de organização onde você trabalha atualmente? CAEs apenas participantes. Quanto ao tipo organizacional, note que os departamentos de auditoria interna no setor financeiro têm significativamente mais equipes de auditoria interna (62%) com uma mistura equilibrada de habilidades tradicionais de auditoria e conhecimentos da indústria (veja o Documento 3-2). Aqueles em organizações sem fins lucrativos têm significativamente menos equipes de auditoria interna com essa mistura equilibrada de históricos (45%). O escopo geográfico da organização não parece estar relacionado ao histórico da equipe de auditoria interna. Na indústria de finanças e seguros (60%) e na indústria de serviços (58%), essa proporção é significativamente maior. Na indústria de serviços educacionais (39%) e na indústria de agricultura, silvicultura, pesca e caça (), essa proporção é significativamente menor. O porte da organização e a exigência legal do departamento de auditoria interna não estão relacionados ao histórico da equipe de auditoria interna. 17

18 Em minha opinião, o conhecimento e o alinhamento com as práticas de auditoria interna são requisitos básicos para um departamento de auditoria interna que queira ser considerado amadurecido, mas a principal diferença é quando a expertise está alinhada com o conhecimento do negócio da organização. Cesar Santos Brunetto, ex-auditor Interno das Lojas Renner, América Latina e Caribe Documento 3-3 Histórico Mais Comum da Equipe de AI e Conformidade com Normas do IIA 70% 60% 50% 30% 20% 10% 0% 57% 51% 33% 33% 11% Sim, todas as Normas 16% Sim parcial, algumas das Normas 44% 41% 14% Não Mistura equilibrada de habilidades tradicionais de auditoria e conhecimento da indústria Habilidades tradicionais de contabilidade e auditoria Conhecimento do negócio e da indústria da organização Observação: Combinação de Q40 e Q98. Q40: Qual histórico de habilidades é mais comum na equipe de auditoria interna de sua organização? e Q98: Sua organização usa as Normas Internacionais para a Prática Profissional de Auditoria Interna (Normas)? CAEs apenas participantes. Departamentos de auditoria interna em total conformidade com as Normas do The IIA parecem ter uma proporção bem maior da equipe (57%) com uma mistura equilibrada de habilidades tradicionais de auditoria e conhecimento da indústria, em comparação com aqueles que não estão em conformidade (44%) ou que têm apenas conformidade parcial (51%) (veja o Documento 3-3). De forma parecida, os departamentos de auditoria interna que servem de base para treinamento de gestão também têm uma proporção significativamente maior da equipe com essa mistura equilibrada de históricos (61%). Formalização de Programas de Treinamento Outro indicador de maturidade relativo aos recursos humanos é a existência de um programa de treinamento estruturado e documentado para auditores internos. O Documento 3-4 mostra uma média global de 47% de CAEs que indicam que seu programa de treinamento é estruturado e documentado. Em outros 53% dos casos, o programa de treinamento não foi desenvolvido ou foi criado apenas ad hoc. Quanto aos programas de treinamento, um entrevistado enfatiza a importância de um programa de certificação profissional. A proporção de departamentos de auditoria interna em que o programa de treinamento é estruturado e documentado é maior no Sul da Ásia (55%) e no Oriente Médio e África do Norte (53%) e menor na América do Norte (). Há uma relação significante e linear com a idade do departamento de auditoria interna. Quanto mais idade o departamento tem, maior a probabilidade de ter um programa de treinamento estruturado e documentado para a equipe de auditoria interna (33% para departamentos mais novos, contra 66% para mais antigos). O mesmo padrão é encontrado no que tange ao porte do departamento. Nos maiores departamentos, é menos comum a existência de um programa de treinamento estruturado e documentado para a equipe de auditoria interna. O tipo de organização está altamente correlacionado à natureza do programa de treinamento. Especificamente, os departamentos de auditoria interna em empresas listadas (48%) e no setor público (50%) têm mais programas de treinamento estruturados e documentados para suas equipes, em comparação com aqueles em organizações sem fins lucrativos (30%). 18 Benchmarking de Maturidade da Auditoria Interna

19 Documento 3-4 Nível de Formalização do Programa de Treinamento da Auditoria Interna por Região Global Sul da Ásia Oriente Médio e África do Norte Leste Asiático e Pacífico África Subsaariana Europa América Latina e Caribe América do Norte Média Global 55% 53% 50% 47% 47% 45% 47% 45% 47% 50% 53% 53% 55% 60% 53% 0% 20% 60% 80% 100% Estruturado e documentado Não desenvolvido ou ad hoc Observação: Q45: Qual o nível de formalização do programa de treinamento da auditoria interna em sua organização? CAEs apenas. Aqueles que responderam Não se aplica foram excluídos dos cálculos participantes. No entanto, o escopo geográfico da organização não está relacionado a esse indicador de maturidade. Quanto à indústria, departamentos de auditoria interna nas indústrias de serviços (53%) e de administração pública (52%) têm mais programas de treinamento estruturados e documentados para sua equipe. Departamentos de auditoria interna nas indústrias de saúde e assistência social (38%) e atacado e comércio (38%) têm menos programas de treinamento estruturados e documentados. O porte da organização não está relacionado à formalidade dos programas de treinamento. Documento 3-5 Nível de Formalização do Programa de Treinamento da Auditoria Interna e Departamento de AI Exigido por Lei Sim Não 51% 49% 60% 0% 50% 100% Estruturado e documentado Não desenvolvido ou ad hoc Observação: Combinação de Q45 e Q68. Q45: Qual o nível de formalização do programa de treinamento da auditoria interna em sua organização? e Q68: A existência do departamento de auditoria interna é exigida por lei para sua organização? CAEs apenas participantes. 19

20 Departamentos de auditoria interna exigidos por lei têm significativamente mais programas de treinamento estruturados e documentados do que aqueles que não são (51% contra ) (veja o Documento 3-5). A conformidade com as Normas também está altamente relacionada à natureza dos programas de treinamento. Os departamentos de auditoria interna em total conformidade com as Normas têm significativamente mais programas de treinamento estruturados e documentados (56%), em comparação com aqueles que não estão (27%) ou que estão em conformidade parcial (39%). Documento 3-6 Nível de Formalização do Programa de Treinamento da Auditoria Interna e Departamento de AI como Base de Treinamento de Gestão Sim,um processo formal Sim, um processo informal Não 75% 59% 60% 41% 25% 0% 50% 100% Estruturado e documentado Não desenvolvido ou ad hoc Observação: Combinação de Q45 e Q35. Q45: Qual o nível de formalização do programa de treinamento da auditoria interna em sua organização? e Q35: Sua organização tem um processo em prática para rotacionar a equipe no departamento de auditoria interna como parte de seu treinamento para gerenciar outras partes da organização? CAEs apenas participantes. Uma relação parecida é encontrada quanto ao uso de departamentos de auditoria interna como base de treinamento. Aqueles usados para esse fim têm mais programas de treinamento estruturados e documentados para a equipe de auditoria interna (75%), em comparação com aqueles que não são () (veja o Documento 3-6). Conteúdo dos Programas de Treinamento De acordo com os dados, a maioria dos programas de treinamento ainda se concentra no desenvolvimento de habilidades de auditoria interna (68%). Pouco mais da metade dos CAEs indica que seus departamentos de auditoria interna também oferecem treinamento para desenvolver conhecimento sobre o negócio (53%). Em 46% dos casos, são organizadas orientações para novos funcionários de auditoria interna. Cerca de um terço oferece treinamento de competências gerais de negócio (34%). Menos de um terço oferece treinamento para desenvolver habilidades de raciocínio crítico (30%) e liderança (27%). Um programa de treinamento mais diversificado para a equipe de auditoria interna é considerado um indicador de maturidade. Portanto, uma variável aditiva que contabiliza o número de treinamentos diferentes (entre 0 e 6) foi criada para esse relatório. No geral, apenas 17% dos departamentos de auditoria interna oferecem cinco ou seis tipos diferentes de treinamento para sua equipe. O Sul da Ásia (27%) e a África Subsaariana (24%) tiveram maior pontuação. A Europa (11%) e o Leste Asiático e Pacífico (15%) são as regiões de menor pontuação. A diversificação do programa de treinamento está significante e positivamente relacionada à idade do departamento de auditoria interna. Daqueles que oferecem diferentes tipos de treinamento, 11% dos mais novos oferecem ao menos cinco tipos diferentes de treinamento para suas equipes, em comparação com 27% dos departamentos mais antigos. A relação entre a diversificação do programa de 20 Benchmarking de Maturidade da Auditoria Interna

21 treinamento e o porte do departamento de auditoria interna é significante e positiva (quanto maior o departamento, mais diversificado o programa de treinamento). O tipo de organização não está relacionado à diversificação do programa de treinamento de auditoria interna. Quanto ao escopo geográfico, os programas de treinamento de organizações internacionais/ multinacionais são significativamente mais diversificados (18%), em comparação com aqueles em organizações locais (13%). As indústrias de departamentos de auditoria interna com programas de treinamento mais diversificado são agricultura, silvicultura, pesca e caça (25%) e mineração, pedreiras e extração de petróleo e gás (23%). O menor nível de diversificação é encontrado nas indústrias da informação (9%) e manufatura (12%). A exigência legal do departamento não faz diferença significante. Os departamentos de auditoria interna em organizações de maior porte também têm um programa de treinamento mais diversificado para sua equipe, em comparação com organizações menores (veja o Documento 3-7). A conformidade com as Normas também tem seu papel. Muito mais departamentos de auditoria interna em total conformidade com as Normas têm um programa de treinamento altamente diversificado para sua equipe (22%), em comparação com aqueles que não estão em conformidade (7%) ou que têm conformidade parcial (14%). Documento 3-7 Diversificação do Programa de Treinamento e Porte Organizacional (Ativos Totais) 33% 30% 24% 28% 20% 14% 18% 10% 0% $1 bilhão ou menos Mais de $1 bilhão até $10 bilhões Mais de $10 bilhões até $50 bilhões Mais de $50 bilhões até $1 trilhão Mais de $1 trilhão Observação: Combinação de Q46 e Q20. Q46: O que está incluído no programa de treinamento da auditoria interna? e Q20: Quais os ativos totais aproximados de sua organização em dólares americanos? CAEs apenas participantes. 21

22 Documento 3-8 Diversificação do Programa de Treinamento e Departamento de AI como Base de Treinamento de Gestão 30% 20% 10% 14% 25% 34% Por fim, os departamentos de auditoria interna que servem de base de treinamento de gestão têm maior probabilidade de oferecer um programa de treinamento diversificado para sua equipe do que aqueles que não são obrigatórios (34% deles oferecem ao menos cinco tipos diferentes de treinamentos, em comparação com 19% dos outros) (veja o Documento 3-8). 0% Não Sim, um processo informal Sim, um processo formal Observação: Combinação de Q46 e Q35. Q46: O que está incluído no programa de treinamento da auditoria interna? e Q35: Sua organização tem um processo em prática para rotacionar a equipe no departamento de auditoria interna como parte de seu treinamento para gerenciar outras partes da organização? CAEs apenas participantes. Itens de Ação Construa uma equipe de auditoria interna com históricos variados (habilidades tradicionais de auditoria e conhecimento da indústria) por meio do recrutamento apropriado e de treinamento prático. Treinamento e desenvolvimento contínuos são fundamentais para desenvolver a maturidade do departamento de auditoria interna. Para esse fim, garanta que haja um programa de treinamento estruturado e documentado em prática para a equipe. Torne o treinamento uma prática persistente do departamento de auditoria interna. Garanta que o programa de treinamento seja suficientemente diversificado para oferecer o treinamento certo para as pessoas certas. Garanta que a equipe seja capaz de realizar treinamentos externos ao setor normal de auditoria interna, para desenvolver ainda mais as habilidades de raciocínio crítico e liderança. 22 Benchmarking de Maturidade da Auditoria Interna

23 4Planejamento de Auditoria Interna Frequência da Atualização da Avaliação de Riscos Os ambientes dinâmicos de negócio exigem atualizações periódicas das avaliações de riscos, para que fiquem alinhadas com as melhorias organizacionais. Portanto, a atualização contínua das entradas de risco seria um indicador da maturidade do departamento de auditoria interna. O Documento 4-1 oferece detalhes sobre a atualização da avaliação de riscos por região global. Em suma, mais da metade dos CAEs participantes (59%) indicam conduzir avaliações anuais de riscos com atualizações formais periódicas (36%) ou avaliações de riscos contínuas (23%). Essa avaliação de riscos pode ser parte de uma atualização do plano (alto nível) e atualização de riscos específicos (entrada/baixo nível). É incrível que, no geral, 9% dos CAEs participantes de diversas regiões globais nunca atualizem suas avaliações de riscos. Há diferenças entre as regiões globais. Por exemplo, a África Subsaariana tem a maior pontuação para avaliação contínua (39%) e a América do Norte tem a menor (14%). Documento 4-1 Frequência de Atualização da Avaliação de Riscos por Região Global África Subsaariana Sul da Ásia América Latina e Caribe Leste Asiático e Pacífico Europa Oriente Médio e África do Norte América do Norte Média Global 39% 31% 21% 9% 30% 30% 33% 6% 29% 32% 31% 8% 23% 34% 26% 17% 22% 36% 34% 7% 18% 36% 34% 11% 14% 44% 37% 4% 23% 36% 32% 9% 0% 20% 60% 80% 100% Avaliação contínua Avaliação anual com atualizações formais periódicas Avaliação anual sem atualizações formais Nunca (a auditoria interna não conduz avaliações de riscos) Observação: Q42: Com que frequência a auditoria interna conduz avaliações de riscos? CAEs apenas. Aqueles que responderam Outros foram excluídos dos cálculos participantes. 23

24 Documento 4-2 Frequência da Atualização de Avaliação de Riscos Pela Idade do Departamento de AI 80% 70% 60% 50% 30% 52% 48% Menos de 5 anos 58% 42% 5 a 14 anos 62% 63% 38% 37% 15 a 24 anos 25 a 34 anos Contínua e anual com atualização Nunca e anual sem atualização 66% 34% 35 anos ou mais que a média. O escopo geográfico da organização (local/regional versus multinacional) não parece estar relacionado a esse fator de maturidade. Considerando as diferenças entre as indústrias, empresas financeiras e seguradoras (66%) e empresas que oferecem serviços profissionais, científicos e técnicos (64%) tiveram maior pontuação e serviços educacionais (50%) e varejo/comércio (51%) tiveram a menor pontuação de atualizações de avaliações de riscos. No entanto, a relação com o porte organizacional não está clara. Documento 4-3 Atualização da Avaliação de Riscos e Exigência Legal do Departamento de AI Observação: Combinação de Q42 e Q23. Q24: Com que frequência a auditoria interna conduz avaliações de riscos? e Q23: Aproximadamente, há quantos anos o departamento de auditoria interna existe em sua organização? CAEs apenas participantes. Sim Não 63% 54% 37% 46% 0% 50% 100% O Documento 4-2 mostra uma relação significante linear entre as atualizações formais periódicas ou avaliações de riscos contínuas e a idade do departamento de auditoria interna. Departamentos de grande porte geralmente atualizam suas avaliações de riscos mais continuamente do que departamentos menores. Um padrão semelhante foi encontrado para o porte do departamento de auditoria interna. Departamentos maiores geralmente atualizam suas avaliações de riscos mais continuamente do que departamentos menores. Análises adicionais indicam que os departamentos de auditoria interna em empresas listadas atualizam suas avaliações de riscos muito mais do que a média, enquanto aqueles de organizações do setor público fazem isso muito menos Contínua e anual com atualização Nunca e anual sem atualização Observação: Combinação de Q42 e Q68. Q24: Com que frequência a auditoria interna conduz avaliações de riscos? e Q68: A existência do departamento de auditoria interna é exigida por lei para sua organização? CAEs apenas participantes. Conforme exibido no Documento 4-3, a obrigatoriedade legal do departamento de auditoria interna faz diferença. Aqueles exigidos por lei atualizam suas avaliações de riscos mais continuamente (63%) do que aqueles não exigidos por lei (54%). Análises adicionais mostram que os departamentos em total conformidade com as Normas e aqueles que são usados 24 Benchmarking de Maturidade da Auditoria Interna

25 como base de treinamento de gestão atualizam suas avaliações de riscos mais continuamente (66% e 71%, respectivamente), em comparação com aqueles de baixa conformidade com as Normas e aqueles não usados como base de treinamento de gestão. Adaptação dos Planos de Auditoria para Apoiar Mudanças Organizacionais Complementando a atualização das avaliações de riscos, essa seção mostra como os CAEs avaliam a si mesmos quanto à adaptação dos planos de auditoria para apoiar mudanças organizacionais. Conforme exibido no Documento 4-4, uma média global de 73% dos CAEs se avalia como avançada ou especialista, no que tange à adaptação dos planos de auditoria para apoiar mudanças organizacionais. Essa porcentagem é significativamente maior na Europa (82%) e na América do Norte (79%) e menor no Sul da Ásia (59%) e Leste Asiático e Pacífico (53%). Análises adicionais também mostram que os CAEs que trabalham em organizações multinacionais (77%) se avaliam significativamente mais competentes na adaptação dos planos de auditoria para apoiar as mudanças organizacionais, em comparação com os CAEs que trabalham em organizações locais (63%). Ao analisar indústrias diferentes, CAEs que trabalham na indústria de serviços (82%) e na indústria de atacado e comércio (79%) se classificam como bem mais competentes, enquanto os CAEs das indústrias de agricultura (54%) e da informação (59%) se classificam como bem menos competentes para lidar com as mudanças organizacionais. Documento 4-4 Competência Autoavaliada de Adaptar os Planos de Auditoria para Apoiar Mudanças Organizacionais (CAEs Apenas) Europa 42% 17% 1% Oriente Médio e África do Norte 35% 16% 9% América do Norte 35% 44% 19% 2% América Latina e Caribe 35% 42% 19% 4% África Subsaariana 31% 38% 25% 4% Sul da Ásia 30% 29% 36% 3% Leste Asiático e Pacífico 19% 34% 38% 7% Média Global 34% 39% 23% 3% 0% 20% 60% 80% 100% 5-Especialista 4-Avançado 3-Competente 2-Treinado 1-Iniciante Observação: Q88-1: Adaptar planos de auditoria para apoiar as mudanças organizacionais. CAEs apenas participantes. 25

26 Itens de Ação Garanta que a avaliação de riscos seja atualizada e dinâmica, de acordo com o necessário para a organização. Construa conhecimento suficiente sobre o negócio em todos os níveis dentro do departamento de auditoria interna e uma relação forte com o C-Suite, para garantir conscientização quanto a mudanças importantes no perfil de riscos da organização. Atualize a avaliação de riscos quando houver mudanças importantes no perfil de riscos da organização. A agilidade e a flexibilidade do departamento de auditoria interna são importantes para apoiar mudanças organizacionais relevantes. 26 Benchmarking de Maturidade da Auditoria Interna

27 5 Procedimentos de Auditoria Documentação e Monitoramento de Procedimentos Operacionais de Auditoria Interna Conforme exibido no Documento 5-1, uma média global de 54% dos CAEs indica que os procedimentos de auditoria em seus departamentos são documentados em um manual de auditoria interna e monitorados. A documentação e seu monitoramento contínuo são indicadores de maturidade da auditoria interna. No outro extremo do continuum, 17% dos CAEs reportaram que seus procedimentos de auditoria são de natureza ad hoc e não estão claramente documentados, e 29% disseram que seus procedimentos de auditoria são documentados em um manual, mas não são monitorados. Há algumas diferenças regionais, sendo que o Leste Asiático e Pacífico (56%) e a África Subsaariana (55%) Documento 5-1 Documentação e Monitoramento dos Procedimentos Operacionais de Auditoria Interna por Região Global América Latina e Caribe 23% 33% 26% 18% Oriente Médio e África do Norte 17% 32% 34% 17% África Subsaariana 15% 27% 18% Europa 15% 39% 30% 16% Leste Asiático e Pacífico 13% 43% 33% 11% América do Norte 12% 41% 27% 20% Sul da Ásia 10% 28% 23% Média Global 15% 39% 29% 17% 0% 20% 60% 80% 100% Os procedimentos de auditoria são documentados em um manual de auditoria interna e monitorados com um software que conduz verificações e controles automáticos Os procedimentos de auditoria são documentados em um manual de auditoria interna e monitorados com verificações e controles manuais. Os procedimentos de auditoria são documentados em um manual de AI Os procedimentos de auditoria são ad hoc e não estão claramente documentados Observação: Q39: Como você descreveria os procedimentos operacionais de auditoria interna de sua organização? CAEs apenas participantes. 27

28 tiveram maior pontuação. As menores frequências são encontradas no Oriente Médio e África do Norte (49%) e no Sul da Ásia (50%). Não foi notada diferença suficiente para qualquer tipo de conclusão. Os dados regionais parecem ser úteis apenas em alguns poucos casos. Ao analisar as relações entre a documentação e o monitoramento dos procedimentos de auditoria e a idade do departamento de auditoria interna, uma relação significante e linear é encontrada: quanto mais antigo o departamento de auditoria interna, maior a probabilidade de que os procedimentos de auditoria sejam documentados e monitorados (73% para os departamentos de auditoria interna mais antigos, em comparação com 42% para mais recentes). Ao plotar a relação com o porte do departamento de auditoria interna, uma forma de U invertido é indicada (veja o Documento 5-2). Essa descoberta indica que a proporção de departamentos de auditoria interna que têm procedimentos de auditoria documentados e monitorados aumenta de forma linear até certo ponto (299 equivalentes a período integral no departamento de auditoria interna) e, então, reduz para departamentos extremamente grandes, com mais de 300 equivalentes a período integral. Uma relação parecida é encontrada quanto ao porte da organização ao usar os ativos totais, em que os departamentos de auditoria interna em organizações muito grandes (ativos totais > $50 bilhões) têm menos procedimentos de auditoria documentados e monitorados do que organizações de porte médio. Esse resultado interessante é discutido mais a fundo ao final do relatório. Quanto ao tipo da organização, observamos que os procedimentos de auditoria documentados e monitorados são muito mais comuns em empresas listadas (59%) e muito menos comuns em organizações sem fins lucrativos (49%). Além disso, procedimentos de Documento 5-2 Documentação e Monitoramento de Procedimentos Operacionais de Auditoria Interna por Porte do Departamento de Auditoria Interna 100% 80% 67% 74% 79% 74% 60% 58% 56% 52% 42% 44% 48% 20% 33% 26% 21% 26% 0% 1 a 3 4 a 9 10 a a a a ou mais Procedimentos de auditoria são documentados e monitorados manualmente ou por software Procedimentos de auditoria são ad hoc ou documentados em um manual de auditoria interna Observação: Combinação de Q39 e Q24. Q39: Como você descreveria os procedimentos operacionais de auditoria interna de sua organização? e Q24: Aproximadamente, quantos funcionários equivalentes a período integral compõem seu departamento de auditoria interna? CAEs apenas participantes. 28 Benchmarking de Maturidade da Auditoria Interna

29 As Normas do The IIA são uma referência boa e útil para a condução de serviços de auditoria interna competentes e eu esperaria que departamentos de auditoria interna de alto desempenho as utilizassem como base principal para seus requisitos operacionais de auditoria interna. Carl Bleecher, Vice-Presidente Sênior e CAE, Aon Corporation, América do Norte auditoria em departamentos de auditoria interna de organizações nacionais e internacionais (multinacionais) são muito mais documentados e monitorados (57% e 56%, respectivamente), em comparação com aqueles em organizações locais (44%). Em termos de diferenças entre as indústrias, a indústria financeira e de seguros tem a maior pontuação (62%) e as indústrias da agricultura (42%) e das artes, entretenimento e recreação (42%) têm as menores pontuações. Os departamentos de auditoria interna exigidos por lei também têm mais procedimentos documentados e monitorados (58%), em comparação com os que não são exigidos por lei (49%). Documento 5-3 Documentação e Monitoramento de Procedimentos Operacionais de AI e Conformidade com as Normas do IIA 80% 70% 60% 50% 30% 65% 35% Sim, todas as Normas 54% 46% Sim parcial, algumas das Normas 66% 34% Não Procedimentos de auditoria são documentados e monitorados manualmente ou por software Procedimentos de auditoria são ad hoc ou documentados em um manual de auditoria interna Observação: Combinação de Q39 e Q98. Q39: Como você descreveria os procedimentos operacionais de auditoria interna de sua organização? e Q98: Sua organização usa as Normas Internacionais para a Prática Profissional de Auditoria Interna (Normas)? CAEs apenas participantes. Como nas seções anteriores, uma relação positiva e significante é encontrada com a conformidade com as Normas. Os departamentos de auditoria interna em total conformidade com as Normas têm pontuação consideravelmente maior quanto à existência de procedimentos de auditoria documentados e monitorados (65%), em comparação com aqueles que não estão em conformidade (34%) ou apenas em conformidade parcial (46%) (veja o Documento 5-3). Outro padrão consistente com os capítulos anteriores é a relação positiva e significante com o uso da auditoria interna como base de treinamento de gestão. Especificamente, os departamentos de auditoria interna que têm um processo formal em prática para rotacionar a equipe dentro do departamento como parte de seu treinamento para cargos de gestão também têm mais procedimentos de auditoria documentados e monitorados (71%), em comparação com os que não têm (50%). Políticas e Documentos de Auditoria Interna De acordo com os dados, uma grande maioria de CAEs indica que seus departamentos de auditoria interna têm um estatuto de auditoria interna (85%), manuais operacionais de auditoia interna (71%) e códigos de conduta/ética (70%). No entanto, apenas metade dos CAEs participantes (52%) indica ter uma declaração de missão separada para seu departamento de auditoria interna. Por fim, indicadores principais de processos () e a descrição da estratégia de auditoria interna (36%) são os menos comuns. Para todas essas políticas e documentos de auditoria interna, uma relação positiva e significante é encontrada quanto à idade do departamento. No entanto, a relação com o porte do departamento de auditoria interna é em uma forma de U invertido. 29

30 Isto é, para essas políticas e documentos de auditoria, a probabilidade cresce em departamentos de auditoria interna de até 299 equivalentes a período integral. Além dos 299, a probabilidade reduz. Algumas dessas políticas e documentos de auditoria interna são consideravelmente mais comuns em organizações listadas estatuto de auditoria interna, código de conduta/ética e key performance indicators (KPIs). Considerando as diferenças entre as indústrias, a maioria das políticas e documentos de auditoria interna está mais comumente presente na indústria de mineração, pedreiras, e extração de petróleo e gás, na indústria financeira e de seguros, e na indústria do varejo e comércio. A obrigatoriedade legal do departamento de auditoria interna não faz muita diferença para a maioria dessas políticas e documentos. No entanto, é mais comum encontrá-los em departamentos de auditoria interna usados como base de treinamento de gestão e em departamentos de auditoria interna em total conformidade com as Normas. Itens de Ação Garanta que os procedimentos de auditoria sejam documentados e continuamente monitorados, para que possam ser adaptados ao contexto de mudança, se necessário. O aspecto de monitoramento deve ser integrado ao Programa de Garantia de Qualidade e Melhoria (QAIP) (veja a seção 7). Dedique tempo para refletir quanto à estratégia de auditoria interna e garantir que seja explícita, documentada e comunicada em toda a organização. Traduza a estratégia de auditoria interna em KPIs, o que permite o monitoramento contínuo do atingimento da estratégia. Esses KPIs devem ser uma parte central do QAIP. Revise anualmente o catálogo de procedimentos de auditoria e os alinhe ao perfil atual de riscos da entidade e aos riscos emergentes. 30 Benchmarking de Maturidade da Auditoria Interna

31 6 Uso da Tecnologia Uso da Tecnologia para Apoiar Atividades de Auditoria Interna O uso da tecnologia é um indicador de maturidade do departamento de auditoria interna. O Documento 6-1 mostra que 39% dos CAEs participantes dizem que seus departamentos de auditoria interna são apoiados pela tecnologia apropriada, ou que usam tecnologia extensa em todo o processo de auditoria, incluindo mineração e análise de dados. Quase um quarto (23%) dos CAEs participantes indica usar apenas sistemas e processos manuais. O uso da tecnologia mais avançada permite identificar, de forma objetiva, as causas raízes das falhas de controle (citado por dois dos entrevistados). Analisando por região global, descobrimos que a América do Norte (50%) e o Sul da Ásia (45%) Documento 6-1 Uso da Tecnologia para Apoiar os Processos de Auditoria Interna por Região Global Leste Asiático e Pacífico 36% 37% 17% 11% África Subsaariana 32% 31% 27% 10% América Latina e Caribe 25% 39% 23% 13% Oriente Médio e África do Norte 21% 44% 20% 15% Sul da Ásia 21% 33% 33% 12% Europa 18% 43% 28% 11% América do Norte 13% 37% 33% 17% Média Global 23% 39% 26% 13% 0% 20% 60% 80% 100% Dependência principal de sistemas e processos manuais Certo uso de papéis de trabalho eletrônicos ou outras ferramentas de TI para escritório Metodologia de auditoria apoiada pela tecnologia apropriada Uso extenso de tecnologia em todo o processo de auditoria, incluindo mineração e análise de dados Observação: Q44: Como você descreveria o uso de tecnologia para apoiar os processos de auditoria interna em sua organização? CAEs apenas participantes. 31

32 são as regiões em que os departamentos de auditoria interna usam um nível significativamente maior de tecnologia, enquanto Leste Asiático e Pacífico pontuam bem abaixo (28%). Esse indicador de maturidade tem uma relação significante e linear com a idade do departamento de auditoria interna. Quanto mais idade tiver o departamento, mais extenso é seu uso da tecnologia para apoiar os processos de auditoria interna (veja o Documento 6-2). De fato, as porcentagens de uso extenso da tecnologia e de uso da tecnologia apropriada aumentam com a idade do departamento de auditoria interna. Consequentemente, a dependência de sistemas manuais reduz. Uma relação relevante similar é indicada quanto ao porte do departamento de auditoria interna, em que o uso extenso da tecnologia para apoiar os processos de auditoria interna aumenta de forma linear, de acordo com o porte do departamento de auditoria interna. Quanto ao tipo de organização, a organização ser privada ou pública não faz diferença, mas departamentos de auditoria interna em organizações internacionais ou multinacionais usam consideravelmente mais tecnologia da informação (TI) para apoiar seus processos (43%), em comparação com organizações locais (33%). O uso da TI está claramente relacionado ao porte da organização. Quanto maior a organização, mais o departamento de auditoria interna usa a TI para apoiar seus processos de auditoria interna (veja o Documento 6-3). A análise por indústria mostra que os departamentos de auditoria interna na Documento 6-2 Uso da Tecnologia para Apoiar Processos de Auditoria Interna por Idade do Departamento de Auditoria Interna Menos de 5 anos 7% 17% 43% 33% 5 a 14 anos 11% 23% 26% 15 a 24 anos 15% 28% 37% 19% 25 a 34 anos 16% 37% 34% 13% 35 anos ou mais 21% 38% 34% 8% 0% 20% 60% 80% 100% Uso extenso de tecnologia em todo o processo de auditoria, incluindo mineração e análise de dados Metodologia de auditoria apoiada pela tecnologia apropriada Certo uso de papéis de trabalho eletrônicos ou outras ferramentas de tecnologia da informação para escritório Dependência principal de sistemas e processos manuais Observação: Combinação de Q44 e Q23. Q44: Como você descreveria o uso de tecnologia para apoiar os processos de auditoria interna em sua organização? e Q23: Aproximadamente, há quantos anos o departamento de auditoria interna existe em sua organização? CAEs apenas participantes. 32 Benchmarking de Maturidade da Auditoria Interna

33 Documento 6-3 Uso da Tecnologia para Apoiar Processos de Auditoria Interna por Número de Funcionários da Organização 30% 29% 25% 37% 20% 17% 20% 10% 0% 9% Menos de % 500 a % 14% a a Dependência principal de sistemas e processos manuais 6% a Uso extenso de tecnologia em todo o processo de auditoria, incluindo mineração e análise de dados Observação: Combinação de Q44 e Q19. Q44: Como você descreveria o uso de tecnologia para apoiar os processos de auditoria interna em sua organização? e Q19: Para a organização inteira em que você trabalha, qual o número total aproximado de funcionários equivalentes a período integral ao final do último ano fiscal? CAEs apenas participantes. indústria financeira e de seguros (46%) e na indústria de serviços profissionais, científicos e técnicos (42%) usam muito mais a TI, em comparação com os departamentos de auditoria interna nas indústrias de construção (29%) e manufatura (29%). A obrigatoriedade legal do departamento de auditoria interna não parece estar relacionada ao uso da TI para apoiar os processos de auditoria interna. O uso da TI também está altamente relacionado à conformidade com as Normas. Os departamentos de auditoria interna em total conformidade com as Normas usam a TI muito mais (47%), em comparação com aqueles que não estão em conformidade (23%) ou apenas em conformidade parcial (32%). Uma relação relevante e positiva similar é indicada quanto ao uso do departamento de auditoria interna como base de treinamento de gestão. Uso de Ferramentas e Técnicas Específicas de Auditoria Interna Esta seção terá foco sobre o uso de três ferramentas e técnicas específicas que os departamentos de auditoria interna podem usar para apoiar os processos de auditoria interna. O uso da mineração de dados é um indicador da maturidade da auditoria interna. Conforme exibido no Documento 6-4, uma média global de 47% dos CAEs indica usar moderada ou extensamente ferramentas de mineração de dados em seus departamentos de auditoria interna. Além disso, a análise de dados é moderada ou extensamente usada por uma proporção semelhante de departamentos de auditoria interna (45%). Apenas 31% dos departamentos de auditoria interna fazem uso moderado ou extenso da auditoria contínua ou em tempo real em suas atividades de auditoria interna. Todas essas três ferramentas e técnicas também foram mencionadas por alguns de nossos entrevistados. 33

34 Documento % Uso de Software para Mineração de Dados, Análise de Dados e Auditoria Contínua/em Tempo Real para Apoiar Processos de Auditoria Interna (Uso Moderado ou Extenso) 60% 44% 41% 29% 50% 48% 33% 54% 52% 43% 37% 35% 34% 58% 53% 52% 47% 48% 45% 43% 25% 25% 47% 45% 31% 20% 0% África Subsaariana Oriente Médio e África do Norte Sul da Ásia Leste Asiático e Pacífico Europa América Latina e Caribe América do Norte Média Global Um software ou ferramenta para mineração de dados Um software ou ferramenta para análise de dados Auditoria contínua/em tempo real Observação: Q95: Qual a extensão de atividade em seu departamento de auditoria interna, com relação ao uso das seguintes ferramentas e técnicas de tecnologia da informação (TI)? CAEs apenas participantes. Itens de Ação Use a tecnologia em todo o processo de auditoria, para aumentar sua eficiência e eficácia, e para obter uma cobertura mais ampla da avaliação de riscos, incluindo ferramentas de mineração e análise de dados. Adote alguns elementos da auditoria contínua ou em tempo real, para aumentar a eficiência e eficácia até o ponto que o ambiente de controle e TI permitir. 34 Benchmarking de Maturidade da Auditoria Interna

35 7 Programa de Garantia de Qualidade e Melhoria E sta última seção analisa o status de um QAIP, que é exigido pelas Normas. Conforme reportado no Documento 7-1, cerca de um terço dos CAEs (34%) indica ter um QAIP em prática, incluindo uma revisão externa de qualidade (alguns com uma ligação formal com a melhoria contínua e com atividades de treinamento da equipe), o que é um indicador de maturidade da auditoria interna. Todos os entrevistados confirmaram a importância de um QAIP para a maturidade do departamento de auditoria interna. Há um consenso entre os entrevistados, de que a melhoria contínua da abordagem, da metodologia e das ferramentas é crucial para entregar serviços de alta qualidade. Diversos dos indicadores de maturidade são direta ou indiretamente mensurados e geridos por meio de um QAIP. Um sistema robusto de gestão de desempenho que inclua, por exemplo, KPIs multidimensionais (veja o capítulo 5), a comparação com referências (benchmarking) de forma regular e pesquisas de satisfação das partes interessadas foi citado por diversos CAEs entrevistados como elemento importante para um QAIP. Um entrevistado declarou que a integração das revisões de qualidade à metodologia de auditoria é Documento 7-1 Desenvolvimento do Programa de Garantia de Qualidade e Melhoria (QAIP) por Região Global América Latina e Caribe 22% 44% 34% Leste Asiático e Pacífico 30% 36% 34% Sul da Ásia 20% 49% 31% Oriente Médio e África do Norte 30% 43% 27% Europa 42% 32% 26% América do Norte 33% 27% África Subsaariana 31% 49% 19% Média Global 34% 37% 29% 0% 20% 60% 80% 100% Bem definido, incluindo revisão externa de qualidade e uma ligação formal com atividades de melhoria contínua e treinamento da equipe No processo de desenvolvimento Inexistente ou ad hoc Observação: Q47: Qual o nível de desenvolvimento do Programa de Garantia de Qualidade e Melhoria (quality assurance and improvement program - QAIP) em sua organização? CAEs apenas participantes. 35

36 um passo importante à frente para a maturidade da auditoria interna. Outro entrevistado enfatizou os grandes esforços que o The IIA tem realizado para promover QAIPs nos úiltimos anos. A Europa (42%) e a América do Norte () são regiões em que o QAIP dos departamentos de auditoria interna participantes é bem mais desenvolvido. O Sul da Ásia (20%) e América Latina e Caribe (22%) estão no polo inferior do continuum. O uso do QAIP aumenta significativamente com a idade do departamento de auditoria interna. Mais da metade dos departamentos mais antigos (56%) têm um QAIP em prática, incluindo revisões externas de qualidade, em comparação com apenas 15% dos departamentos de auditoria interna mais recentes. Quanto ao porte do departamento, assim como para vários outros indicadores de maturidade cobertos nos capítulos anteriores, há uma relação positiva e relevante com o nível de desenvolvimento do programa QAIP, a não ser nos maiores departamentos de auditoria interna. Apenas para ilustrar, 73% dos departamentos de auditoria interna entre 300 e 999 funcionários equivalentes a período integral têm um QAIP bem definido em prática, em comparação com apenas 34% dos departamentos de auditoria interna, com até 24 equivalentes a período integral. Consideravelmente mais departamentos de auditoria interna nas organizações do setor financeiro () e do setor público (38%) têm um QAIP bem definido em prática, incluindo revisões externas de qualidade, do que departamentos em outros tipos de organização (veja o Documento 7-2). O escopo geográfico da organização não está relacionado à presença de um QAIP. No entanto, notavelmente mais departamentos de auditoria interna na indústria de serviços (48%) e na indústria financeira e de seguros (42%) têm um QAIP bem definido em prática. Documento 7-2 Nível de Qualidade do Desenvolvimento do Programa de Garantia de Qualidade e Melhoria (QAIP) por Tipo de Organização Sem fins lucrativos 31% 42% 27% Setor público 38% 42% 20% Setor financeiro Organização de capital aberto (listada) Organização privada (não listada) 33% 27% 33% 35% 32% 25% 38% 38% 0% 20% 60% 80% 100% Bem definido, com revisão externa de qualidade e ligação formal com atividades de melhoria contínua e treinamento da equipe No processo de desenvolvimento Inexistente ou ad hoc Observação: Combrinação de Q47 e Q15. Q47: Qual o nível de desenvolvimento do Programa de Garantia de Qualidade e Melhoria (quality assurance and improvement program - QAIP) em sua organização? e Q15: Qual o tipo de organização onde você trabalha atualmente? CAEs apenas participantes. 36 Benchmarking de Maturidade da Auditoria Interna

37 Departamentos de auditoria interna na indústria de varejo e comércio (23%), e de agricultura, silvicultura, pesca e caça (23%) não têm um QAIP bem definido. Além disso, um número bem maior de departamentos de auditoria interna exigidos por lei tem um QAIP bem definido em prática, em comparação com aqueles que não são exigidos por lei (31%). Há também uma relação relevante e positiva com o porte da organização. Quanto maior a organização se torna, mais comum fica a presença de um QAIP bem definido, incluindo revisões externas de qualidade. A conformidade com as Normas está, também, fortemente relacionada ao desenvolvimento de um QAIP. Metade dos departamentos de auditoria interna em total conformidade com as Normas (50%) tem um QAIP bem definido em prática, incluindo revisões externas de qualidade, em comparação com apenas 17% dos departamentos de auditoria interna que não estão em total conformidade ou apenas em parcial conformidade com as Normas (veja o Documento 7-3). Similarmente, um número bem maior de departamentos de auditoria interna que atuam como base de treinamento de gestão tem um QAIP bem definido em prática, em comparação com aqueles que não servem de base de treinamento de gestão (29% comparados com 15%). Documento 7-3 Nível de Qualidade do Desenvolvimento do Programa de Garantia de Qualidade e Melhoria (QAIP) e Conformidade com as Normas do IIA Sim, todas as Normas 50% 34% 16% Sim parcial, 16% algumas das Normas Não 19% 24% 44% 57% 0% 50% 100% Bem definido, com revisão externa de qualidade e ligação formal com atividades de melhoria contínua e treinamento No processo de desenvolvimento Inexistente ou ad hoc Observação: Combinação de Q47 e Q98. Q47: Qual o nível de desenvolvimento do Programa de Garantia de Qualidade e Melhoria (QAIP) em sua organização? e Q98: Sua organização usa as Normas Internacionais para a Prática Profissional de Auditoria Interna (Normas)? CAEs apenas participantes. 37

38 Itens de Ação Desenvolva um QAIP para o departamento de auditoria interna, incluindo um sistema robusto de gestão de desempenho, de acordo com as diretrizes oferecidas pelas Normas e Práticas Recomendadas do The IIA. Adapte o QAIP à estratégia de auditoria interna, tendo como base os KPIs que foram definidos (veja o capítulo 5). Crie uma cultura, dentro do departamento de auditoria interna, que promova a garantia de qualidade e melhoria contínuas. 38 Benchmarking de Maturidade da Auditoria Interna

39 Sumário, Conclusões e Reflexões Adicionais F oram usados onze indicadores para avaliar a maturidade do departamento de auditoria interna e para testar suas relações com as características do departamento de auditoria interna. Os dados da pesquisa CBOK 2015 foram usados principalmente para testar essas relações, mas também foram coletados dados de CAEs entrevistados. Um dos entrevistados ofereceu um sumário de argumentos desenvolvido com base na análise quantitativa (sem saber dos 11 indicadores). Mary Ludford disse que um departamento amadurecido deve ter as pessoas certas com as credenciais certas treinamento sólido para manter as habilidades afiadas ; co-sourcing para trazer os recursos especializados certos; a habilidade de ser flexível e abordar mudanças ao plano de auditoria ao menos trimestralmente; nunca comprometer a independência; recorrer à tecnologia para ajudar a promover a completude e a capacidade analítica, por meio da análise de dados, dos quais o ambiente intenso de dados em evolução precisa; estar alinhado com as metas estratégicas da empresa e os planos de negócios da empresa gestora; alinhar com outros grupos de avaliação, para oferecer uma cobertura mais ampla para os riscos mas importantes, como cibersegurança; e, por fim, se manter atualizado quanto às tendências, mantendo proximidade das práticas do IIA e das mesas redondas dos CAEs para aprender mais sobre os riscos em evolução. Uma descoberta interessante na análise CBOK é que a relação entre a maioria dos indicadores de maturidade e o porte do departamento de auditoria interna (e, em um dos casos, o porte da firma) assume a forma de um U invertido. Isso significa que a existência de indicadores de maturidade aumenta até um nível médio de porte e, então, cai para departamentos muito grandes (e firmas, em um caso). Embora tenha sido difícil encontrar um motivo para essa descoberta nos dados do CBOK, alguns entrevistados ofereceram possíveis explicações com base em suas experiências pessoais. Podemos provavelmente explicar o menor por conta do fato de que departamentos pequenos frequentemente não têm a habilidade de oferecer experiência abrangente, o que contribuiria para a percepção de que o departamento de auditoria interna não é maduro, disse Phil Tarling, vice-presidente, Internal Audit Centre of Excellence, Huawei Technologies Co. Ltd. e ex-presidente do The IIA do Leste Asiático e Pacífico. Mary Ludford disse, tipicamente, tenho dificuldade em obter recursos da perspectiva humana e financeira. Eles são obrigados a vestir muitos chapéus no quesito de avaliação e penso se isso não contribui para a inabilidade de focar os atributos importantes da maturidade. Quando o departamento de auditoria interna é pequeno demais, ele não tem os recursos para desenvolver metodologias e práticas avançadas; as competências não são suficientes para expandir as atividades, para satisfazer as expectativas das partes interessadas. Essas situações não ajudam a ser percebida como uma função madura, disse Ahmed Laroussi, CAE do SEA Aeroporti Milano, na Europa. Outros entrevistados sugeriram que, 39

40 para departamentos de auditoria interna muito grandes, o nível reduzido de maturidade pode ser devido à forma muito burocrática e rígida de funcionamento, que pode criar bastante complexidade interna, o que torna o departamento de auditoria interna difícil de gerir. Outros indicaram não reconhecer esse padrão de U invertido em sua experiência. Por exemplo, Jenitha John, CAE da Firstrand, na África Subsaariana, declarou, a maturidade não é impulsionada pelo porte do departamento, mas sim por um líder forte que acredite e possa articular os benefícios da maturidade para a equipe inteira o CAE deve cultivar a adesão e a paixão por parte da equipe, para fazer diferença na organização. Algumas regiões globais têm departamentos de auditoria interna de maior maturidade do que outras. Por exemplo, a África Subsaariana (que inclui a África do Sul) exibe alta maturidade. Essa descoberta pode refletir o fato de que alguns países da região só estabeleceram seus departamentos de auditoria interna recentemente e adotaram, discutivelmente, as melhores práticas, dos departamentos mais avançados. Em outros países, porém, esse argumento pode ser especulativo, demandando explicações por meio de pesquisas mais detalhadas no futuro. A maioria dos entrevistados confirma que há diferenças substanciais de maturidade da auditoria interna ao redor do mundo. Phil Tarling disse, o fator que explica as diferenças é o nível de desenvolvimento da economia ou da empresa. Todos os tipos de modelos econômicos terão um tipo de função de inspeção e, conforme as economias e empreendimentos evoluem, a função de inspeção precisa evoluir de uma força crítica e negativa para uma função positiva e de orientação, para auxiliar o impulso de melhoria do negócio. Outros entrevistados sugerem que a cultura e o sistema legal também têm um papel na forma como a profissão de auditoria interna se desenvolve ao redor do mundo. No entanto, um entrevistado usou sua experiência pessoal. Esperamos que o mundo ocidental fosse mais maduro, mas já vi ou ouvi de departamentos de auditoria interna que só existem como um ok na lista de requisitos dos regulamentos da SEC [U.S. Securities and Exchange Commission], etc. E já vi outros que são muito maduros, mas em regiões em que você esperaria baixa maturidade. Eu diria que a maturidade é muito dependente pessoalmente do CAE e do tom no topo (CEO/conselho) de uma organização, diz Harsh Mohan, vice-presidente sênior de risco de auditoria e conformidade, na Etihad Airways, na região do Oriente Médio e África do Norte. Nosso estudo mostra que a idade do departamento de auditoria interna é um forte representante de maturidade da auditoria interna; quanto mais antigo o departamento, mais amadurecido. Diversos entrevistados enfatizaram que a idade propriamente dita não é propulsora da maturidade da auditoria interna. Os dados mostram apenas que, em uma grande amostra de departamentos de auditoria interna no mundo todo, os indicadores de maturidade, conforme descritos neste relatório, se tornam mais comuns quanto mais idade tiver o departamento de auditoria interna. Isso é provavelmente resultado de um processo natural de desenvolvimento, conforme sugerido por Mary Ludford, que disse, é como qualquer outra coisa, leva tempo para desenvolver um bom processo; entender o que é bom ; tornar-se consistente nas expectativas e objetivos; e desenvolver as relações com as partes interessadas para ter sucesso. Com relação a essa questão, dois entrevistados sugeriram um raciocínio interessante para pesquisas futuras que 40 Benchmarking de Maturidade da Auditoria Interna

41 liguem a maturidade da auditoria interna à maturidade e sucesso da empresa como um todo. A maturidade do departamento de auditoria interna pode ser consequência da maturidade geral do negócio da empresa na qual o departamento de auditoria interna existe, disse Carl Bleecher, vice-presidente sênior e CAE da Aon Corporation, na América do Norte. Harsh Mohan disse, em outras organizações principalmente em companhias de sucesso, a auditoria interna é madura e mais focada na estratégia, nos riscos e na avaliação de que a administração esteja trabalhando em prol da estratégia da empresa, conforme definida pelas partes interessadas. Departamentos de auditoria interna em indústrias reguladas, como finanças e seguros e serviços, são mais amadurecidas 8 do que indústrias menos reguladas. A maioria dos entrevistados confirma isso com base em sua experiência pessoal. Diversos entrevistados sugerem que os riscos que promovem os regulamentos nessas indústrias, assim como a influência das autoridades supervisoras e a necessidade resultante de conformidade, tornam crítica a necessidade de um departamento de auditoria interna maduro. A conformidade total com as Normas está altamente associada a departamentos de auditoria interna mais maduros, o que é amplamente confirmado por nossos entrevistados. Mary Ludford disse, no entanto, a habilidade de ter uma organização como o The IIA para oferecer orientações e um rápido entendimento das normas por trás da 8 Mais amadurecida significa ao menos metade dos indicadores de maturidade. disciplina do departamento de auditoria interna acelera o valor que as Normas e, especialmente, a independência trazem para a organização, seu conselho e suas partes interessadas. Um departamento de auditoria interna usado como base de treinamento de gestão é um indicador de maturidade do departamento de auditoria interna. A maioria dos entrevistados concorda com essa declaração. Por exemplo, Carl Bleecher disse,... colegas de um departamento maduro de auditoria interna podem ter uma série de experiências de negócios e exposição organizacional, o que pode levar a possíveis oportunidades de carreira. No entanto, nem todos os entrevistados compartilham totalmente dessa opinião. Phil Tarling disse,... se isso fosse verdade, todo CEO [chief executive officer], CFO [chief financial officer] e COO [chief operating officer] seriam um ex-auditor interno e eles não são. Talvez tenhamos nos tornado uma profecia autocumprida; se dissermos isso com frequência suficiente, todos acreditarão. Ahmed Laroussi acrescentou, para aumentar sua maturidade, o departamento de auditoria interna precisa de estabilidade em termos de recursos humanos. Em suma, esse estudo sugere indicadores da maturidade do departamento de auditoria interna. No entanto, ele está limitado a 11 indicadores que foram sujeitos à coleta de dados pelo CBOK Assim, até esse ponto, não está claro que outros indicadores deveriam ser recomendados. Estudos futuros podem revelar indicadores adicionais e formular os efeitos das totalidades dos indicadores sobre a maturidade do departamento de auditoria interna. 41

42 Essa limitação à parte, algumas das consequências gerais foram indicadas pelos entrevistados, que notaram maior maturidade associada a: Maior apoio e respeito pelos auditores internos e sua autoridade (criando uma sensação de confiança em relação ao departamento de auditoria interna) Maior mobilização do departamento de auditoria interna sobre questões delicadas e atuais do negócio e projetos estrategicamente importantes Maior atenção dedicada à voz dos auditores internos no reporte às partes interessadas. Isso pode levar a ouvir a voz da auditoria interna, com a habilidade, por consequência, de influenciar resultados. De acordo com os CAEs entrevistados, isso pode ser mensurado por: Número de reuniões e contatos com a alta administração e membros do conselho e/ou comitê de auditoria A natureza dos tópicos que são abordados pelos auditores Se as partes interessadas solicitam regularmente o envolvimento da auditoria interna em questões que importam para a empresa Se as partes interessadas envolvem ativamente os auditores internos, como agentes de mudança No entanto, alguns entrevistados continuam céticos no que tange à mensuração das percepções das partes interessadas sobre a maturidade da auditoria interna, por conta de sua natureza subjetiva. Conforme disse Carl Bleecher, a mensuração pode ser mais uma arte do que uma ciência. 42 Benchmarking de Maturidade da Auditoria Interna

43 Sobre os Autores M ohammad Abdolmohammadi, DBA, CPA é o John E. Rhodes Professor of Accounting na Bentley University. Publicou mais de 100 artigos em revistas acadêmicas e profissionais e diversos livros. Vem conduzindo suas pesquisas com diversas bolsas de diversas fontes, incluindo várias da The IIARF. Essas bolsas resultaram na publicação de várias monografias e de mais de uma dúzia de artigos acadêmicos e profissionais, em várias edições de auditoria interna que receberam prêmios de prestígio, como o Larry Sawyer IIA Research Foundation Project of the Year em 2014 e o prêmio de melhor artigo na 11ª European Academic Conference on Internal Audit and Corporate Governance (Olso, Noruega, em Abril de 2013). Giuseppe D Onza, PhD, é professor associado de gerenciamento de riscos na University of Pisa, na Itália, onde é presidente do MSc em Auditoria e Controle Interno. Também palestra em cursos organizados pelo Italian Institute of Internal Auditors. É conselheiro da Autoridade Italiana para a prevenção da corrupção. Publicou artigos no International Journal of Auditing e no Managerial Auditing Journal. Contribuiu para todos os três projetos CBOK (2006, 2010 e 2015), assim como para a monografia de pesquisa financiada pela European Confederation of Institutes of Internal Auditing (ECIIA) (2008). É membro do Scientific Committee da European Academic Conference on Internal Auditing and Corporate Governance. Gerrit Sarens, PhD, CIA, é professor titular e vice-reitor da Louvain School of Management, parte da Université Catholique de Louvain, na Bélgica. Tem experiência docente em auditoria interna e externa, contabilidade de gestão e contabilidade financeira. Suas principais áreas de pesquisa são auditoria interna e governança corporativa. Tem um histórico bem reconhecido de artigos sobre auditoria interna, publicados em revistas acadêmicas internacionais, e contribuiu para todos os três projetos CBOK (2006, 2010 e 2015), assim como para uma monografia de pesquisa financiada pela ECIIA (2008). Adicionalmente, Gerrit é co-autor de duas monografias de pesquisa publicadas pela The IIARF. Ambas ganharam o Larry Sawyer IIA Research Foundation Project of the Year Award (2013 e 2014). Também é editor adjunto do International Journal of Auditing. 43

44 Sua Doação Em Ação Os relatórios CBOK estão disponíveis gratuitamente para o público graças às contribuições generosas de indivíduos, organizações, filiais do IIA e institutos IIA do mundo todo. Doe Para o CBOK goto/cbok Contate-nos The Institute of Internal Auditors Global Headquarters 247 Maitland Avenue Altamonte Springs, Flórida , Estados Unidos Sobre a The IIA Research Foundation O CBOK é administrado pela The IIA Research Foundation (IIARF), que fornece pesquisas inovadoras para a profissão de auditoria interna há quatro décadas. Por meio de iniciativas que exploram questões atuais, tendências emergentes e necessidades futuras, a IIARF tem sido uma força propulsora por trás da evolução e do avanço da profissão. Equipe de Desenvolvimento do CBOK Co-Presidentes do CBOK: Analista de Dados Primários: Dr. Po-ju Chen Dick Anderson (Estados Unidos) Desenvolvedora de Conteúdo: Deborah Poulalion Jean Coroller (França) Gerentes de Projeto: Selma Kuurstra e Presidente do Subcomitê da Pesquisa do Praticante: Kayla Manning Michael Parkinson (Austrália) Editora Sênior: Lee Ann Campbell Vice-Presidente da IIARF: Bonnie Ulmer Comitê de Revisão dos Relatórios Farah Araj (Emirados Árabes Unidos) Ulrich Hahn (Alemanha) Jenitha John (África do Sul) Jason Philibert (Estados Unidos) Bismark Rodríguez (Panamá) Jasna Turković (Croácia) Joyce Vassiliou, Equipe IIA (Estados Unidos) Deepak Wadhawan (Índia) Limitação de Responsabilidade A IIARF publica este documento para propósitos informativos e educacionais apenas. A IIARF não dá orientações jurídicas ou contábeis ou qualquer garantia de resultados jurídicos ou contábeis por meio da publicação deste documento. Quando questões jurídicas ou contábeis surgirem, assistência profissional deve ser buscada e obtida. Copyright 2016, The Institute of Internal Auditors Research Foundation (IIARF). Todos os direitos reservados. Para permissão para reprodução ou citação, favor contatar [email protected]. ID #