CONFIABILIDADE DE EQUIPAMENTOS & SEGURANÇA INDUSTRIAL

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1 CONFIABILIDADE DE EQUIPAMENTOS & SEGURANÇA INDUSTRIAL Esses dois temas, que são também indicadores da boa gestão em uma planta industrial, estão tão intimamente ligados que costumo chamá-los de irmãos siameses. De fato, alcançar a excelência nos dois requisitos, exige uma alteração no modelo mental de toda força de trabalho. O que pode ser rotulado como mudança cultural. Não é fácil alcançar resultados nessas áreas, mas é perfeitamente possível. No gráfico abaixo, podemos ver a virada que tivemos no indicador chave da Refinaria de Paulínia (a maior do Brasil), por ocasião em que fui o seu Gerente de Manutenção. Também em anexo, um cartão comemorativo, frente e verso, referente aos quinze indicadores de desempenho que foram os melhores na história de 52 anos da RPBC (a 2ª refinaria mais complexa do Brasil) na época em que ocupávamos a função de Gerente Geral da mesma. Também, em mais sete indicadores ficamos com o 2º melhor resultado de sua história O título em amarelo da imagem abaixo está apagado, então o reproduzo: A RPBC BATEU 15 RECORDES HISTÓRICOS EM 2006

2 Como conseguir isso? 1. Estabelecer uma cultura de Segurança e Confiabilidade é como manter a barba aparada: o gerente tem que praticar todos os dias, ou quase todos os dias. Além disso temos que entender e aceitar o fato que é também uma maratona sem linha de chegada. Correr sempre e firme é o que temos que fazer. 2. Uma planta que não sofre paradas e partidas a todo momento, é menos favorável à ocorrência de falhas de equipamentos (na partida a probabilidade de falha é cerca de 8 vezes maior) e à acidentes (que tem cerca de 10 vezes mais probabilidade de ocorrer nos procedimentos de parada e partida de planta). Então, um dos pontos chaves é ter poucas ocorrências operacionais.

3 3. Que fatores influem para que uma planta industrial tenha poucas ocorrências operacionais? 3.1. A qualidade dos Equipamentos e dos Sistemas; 3.2. Os procedimentos operacionais; 3.3. As pessoas; 3.4. Efeitos naturais. Não podemos atuar nos efeitos naturais; mas a qualidade dos Equipamentos e Sistemas (incluindo a sua montagem por pessoas) e a qualidade dos procedimentos (e também o mais difícil: fazer com que todos os sigam) dependem das pessoas, que é o terceiro item. Então, 3 em 4 dos fatores estão ligados às pessoas. 4. Está claro, portanto, que precisamos atuar nas pessoas. Como fazer? As pessoas querem basicamente ser tratadas com justiça, honestidade e ter oportunidades no trabalho. É papel da liderança estabelecer um clima onde esses valores sejam praticados, através do exemplo, de uma boa comunicação e com um sistema de consequências justo. 5. Com essa base se cria um sistema cujos órgãos chave são os GMC Grupos de Melhoria Contínua e o Grupo de Programação da Manutenção. Há uma coordenação do GMC, cuja face mais visível se dá em uma reunião do comitê central uma vez por mês, coordenada conjuntamente pelos Gerentes de Produção e de Manutenção, com responsabilidade de condução do primeiro; porém nos seus impedimentos quem conduz é o Gerente de Manutenção e não o substituto oficial do Gerente de Produção. Nessas reuniões serão analisados os Relatos de Ocorrência 1 no período. Uma ocorrência é qualquer evento que envolva uma perda real ou potencial de produção; da qualidade da produção; um acidente; um incidente maior com dano real ou potencial para o meio ambiente. Os participantes dessa reunião são todos os Gerentes e Supervisores dessas duas áreas, mais os de Segurança, Engenharia (se houver na Planta) e Suprimentos. Toda a liderança deve solicitar e cobrar insistentemente que seja aberto um Relato de Ocorrência (RO) para qualquer tipo de ocorrências como as citadas. Na dita reunião, se escolhem os ROs considerados mais importantes. Para esses se constitui um Grupo de Melhoria Específico (GME), que vai analisar a ocorrência, chegar à(s) causa(s) básica(s) e propor soluções para que não se repitam mais, com abrangência, através de um Plano de Ações. O plano de 1 Anteriormente chamado de RNC (Relatório de Não Conformidades), alterado para não enfrentar problemas legais e para estimular sua emissão.

4 ações tem que ser realizado e cobrado pelo respectivo Gerente ou Supervisor setorial do coordenador do grupo. A cada reunião de GMC central se cobra o andamento dos diversos GMEs e se debatem as interfaces eventualmente não resolvidas. É mostrada na mesma, tabelas e gráficos com a atualização por setor gerencial ou supervisão, do andamento dos respectivas GMEs. Obviamente, em caso de ocorrências mais graves, não se espera a data da reunião do Comitê Central. Uma rápida reunião dos quatro Gerentes envolvidos (Geral, Produção, Manutenção e Segurança) define O Grupo de Melhoria Específico e seu coordenador. Já na reunião de Programação de Manutenção, com basicamente o mesmo público da anterior e coordenado também pelos dois gerentes, de Produção e Manutenção, com responsabilidade de condução do segundo (e nos seus impedimentos assumida pelo Gerente de Produção) é feita semanalmente. Os objetivos gerais principais dessa reunião são a) organizar a realização dos serviços; b) evitar serviços desnecessários (e paradas desnecessárias) e c) priorizar a Manutenção Preventiva, com ênfase na Preditiva. Há uma préprogramação feita na terça-feira, em reunião coordenada pelo Chefe de Planejamento na qual se propõe e se planeja os trabalhos a serem realizados na semana seguinte. Na reunião de Programação, na sexta-feira, é fechada a programação para a próxima semana (eventualmente trocando alguns serviços), e os objetivos específicos são: a) executar somente os serviços necessários e mais importantes (não os desejos) b) não furar a programação com novos serviços. Em todas as reuniões é mostrado (e cobrado o seu porquê) o número de serviços realizados fora da programação por setor de produção e de manutenção e o gasto com manutenção, também por setor; bem como a descrição se ocorreu algum acidente com ou sem afastamento no período. 6. Ferramentas 6.1. Árvore de Causa ou Árvore dos Porquês Ferramenta utilizada para analisar as Ocorrências escolhidas para serem analisadas. A cada ocorrência se fazem duas ou três perguntas: Por que ocorreu? A resposta a esta pergunta é única? Se não é única, qual(is) causa(s) mais ocorreu? Então se anotam abaixo as causas. Vai-se repetindo o processo até que se elegem as causas básicas ou causas raízes. Se algum dos leitores desejar, posso enviar um exemplo, mostrando os passos Tabela de prioridades Para organizar a Manutenção, eliminar serviços desnecessários e diminuir influencias inadequadas dos formadores de opinião, incluindo chefes e supervisores, essa é uma excelente ferramenta.

5 É apresentada de forma matricial, tendo em um dos eixos o Impacto na Produção ou Segurança ou Meio Ambiente e Imagem da Empresa; e no outro eixo a Probabilidade que esse impacto ocorra se não fizermos o serviço. O cruzamento das duas classificações, que podem ser numeradas de 1 a 9, por exemplo, e a multiplicação dos dois números, vai determinar um número de 1 a 81. A atribuição das notas é feita pelo Supervisor/ Gerente Setorial de Produção que emitiu a Solicitação de Serviço e deve ser aprovada pelo Gerente/ Supervisor Setorial de Manutenção. Um cuidado especial é o de atribuir uma prioridade prévia para serviços ligados à Manutenção Preditiva, em geral um número da ordem de 60 (tem que ser maior que a média), para garantir que o plano se materialize. Assim como no exemplo da árvore de causas, caso o leitor deseje é só pedir por que eu enviarei um ou mais exemplos de tabela de prioridades. 7. Indicadores Os indicadores de desempenho vão nos dar um rumo, nos informar a quanto e para onde estamos indo. Eu advogo que devemos ter poucos e bons. Aquelas plantas que tem dezenas de indicadores somente para as atividades de Manutenção ou Gestão de Ativos, acabam, ao meu ver, se perdendo na enormidade de dados disponíveis. No momento eu recomendfdo os seguintes (que deverão ser informações efetivamente utilizadas, não somente dados) para o Departamento de Manutenção ou Gestão de Ativos como um todo: a. Fator de disponibilidade (Overall Equipment Effectiveness - OEE) b. Taxa de acidentes com afastamento c. CMF Custo total de manutenção pelo faturamento bruto d. Número de Resserviços e. Absenteísmo da equipe toda f. Valor do Estoque de Manutenção g. MTBF Mean Time Between Failures ou Tempo Médio Entre Falhas h. MTTR - Mean Time To Repair ou Tempo Médio Entre Reparos i. Taxa de acidentes sem afastamento j. Produtividade na Manutenção k. % horas treinamento l. MP Cumprimento dos planos de Manutenção Preventiva m. MPd Cumprimento dos planos de Manutenção Preditiva n. % horas extras o. AP Acerto da Programação (número de ordens fora da programação) p. BackLog carga futura de trabalho q. FM Falta de materiais que afetaram os serviços da manutenção Obs.: Para os leitores que desejarem, tenho a definição de cada um desses indicadores.

6 8. Comunicação Em qualquer Processo ou Projeto, a boa comunicação é fundamental para o sucesso. Vejo pelo menos as seguintes recomendações de formas e conteúdos para uma boa comunicação: 8.1 Comunicação cara-a-cara Gerente e Supervisor devem estar a todo momento ouvindo o guemba com os pés, ou seja, andando na fábrica e na oficina e trocando ideias com executantes de Manutenção e Operação. É uma grande oportunidade de disseminar o enfoque correto de Confiabilidade e Segurança, além de aprender com eles sobre a realidade real, não a fantasia em que muitos gerentes vivem. 8.2 Reuniões Deve-se ter poucas reuniões, objetivas e que não sejam longas. Mas as que forem definidas para existir devem: a) Começar e terminar no horário estipulado. b) Ter uma ata, simples e direta, com responsáveis. c) Tratar sempre algo sobre Confiabilidade e Segurança. d) Acontecer, faça chuva ou faça sol. 8.3 Informativo semanal É útil um informativo semanal emitido pelo Gerente de Manutenção ou dos Ativos, contendo todos os dados relevantes no período, por , para todos os empregados próprios e em alguns casos de supervisores e encarregados de contratadas. 8.4 Fatos relevantes Qualquer fato julgado relevante pelo Gerente de Manutenção ou de Ativos, como por exemplo, um acidente com afastamento, um incidente potencialmente grave ou mesmo um grande objetivo ou meta alcançado dever ser motivo de uma informação extraordinária a todos. 8.5 Filmes Hoje em dia, como sempre, as pessoas são muito mais sensíveis às imagens que às palavras escritas. Então, criar um informativo mensal por filme me parece uma boa ideia. Fizemos isso na RPBC com bons resultados. Para os que quiserem, pedir por ; tenho dois exemplos bons. Conclusão Os fatos e dados apresentados falam por si. Resultados e consequentemente prestigio profissional vieram com a adoção dessas práticas. Para não ficar apenas nos meus exemplos pessoais, cito a experiência de Paul O Neal, CEO da Alcoa, que revolucionou para melhor os resultados

7 financeiros da empresa, começando por incutir nos funcionários atitudes que viraram hábitos, focando inicialmente apenas em Segurança Industrial. Se desejarem, há mais detalhes no material da bibliografia. Boa sorte! Luiz Alberto Verri Março de 2017 Bibliografia CONTRERAS, José. Mantenimiento eficiente - Modelo de un sistema de indicadores de gestión de Mantenimiento. Disponível em < acesso em 12/12/2016. DUNGG, Charles O poder do hábito, Objetiva, Rio de Janeiro, 2012 VERRI, Luiz Alberto. Gerenciamento pela Qualidade Total na Manutenção Industrial. Qualitymark, Rio de Janeiro 2ª reimpressão, O Arco, a Flecha e o Alvo. Qualitymark, Rio de Janeiro, 2014.