MBA em Qualidade e Gestão de Processos

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2 Mini Currículo de Marcos Santos

3 Executivo da administração e do comércio internacional, pós graduado em Comércio Exterior e Logística Empresarial, com registro profissional no CRA-RJ; Profissional certificado em Gerenciamento de Processos de Negócio GOLD SEAL pela ABPMP Int l.; 29 anos de experiência em processos logísticos e gestão em ambientes de alta complexidade organizacional atuando em empresas world class como Pan Am, United Airlines, CHC e Petrobras; Professor universitário de diversas disciplinas da carreira de administração como processos de negócio, comércio exterior e logística empresarial; Autor de diversos artigos de administração e gestão, logística e comércio exterior; Membros das seguintes entidades e associações: Associação de Profissionais de Gestão de Processos de Negócios ( Associação Gerentes de Suprimentos (Suply Chain Management Professionals Group); Executivos em Liderança e Cadeia de Suprimentos (ISC & LE Group); Colleman s Research Group (CRG); Administradores.com; Professor universitário com atuação em IES como FeMASS, UNESA, Salesiana, IPETEC e UCP; prof.santos.marcos@gmail.com Skype: marcos..santos Tel/WhatsApp: 22/

4 Hora de conhecê-los. Apresentações individuais, curtas e consistentes com ênfase no histórico acadêmico e profissional.

5 O que vamos ver na disciplina Administração Estratégica

6 Ementa: Visão Estratégica (visão, missão e valores); Planejamento Estratégico; Balanced Score Card (BSC); Desdobramento da Estratégia; Plano de Ação; Estratégia; Indicadores de Riscos (KRI).

7 Programa da 1ª aula em 19/08/2017: Visão Estratégica (visão, missão e valores); Planejamento Estratégico; Desdobramento da Estratégia; Plano de Ação. Aula 1

8 Programa da 2ª aula em 02/09/2017: Balanced Score Card (BSC); Estratégia; SWOT; Indicadores de Riscos (KRI); Revisão; Avaliação. Aula 2

9 Objetivos: Objetivo Geral: Desenvolver competências na área de GP através de práticas, ferramentas, técnicas e outros itens relevantes e amplamente reconhecidos.

10 Objetivos: Objetivos Específicos: Monitorar e controlar o trabalho do projeto; Gerenciar a equipe do projeto; Conhecer administração de contrato; Difundir a necessidade de interação dos grupos de processos; Disseminar o conhecimento dos processos de gestão: atividades de iniciação, planejamento, execução, controle, monitoramento e fechamento de um Projeto.

11 Bibliografia básica: WRIGHT, Peter L. KROLL, Mark. PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. Atlas. São Paulo, 2000; OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico: conceitos metodologias e práticas. Atlas. São Paulo, 1999; PORTER. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989; MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

12 Agenda da 1ª aula: 1. Visão Estratégica (visão, missão e valores); 2. Planejamento Estratégico; 3. Desdobramento da Estratégia; 4. Plano de Ação.

13 Agenda da 2ª aula: 1. Visão Estratégica (visão, missão e valores); 2. Planejamento Estratégico; 3. Desdobramento da Estratégia; 4. Plano de Ação. 5. Balanced Score Card (BSC); 6. Estratégia; 7. SWOT; 8. Indicadores de Riscos (KRI); 9. Revisão; 10. Avaliação.

14 Tipos de planejamento

15 ADMINISTRAÇÃO Administração como um processo de aplicação de princípios e de funções para o alcance de objetivos.

16 ADMINISTRAÇÃO Administração como um processo de aplicação de princípios e de funções para o alcance de objetivos. As várias funções do administrador, consideradas como um todo, formam o processo administrativo.

17 ADMINISTRAÇÃO Administração como um processo de aplicação de princípios e de funções para o alcance de objetivos. As várias funções do administrador, consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Planejamento, organização, direção e controle, por exemplo, consideradas separadamente, constituem as funções administrativas, quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos, elas formam o processo administrativo.

18 PROCESSO ADMINISTRATIVO Processo administrativo é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou qualquer operação ou tratamento contínuo.

19 PROCESSO ADMINISTRATIVO Processo administrativo é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou qualquer operação ou tratamento contínuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, em evolução, sempre em mudança, contínuos.

20 PROCESSO ADMINISTRATIVO Processo administrativo é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou qualquer operação ou tratamento contínuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, em evolução, sempre em mudança, contínuos. Processo não é estático. É dinâmico!

21 PLANEJAMENTO PRIMEIRA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA. DEFINE OS OBJETIVOS PARA O FUTURO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL. DECIDE SOBRE OS RECURSOS E AS TAREFAS NECESSÁRIAS PARA ALCANÇÁ-LOS ADEQUADAMENTE. ENVOLVE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADAS DE DECISÕES QUANTO ÀS ALTERNATIVAS PARA O FUTURO.

22 NÍVEIS ORGANIZACIONAIS NIVEL INSTITUCIONAL PRESIDENTE, CONSELHO, DIRETORES; MAIOR CONTATO COM O MUNDO EXTERNO PERIFÉRICO; TAMBÉM CHAMADO NIVEL ESTRATÉGICO; É ONDE SE DEFINEM A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO NEGÓCIO.

23 NÍVEIS ORGANIZACIONAIS NIVEL INTERMEDIÁRIO ARTICULA O NIVEL INSTITUCIONAL COM O OPERACIONAL; É COMPOSTO POR GERENTES; INTERPRETA A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO NEGÓCIO, TRADUZINDO-OS PARA QUE O OPERACIONAL OS TRANSFORME EM AÇÕES QUOTIDIANAS; TAMBÉM CHAMADO NIVEL TÁTICO.

24 NÍVEIS ORGANIZACIONAIS NIVEL OPERACIONAL NIVEL MAIS ÍNTIMO DA ORGANIZAÇÃO; ADMINISTRA A EXECUÇÃO E REALIZAÇÃO DAS TAREFAS; ADMINISTRADOR DEVE TER VISÃO OPERACIONAL; TAMBÉM CHAMADO SUPERVISÃO DE PRIMEIRA LINHA; CONTATO DIRETO COM EXECUÇÃO OU OPERAÇÃO QUE É EXECUTADA PELOS FUNCIONARIOS.

25 NÍVEIS ORGANIZACIONAIS NIVEL TÁTICO

26 Esquema típico de planos táticos e operacionais Planos Táticos Planos Operacionais Fluxo de Caixa Planejamento Financeiro Plano de Investimentos Plano de Aplicações Planejamento Estratégico Planejamento da Produção Plano de Produção Plano de Manutenção Alcance dos Objetivos Departamentais Plano de Abastecimento Planejamento de Marketing Plano de Vendas Plano de Propaganda Planejamento de Recursos Humanos Plano de Treinamento

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29 TIPOS DE PLANEJAMENTO Planejamento Estratégico. No campo do planejamento estratégico, a pergunta básica é: em que atividade está a entidade ou a organização? Período de tempo: Normalmente longo, acima de cinco anos.

30 TIPOS DE PLANEJAMENTO Planejamento Tático É o planejamento feito em nível departamental. Suas principais características são: É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual; Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; É definido por cada departamento da empresa.

31 TIPOS DE PLANEJAMENTO Planejamento operacional: É o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais características são: É projetado para curto prazo, para o imediato; Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas; É definido para cada tarefa ou atividade; O planejamento operacional é constituído geralmente por metas, programas, procedimentos, métodos e normas.

32 Tipos de Planejamento ESTRATÉGICO O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, visando otimizar sua relação com o ambiente.

33 Tipos de Planejamento TÁTICO O planejamento tático corresponde ao desenvolvimento dos programas e projetos, por exemplo: macrofuncionais (tecnologia, informática, RH, etc.).

34 Tipos de Planejamento OPERACIONAL O planejamento operacional é o detalhamento, no nível de operação, das ações e atividades necessárias para atingir as metas fixadas pelos níveis hierarquicamente superiores.

35 Tipos de Planejamento ESTRATÉGICO o planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, visando otimizar sua relação com o ambiente. TÁTICO o planejamento tático corresponde ao desenvolvimento dos programas e projetos, por exemplo: macrofuncionais (tecnologia, informática, RH, etc.). OPERACIONAL o planejamento operacional é o detalhamento, no nível de operação, das ações e atividades necessárias para atingir os objetivos e metas fixados pelos níveis hierarquicamente superiores.

36 Estratégia Administração estratégica

37 Origem da estratégia Em 1934, o prof. G.F. Gause, da Univ. de Moscou, publicou resultados de experiências nas quais colocava colônias de animais muito pequenos ( protozoários) do mesmo gênero em um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes. Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.

38 Origem da estratégia Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir. Em 1934, o prof. G.F. Gause, da Univ. de um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes. Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.

39 Origem da estratégia A competição existiu muito antes da estratégia. Começou com o aparecimento da própria vida. Quando duas espécies quaisquer competiam por um recurso essencial, mais cedo ou mais tarde, uma delas deslocava a outra. Na ausência de influências compensadoras que mantivessem um equilíbrio estável proporcionando a cada uma das espécies uma vantagem em seu próprio território, somente uma das duas sobreviveria.

40 Hoje, mais de um milhão de espécies diferentes foram catalogadas, cada qual com uma vantagem única na competição pelos recursos de que necessita. A cada momento, milhares de espécies estão se extinguindo e outras milhares emergindo. Ao longo de milhões de anos, desenvolveu-se uma complexa rede de interação competitiva.

41 O que explica tamanha abundância? A variedade. Quanto mais rico o ambiente, maior o número de variáveis potencialmente significativas que podem proporcionar a cada espécie uma vantagem única. Mas também, quanto mais rico o ambiente, maior o número de competidores e aí, se torna ainda mais acirrada a competição.

42 Tanto na competição dentro da ecosfera quanto na competição comercial, o acaso aleatório é um dos fatores mais importantes e mais abrangentes. O acaso determina as mutações e variações que sobrevivem de geração em geração. As que deixam poucos descendentes são deslocadas.

43 As que melhor se adaptam deslocam as demais. As características físicas e estruturais evoluem e se adaptam ao ambiente competitivo. Padrões de comportamento também evoluem e acabam se incorporando como reações instintivas.

44 A diferença entre as competições biológica e podem usar imaginação e capacidade de raciocínio lógico para acelerar os efeitos da competição e a velocidade das mudanças. Imaginação e lógica tornam possível a estratégia. Entretanto, imaginação e lógica são apenas dois dos fatores que determinam deslocamentos no equilíbrio competitivo. A estratégia também requer a compreensão da complexa trama da competição natural.

45 Cada competidor precisa ser diferente o bastante para possuir uma vantagem única. A existência de uma variedade de competidores é uma demonstração de que as vantagens de cada um sobre os demais são mutuamente exclusivas. Podem até se parecer, mas no fundo são de espécies diferentes.

46 O que diferencia competidores em negócios pode ser o preço de venda, as funções, a utilização do tempo ou a vantagem da localização. Pode ser a percepção que o cliente tem de um produto e de seu fornecedor. A percepção é freqüentemente a única base de comparação entre alternativas semelhantes. É por isso que a propaganda pode ser valiosa.

47 Uma vez que as empresas podem combinar esses fatores de muitas maneiras diferentes, sempre existirão muitas possibilidades de coexistência competitiva, mas também muitas possibilidades de que cada competidor amplie sua vantagem, mudando aquilo que o diferencia de seus rivais. Pode-se então planejar a evolução de uma empresa? É exatamente para isso que existe a estratégia.

48 Estratégia é a busca de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. A busca é um processo que começa com o reconhecimento de quem somos e do que temos nesse momento. Seus competidores mais perigosos são os que mais se parecem com você.

49 As diferenças entre você e seus competidores são a base da sua vantagem. O objetivo deve ser aumentar o escopo de sua vantagem, o que só pode acontecer se alguém perder com isso.

50 Administração estratégica Conceito e evolução da estratégia empresarial Estratégia = estrategos (gregos) No início do século XX o conceito chega às empresas Os pioneiros Pierre Du Pont e Alfred Sloan Chandler (1962) primeiro pesquisador da estratégia empresarial A determinação das metas e objetivos básicos e de longo prazo de uma empresa; e adoção de ações e alocação de recursos necessários para atingir esses objetivos.

51 Administração estratégica 1970 consolida-se o conceito de administração estratégica: Planejamento estratégico Implementação da estratégia

52 Administração Estratégica Sistema escolhido de administração que enfatiza sua própria flexibilidade, isto é, que provoca o aparecimento de programas inovadores que buscam a mudança da própria política, que valoriza mais o desenvolvimento do potencial para mudanças futuras do que o desenvolvimento a curto prazo e que entende os fundamentos do poder e das características culturais dentro da organização porque aí estão os principais geradores de sua própria flexibilidade. (Ansoff)

53 Administração estratégica Conscientização da mudança como sendo o estado natural; Adequação na busca de uma atuação em condições de risco e incerteza; Adaptação para iniciar experiências cujos resultados são difíceis de controle no curto prazo;

54 Administração estratégica Pré disposição para aceitar novos modelos administrativos com suas conseqüências sócio-políticas; Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os custos da mudança; Priorizar a acumulação de potencialidades em detrimento do lucro imediato e adesão ao potencial de mudanças.

55 Administração Estratégica Sistema estratégico Sistema administrativo Mudanças ambientais Transformação da organização

56 Estratégia segundo Porter Estratégias Segundo Michael Porter: Diferenciação Liderança do custo Foco

57 Estratégia segundo Samuel Estratégias Segundo Samuel Certo: Estratégia da estabilidade

58 Marco conceitual processo de gestão estratégica processo de planejamento estratégico missão avaliação prospecção visão análise de stakeholders objetivos/ações valores macroprocessos ameaças oportunidades ação formulação estratégica análise ambiental pontos fortes pontos fracos fatores críticos

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60 Depois do almoço... 60

61 Planejamento Estratégico

62 Planejamento estratégico Planejamento estratégico: - processo de elaborar a estratégia a relação pretendida da organização com seu ambiente Compreende a tomada de decisões sobre o padrão de comportamento que a organização pretende seguir: - produtos e serviços que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir.

63 Planejamento estratégico Análise da situação estratégia A estratégia de uma organização pode ser analisada segundo duas perspectivas principais: As decisões tomadas no passado que afetam a situação presente, chamada posição estratégica ou situação estratégica. As decisões tomadas no presente e que afetam o futuro da organização.

64 Planejamento estratégico Análise da situação estratégia Para analisar o passado ou o definir o futuro, os componentes da estratégia são: Escopo da organização: produtos e mercados Vantagens competitivas Desempenho Uso dos recursos

65 As premissas do planejamento Presente Futuro Onde estamos agora Planejamento Onde pretendemos chegar Situação atual Planos Objetivos pretendidos

66 PLANEJAR PARA QUÊ?: Aspectos preventivo: para manter funcionando eficazmente aquilo que já funciona bem. Aspecto do desenvolvimento: para mudar as coisas para melhor ampliar a satisfação, segurança em um processo. A perfeição ainda está muito distante. Através do planejamento definimos onde poderão ocorrer as mudanças para melhor e como estamos, e chegar a outra mais desejável.

67 As bases do planejamento estratégico Formulação dos Objetivos Organizacionais O que temos na empresa? Análise Interna da Empresa Análise Externa do Ambiente O que há no Ambiente? Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências Condições externas, Oportunidades, ameaças, Desafios e restrições Formulação de Alternativas Estratégicas O que fazer?

68 Planejamento estratégico AMBIENTE VALORES VISÃO MISSÃO DIRETRIZES OBJETIVOS ESTRATÉGIAS METAS AÇÕES

69 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO ADMINISTRAÇÃO É o processo ativo de determinação e orientação do caminho seguido por uma organização para realização dos seus objetivos. Amplo conjunto de atividades compreendendo: Análises, Decisão, Comunicação, Liderança, Motivação, Avaliação e Controle. O Processo Decisório é o principal vetor de inter-relação e interdependência entre os processos de administração e planejamento.

70 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO Administração Decisão Planejamento Decisões são consideradas a essência do processo Planejamento é o processo que da suporte a de planejar estrutura decisória da instituição, composta de decisões relacionadas aos diferentes níveis da organização: estratégico, gerencial, operacional Processo participativo, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos de uma organização

71 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO É UM PROCESSO QUE OPORTUNIZA: - maior eficiência do processo decisório; - estimula o envolvimento do nível gerencial; - facilita a integração de informações; - proporciona a formação de um espírito de equipe; - permite coordenação de esforços; - estimula a produção de idéias.

72 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO Planejamento demanda continuidade, devendo ser incorporado como prática permanente da organização CARACTERÍSTICAS ASSOCIADAS AO PLANEJAMENTO O planejamento diz respeito as implicações futuras de decisões presentes É um processo de decisões interrelacionadas e interdependentes que visam alcançar objetivos previamente estabelecidos O processo de planejamento é mais importante que seu produto final, os planos Os objetivos planejados precisam ser viáveis operacionalmente Diz respeito à mudança

73 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) HISTÓRICO E DEFINIÇÃO Problema Estratégico Preocupação com as relações entre a organização e seu ambiente Estratégico Solução Diferentemente de sua utilização mais Utilização de uma técnica comum, de planejamento em que estratégico que incorporasse denota ouma análise racional das oportunidades que é importante, e ameaças aqui o geradas termo assume pelo ambiente, em consonância o significado com os de pontos tudo fortes o que e se fracos refere da às organização relações entre a organização e o seu ambiente Ajuste, Sintonia entre os recursos e objetivos da organização e as demandas de um ambiente externo em constante mutação

74 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) HISTÓRICO E DEFINIÇÃO A necessidade de adaptar-se ao ambiente, exigiu a adoção de um modelo modelo administrativo preocupado com as mudanças no âmbito interno da organização Planejamento Estratégico Administração Estratégica Adaptação Estratégica Administração Estratégica Preocupado com o ambiente externo à organização Preocupado com as mudanças organizacionais Planejamento Estratégico Organizacional

75 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) PORQUE PLANEJAR? Não planejar é expor-se por demais às incertezas futuras Visa preparar a organização para adaptá-la aos novos contextos ambientais Inovação tecnológica, novos modelos de gestão, novos desafios do setor público, Repensar o que está decisão sendo mais feito participativa, transparência administrativa,...) Definir novas Diretrizes / Políticas para o futuro Traçar novos programas ou eliminar linhas de ação superadas

76 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) ANTECEDENTES DO PLANEJAMENTO PREPARAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO Decisão de Planejar COMPROMISSO Grupo de Planejamento PARTICIPAÇÃO Modelo de Planejamento ADEQUAÇÃO Comunicação INFORMAR E ENVOLVER

77 Brake time 77

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79 Ambiente Cenários Valores FCS Diretrizes Gerais PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) MODELO DE PLANEJAMENTO Análise Externa Análise Interna Visão Missão Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Acompanhamento e Verificação

80 Ambiente Cenários Valores FCS Diretrizes Gerais Análise Externa Análise Interna Visão Missão Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Ambiente Ambiente Externo Ambiente Interno - Aspectos Organizacionais - Imagem da Organização - Produtos e Serviços - Recursos Tecnológicos - Recursos Humanos - Recursos Financeiros - Recursos Materiais - Fatores Econômicos Tecnológicos, Políticos, Sociais, Ecológicos, Demográficos, Culturais, Legais. - Comunidade - Usuários - Clientes - Fornecedores - Instituições Congêneres - Relações Internacionais - Disponibilidade de mão-de-obra - Outras Entidades

81 Ambiente Cenários Valores FCS Diretrizes Gerais Análise Externa Análise Interna Visão Missão Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Análise do Ambiente Externo Fatores Ambientais que afetam a vida da instituição. FATORES EXTERNOS Oportunidades - Fatores externos que influenciam positivamente Novas demandas de produtos e/ou serviços Financiamentos alternativos (estaduais, federais) Ameaças - Fatores externos que influenciam negativamente Reforma do Estado (extinção, demissões...) Contingenciamento Orçamentário

82 BARREIRAS DE ENTRADAS ECONOMIA DE ESCALA DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS PATENTIADOS IDENTIDADE DE MARÇA MARCA POLITICA GOVERNAMENTAL ACESSO A DISTRIBUIÇÃO VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS CUSTOS DE MUDANÇA RETALIAÇÃO ESPERADA FORNECEDORES PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES NOVOS PARTICIPANTES RISCO DE NOVOS PARTICIPANTES CONCORRENTES NO SETOR PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES DETERMINANTES RIVALIDADE DE RIVALIDADE CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA CUSTOS CRESCIMENTO FIXOS DOS DA INDÚSTRIA VALORES AGREGADOS CUSTOS FIXOS DOS VALORES EXCESSO AGREGADOS DE CAPACIDADE INTERMITENTE;DIFERENÇAS EXCESSO DE CAPACIDADE DE PRODUTOS; INTERMITENTE; IDENTIDADE DIFERENÇAS DE DE MARCA;CUSTOS PRODUTOS; IDENTIDADE DE MODIFICAÇÃO;DIVERSIDADE MARCA; CUSTOS DE MODIFICAÇÃO; DO CONCORRENTE; DIVERSIDADE DO RISCOS CONCORRENTE; DE CORPORAÇÃO RISCOS DE CORPORAÇÃO COMPRADORES DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR DIFERENCIAÇÃO DE DE ENTRADAS CUSTO DE MUDANÇA DE DE FORNECEDORES E E EMPRESA CONCENTRAÇÃO DE DE FORNECEDORES FORNECEDORES A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE FORNECEDORES A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE FORNECEDORES IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE CUSTOS IMPACTO OU DE DIFERENCIAÇÃO ENTRADAS SOBRE CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO PRESENÇA DE ENTRADAS SUBSTITUTAS PRESENÇA DE ENTRADAS SUBSTITUTAS RISCO DE SUBSTITUTOS PRODUTOS SUBSTITUTOS DETERMINANTES DE RISCOS DE SUBSTITUIÇÃO DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS SUBSTITUTOS CUSTO DE MUDANÇA TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM SUBSTITUIR DETERMINANTES DO PODER DOS COMPRADORES CONCENTRAÇÃO VOLUME DO COMPRADOR DE COMPRADORES X CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM VOLUME RELÇÃO AOS DO COMPRADOR CUSTOS DE MUDANÇAS DE EMPRESAS CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM RELÇÃO PRODUTOS AOS CUSTOS SUBSTITUTOS DE MUDANÇAS DE EMPRESAS SER BEM SUCEDIDO PRODUTOS SUBSTITUTOS INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES SER BEM SUCEDIDO CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X INFORMAÇÕES CONCENTRAÇÃO DOS DE COMPRADORES EMPRESAS SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL TOTAL DE COMPRAS;DIFERENÇAS DE DIFERENÇAS DE PRODUTOS;LUCROS DE DO LUCROS COMPRADOR;INCENTIVOS INCENTIVOS AOS TOMADORES AOS DE TOMADORES DECISÃO DE DECISÃO

83 Ambiente Cenários Valores FCS Diretrizes Gerais Análise Externa Análise Interna Visão Missão Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Análise do Ambiente Interno Condições internas que afetam os resultados institucionais - capacidades, recursos, habilidades... - Pontos Fortes - Fatores que diferenciam a instituição e proporcionam vantagem operacional Qualificação Recursos Humanos Moderna Infra-Estrutura Pontos Fracos - Fatores característicos de situação inadequada - oportunidades de melhoria Sistema de Comunicação deficiente Elevado grau de centralização nas decisões

84 Ambiente Cenários Valores FCS Diretrizes Gerais Análise Externa Análise Interna Visão Missão Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Cenários Hipóteses, Suposições, Conjeturas... É um exercício de prospecção que analisa a influência no presente, de futuros alternativos, e os impactos no futuro, de decisões atuais de atuação Presente Futuro Possível 1 Futuro Possível 2 Futuro Possível 3 Passado

85 Até slide 84 na 1ª aula 85

86 Ambiente Cenários Valores FCS Diretrizes Gerais Análise Externa Análise Interna Visão Missão Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Valores Preferências, pontos de vista, deveres, inclinações internas, preconceitos... Conjunto de Crenças e Princípios que orientam as atividades e operações de organização Valores de uma instituição de ensino Liberdade, Democracia, Responsabilidade, Justiça, Consciência Ética, Educação e Respeito, Identidade, Comprometimento Social, Cidadania, Pluralidade, Integração e Criatividade.

87 Ambiente Cenários Valores FCS Diretrizes Gerais Análise Externa Análise Interna Visão Missão Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Visão de Futuro A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos da Instituição - estado que a organização deseja atingir no futuro. VISÃO De uma instituição de ensino Ser reconhecida como referencial de excelência no ensino, pesquisa e extensão, pela comunidade científica e pela sociedade em geral.

88 Ambiente Cenários Valores FCS Diretrizes Gerais Análise Externa Análise Interna Visão Missão Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Missão A Missão responde a pergunta: Por que existimos? A Missão define a razão de ser da Instituição. MISSÃO De uma instituição de ensino Promover ensino, pesquisa e extensão, formando lideranças capazes de desenvolver a sociedade.

89 Ambiente Cenários Valores FCS Diretrizes Gerais Análise Externa Análise Interna Visão Missão Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Fatores Críticos do Sucesso Condições Fundamentais que precisam ser satisfeitas para que a organização tenha sucesso no ambiente Os FCS estão diretamente relacionados às capacidades e recursos existentes ou necessários à organização. Exemplo de FC para uma instituição de ensino Otimização dos Recursos Humanos

90 Ambiente Cenários Valores FCS Diretrizes Gerais Análise Externa Análise Interna Visão Missão Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Diretrizes Gerais São princípios orientadores e canalizadores das decisões e do desencadeamento das ações. EXEMPLOS DE DIRETRIZES Manutenção do Ensino Público e Gratuito (obviamente para IpubES) Manutenção do Ensino Privado de Qualidade Superior (IprivES).

91 Ambiente Cenários Valores FCS Diretrizes Gerais Análise Externa Análise Interna Visão Missão Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Objetivos Intenções claras e bem definidas Os objetivos expressam O que uma situação que a Instituição a instituição quer Representam o que será deseja atingir no futuro. realizado para construir a visão Objetivos e cumprir a missão EXEMPLO DE OBJETIVO O que se quer O que a instituição pode atingir Ampliar oferta de vagas na Instituição.

92 Ambiente Cenários Valores FCS Diretrizes Gerais Análise Externa Análise Interna Visão Missão Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Estratégias Estratégias são as escolhas. Decisões que caracterizam um conjunto integrado de ações, destinadas a viabilizar os objetivos organizacionais Como atingir o objetivo - indicam os meios EXEMPLO DE ESTRATÉGIA Estimular o desenvolvimento de projetos alternativos de ensino.

93 Ambiente Cenários Valores FCS Diretrizes Gerais Análise Externa Análise Interna Visão Missão Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Metas Metas são os alvos quantificados, derivados dos objetivos As metas serão referencias para avaliação do desempenho do processo de planejamento Base para construção de INDICADORES Quando e Quanto fazer EXEMPLO DE META Ampliar oferta de vagas em 10% até 2007.

94 Ambiente Cenários Valores FCS Diretrizes Gerais Análise Externa Análise Interna Visão Missão Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Quem Onde O que Quando Porque Como Planos de Ação 5W - 3H É o conjunto de atividades planejadas claramente o que deve ser feito, quando, e quem é que indicam o responsável. EXEMPLOS DE AÇÕES Projeto de novos cursos noturnos, Programas de ensino a distância, etc.

95 Ambiente Cenários Valores FCS Diretrizes Gerais Análise Externa Análise Interna Visão Missão Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback 5W -3H O que Porque Quando Como Planos de Ação What O que será feito (etapas) Why Por que será feito (justificativa) Where Onde será feito (local) When Quando será feito (tempo) Who Por quem será feito (responsabilidade) How Como será feito (método) How much Quanto custará fazer (custo unitário) How many Quantas unidades fazer (custo total)

96 Ambiente Cenários Valores FCS Diretrizes Gerais Análise Externa Análise Interna Visão Missão Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Analisar causas e efeitos dos desvios entre o programado e o realizado em função de indicadores pré-estabelecidos Implantação e Controle Aprovação do Plano Conselho Diretor, Comitê de Gestão, GG, etc... Programação de Implantação Cronograma, Distribuição Divulgação Controle e Verificação Comunicação Avaliação

97 Seleção de estratégias Há diversas formas para auxiliar as organizações no processo de definir suas estratégias. Duas dessas ferramentas formam a idéia de ciclo de vida do produto e a matriz de crescimento e participação no mercado (BCG).

98 Seleção de estratégias Ciclo de vida do produto É uma ferramenta usada para selecionar estratégias, tendo por base a idéia de que os produtos $ nascem, amadurecem e eventualmente morrem. Introdução Crescimento Maturidade Declínio Receita Volume de vendas Custos Unitários Fonte:MAXIMIANO, Quantidade

99 Seleção de estratégias Matriz de crescimento e participação no mercado (BCG) Baseada no estudo desenvolvido pela Boston Consulting Group (BCG) esta técnica permite classificar as unidades de negócios ou produtos de acordo com a sua participação no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam. Grande Crescimento do mercado Estrelas Pontos-de-interrogação Pequeno Vacas leiteiras Vira-latas Fonte:MAXIMIANO, Grande Participação no mercado Pequena

100 Implementação de estratégias Acompanhamento e controle da estratégia A formulação e a implementação da estratégia são complementadas pelas atividades de monitoramento. O monitoramento, que consiste em acompanhar e avaliar a execução da estratégia, deve ser feito com base nos mesmos indicadores utilizados para elaborar o plano estratégico.

101 Implementação de estratégias Reinício do ciclo A administração estratégica é um processo contínuo, não um procedimento mecânico com datas certas para começar e terminar. A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado, com base nas informações de controle. Preparação do Plano estratégico Implementação do Plano estratégico Acompanhamento e controle da execução Reinício do ciclo de planejamento

102 Brake time 102

103 103

104 Metodologias de Apoio ao Planejamento Estratégico

105

106 Análise Ambiental : Matriz SWOT A sigla SWOT Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças)

107 Matriz SWOT Interno (pode ser controlado) Externo (pode apenas ser monitorado)

108 Ameaças e Oportunidades

109 Ambiente Externo Variáveis Ambientais Variáveis Culturais/Sociais Variáveis Demográficas Variáveis Econômicas Variáveis Jurídicas/Políticas Variáveis Psicológicas Variáveis Tecnológicas

110 Ambiente Externo Ambiente Demográfico Ambiente Econômico Ambiente Tecnológico Ambiente Político Ambiente Legal Ambiente Sócio-cultural

111 Análise Ambiental O planejamento é afetado por essas variáveis.

112 Ameaças e oportunidades Esta análise deve levar em conta não somente As tendências que afetam a organização, Mas também a probabilidade dessas tendências tornarem-se eventos reais.

113 Ameaças e oportunidades Deve-se dar maior atenção às tendências com maior probabilidade de acontecer, para Evitar as ameaças reais e Explorar as oportunidades da melhor maneira possível.

114 Ameaças e oportunidades As ameaças e oportunidades afetam de alguma forma todas as organizações que concorrem em um mesmo mercado-alvo.

115 Ameaças e oportunidades Contudo as organizações que Perceberem as mudanças e Tiverem agilidade para se adaptarem, serão aquelas que Obterão melhor proveito das oportunidades Sofrerão menores danos das ameaças.

116 Ambiente demográfico Idade média dos consumidores Distribuição geográfica Hábitos e perfis familiares Egotismo (individualidade das pessoas) Muitos papéis Consumo consciente Pequenas indulências Responsabilidade social

117 Ambiente econômico Disponibilidade de crédito Taxas de juros Cotação do dólar Distribuição de renda Classes sócio-econômicas

118 Ambiente natural Matéria-prima Custo da energia Níveis de poluição Proteção ambiental Clima

119 Ambiente tecnológico Aceleração das mudanças tecnológicas Inovações Orçamentos de P&D Legislação sobre tecnologia

120 Ambiente político e legal Legislação tributária Legislação trabalhista Direitos do consumidor

121 Ambiente sócio-cultural Relações das pessoas Resistência em relação aos valores culturais centrais Subculturas

122 Outras variáveis do ambiente externo Concorrência Perfil dos consumidores Perfil dos fornecedores Parcerias Tamanho do mercado

123 Oportunidades Potenciais Rápido crescimento de mercado Mudanças nas necessidades dos usuários Abertura aos mercados estrangeiros Empresa rival enfrenta dificuldades Encontrados novos usos do produto Desregulamentação Novas tecnologias Mudanças demográficas Outras empresas procuram alianças Declínio de vendas em decorrência de um produto substituto Novos métodos de distribuição

124 Ameaças Potenciais Aumento da regulamentação Recessão Nova tecnologia Mudanças demográficas Barreiras ao comércio exterior Mal desempenho das empresas associadas Entrada de concorrentes estrangeiros Introdução de novos substitutos Ciclo de vida do produto em declínio Mudanças das necessidades As empresas rivais adotam

125 Forças e Fraquezas

126 Forças e Fraquezas A outra parte da análise SWOT Quando percebe-se um ponto forte, deve-se Ressaltá-lo ainda mais e Quando percebemos um ponto fraco, deve-se Agir para corrigi-lo ou pelo menos para minimizar seus efeitos.

127 Forças e Fraquezas O primeiro passo é criar uma relação de variáveis que devem ser monitoradas, por exemplo:

128 Forças e Fraquezas Reputação da empresa Participação de mercado Qualidade do produto Qualidade do serviço Eficácia do preço Boa comunicação Poder de venda Inovação tecnológica Cobertura geográfica Fluxo de caixa Instalações Força de trabalho, etc...

129 Forças e Fraquezas Como a organização raramente pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo, Os itens fraquezas importantes e forças importantes devem ser priorizados ao se traçar estratégias

130 Forças Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

131 Forças Potenciais Competência distintiva Líder de mercado Economia de escala Tecnologia própria Processos patenteados Custos mais baixos Boa imagem Talento gerencial Habilidades de marketing Qualidade de produto Parcerias Distribuição Comprometida com os funcionários

132 Fraquezas Potenciais Falta de direção estratégica Poucos gastos em P&D Linha de produtos muito reduziida Distribuição limitada Custos altos Produtos desatualizados Problemas operacionais internos Imagem de mercado fraca Experiência da administração limitada Funcionários mal treinados

133 Resultados da Matriz Swot

134 Resultados Deve-se priorizar os esforços na busca de solução para aqueles pontos que mais afetam negativamente o negócio.

135 Resultados A empresa poderá identificar seus Fatores Críticos de Sucesso, isto significa: Precisar quais são as características dos produtos ou dos serviços aos quais os usuários dão maior importância

136 Resultados Associar cada Ponto Forte ou Fraco a um departamento ou área da empresa. Desta forma a empresa pode aproveitar as suas oportunidades e evitar as ameaças às estratégias.

137 Resultados

138 Benefícios Simplicidade: Pode ser conduzida sem treinamento ou habilidades técnicas extensivas Custos Menores: Sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas envolvidas no treinamento formal Flexibilidade: Pode ser desempenhada com ou sem sistema de informações

139 Benefícios Integração: Habilidade de integrar e sintetizar tipos diversos de informações, quantitativas e qualitativas, de várias áreas da empresa Colaboração: Tem a habilidade de estimular a colaboração entre as áreas funcionais da empresa que são interdependentes, mas com pouco contato entre si

140 Análise da Ferramenta

141 Análise Faz parte do planejamento estratégico da organização Usa-se o SWOT apenas após a determinação da missão, das metas e objetivos da organização Pode ser feita por indivíduos ou por equipes Inicia-se a partir dos dados da análise ambiental

142 Análise É um método para conhecer melhor e planejar o futuro É uma ferramenta para analisar uma organização e seu entorno É uma ferramenta para contextualizar em nível local, regional, nacional e internacional a posição da organização É um método para conhecer a posição de partida antes de definir uma estratégia de atuação

143 Análise É usada: Na análise da empresa Na análise da cadeia produtiva Na análise do contexto

144 Técnicas SWOT

145 Técnica SWOT As informações devem ser recentes e isentas As fontes devem ser idôneas e desprovidas de viés Todos os participantes devem conhecer os conceitos envolvidos Pode ser desejável incluir as visões de pessoas de fora da organização Pode-se utilizar brainstorming, focus groups, entrevistas, pesquisas, etc Deve sempre estar baseado nas percepções dos consumidores, não nas percepções dos gerentes Deve servir como catalisador para estruturar a geração das estratégias de marketing que produzirão os resultados desejados

146 Técnicas SWOT Os conceitos SWOT não devem ser considerados em termos absolutos Uma oportunidade também pode ser uma ameaça Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro contexto Quatro Tarefas Principais Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de Ameaças em Oportunidades Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças que não podem ser transformadas.

147 Técnicas SWOT Conversão FORÇAS OPORTUNIDADES Combinação Combinação FRAQUEZAS AMEAÇAS Minimizar / Evitar Minimizar / Evitar

148 Força + Oportunidade = Vantagem Competitiva A chave para o sucesso no cumprimento das metas e objetivos da empresa depende de sua habilidade em transformar forças importantes em capacidades, que são equiparadas às oportunidades do ambiente de marketing. As capacidades podem tornar-se vantagens competitivas, se proporcionarem maior valor para os consumidores do que as ofertas concorrentes O desafio é administrar Capacidades Reais X Capacidades Percebidas

149 Fraquezas Forças Ameaças Oportunidades As empresas podem converter fraquezas em forças, e mesmo em capacidades, ao investir estrategicamente em áreas-chaves e ao vincular áreas-chaves mais efetivamente. Desenvolvimento de novos produtos/mercados, investimento em P&D, em localização, etc...

150 Fraquezas Forças Ameaças Oportunidades Da mesma forma, ameaças podem, freqüentemente, ser transformadas em oportunidades, se os recursos corretos estiverem disponíveis. Um dos principais benefícios do planejamento estratégico de mercado é uma melhor base para as decisões de alocação de recursos Devemos identificar passivos importantes Um passivo ocorre quando uma fraqueza reforça uma ameaça Transformação de passivos é prioritária

151 Desqualificar Fraquezas e Ameaças não transformadas As principais fraquezas que não são transformadas em forças tornam-se limitações. Essas limitações se tornarão óbvias e significativas para o consumidores e outros grupos que interagem com a empresa. As limitações ocorrem mais freqüentemente quando a fraqueza ou ameaça coincide com uma das oportunidades As limitações devem ser minimizadas ou evitadas.

152 Diretrizes

153 Diretrizes Manter-se Focado: Uma análise única e ampla leva à generalizações significativas. Análises separadas para cada combinação produto/mercado são recomendadas. Para facilitar a análise, uma organização pode realizar diversos SWOT s menores, para unidades operacionais (Marketing, finanças, operações, etc), por exemplo, de forma a reduzir a complexidade do problema.

154 Diretrizes Colabore com outras áreas funcionais: A análise SWOT promove o compartilhamento de informações e as perspectivas interdepartamentais. Esse cruzamento de idéias permite soluções mais criativas e inovadoras.

155 Diretrizes Examine os assuntos com base na perspectiva dos consumidores: As crenças dos consumidores sobre a empresa e seus produtos são criticamente importantes na análise SWOT. O termo consumidores deve ser amplamente definido para incluir clientes, funcionários, acionistas e outros públicos relevantes. Impressões e expectativas da alta administração podem afetar o SWOT, alterando as percepções dos analistas frente ao ambiente real, resultando em análise mais conservadoras ou mais ousadas

156 Diretrizes A recomendação é mais importante do que a análise: A análise SWOT pode propor soluções, mas por si só não resolve qualquer problema. Para tal, uma estratégia deve ser sugerida e implementada.

157 Brake time 157

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160 Balanced Score Card (BSC) Na tradução livre, Balanced Scorecard significa Indicadores Balanceados de Desempenho. Esta é uma metodologia voltada para otimizar a gestão estratégica das empresas. O BSC ensina que os indicadores de gestão de uma empresa não devem ser restritos aos âmbitos econômico e financeiro. Fonte: Portal da Machado Sobrinho Consultoria Integrada, Empresa Júnior da Faculdade Machado Sobrinho consultada em 01/09/2017 às 08:41.

161 Balanced Score Card (BSC) A Visanet, empresa que processa as transações realizadas com cartões Visa, aderiu ao Balanced Scorecard em outubro de Suas pesquisas mostram que 60% das empresas nos Estados Unidos e na Europa Ocidental afirmam usar o BSC. Um número tão elevado demonstra eficiência da prática. Em 2001, o Primeiro Comitê Temático do PNQ Prêmio Nacional da Qualidade elegeu o Balanced Scorecard como uma das ferramentas de gestão para a excelência empresarial. Hoje, se as empresas dominam o que é BSC, já são capazes de garantir 580 pontos nos critérios de excelência do PNQ. Fonte: Portal da Machado Sobrinho Consultoria Integrada, Empresa Júnior da Faculdade Machado Sobrinho consultada em 01/09/2017 às 08:41.

162 Balanced Score Card (BSC) Balanced Scorecard é uma metodologia de busca integrar e balancear os indicadores de desempenho de um negócio, desde os financeiros e administrativos até os relativos aos processos internos. Esse método atua estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis de grande importância na organização, ou seja, há o desdobramento dos indicadores em setores da corporação, com metas bem direcionadas e claramente definidas. Fonte: Portal da Machado Sobrinho Consultoria Integrada, Empresa Júnior da Faculdade Machado Sobrinho consultada em 01/09/2017 às 08:41.

163 Balanced Score Card (BSC) Para entender o que é BSC de uma forma clara e direta, é só pensar que esse modelo é capaz de traduzir a missão e a estratégia de uma organização em objetivos e medidas tangíveis. Assim, há o equilíbrio entre os indicadores externos (acionistas e clientes) e as medidas internas dos processos críticos de negócios, como inovação, aprendizado e crescimento. O Balanced Scorecard está ligado a quatro perspectivas da empresa: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento. Fonte: Portal da Machado Sobrinho Consultoria Integrada, Empresa Júnior da Faculdade Machado Sobrinho consultada em 01/09/2017 às 08:41.

164 Balanced Score Card (BSC) Financeira: nessa perspectiva, o objetivo é criar novos indicadores de desempenho para que uma empresa obtenha melhor rentabilidade dos seus investimentos. Fonte: Portal da Machado Sobrinho Consultoria Integrada, Empresa Júnior da Faculdade Machado Sobrinho consultada em 01/09/2017 às 08:41.

165 Balanced Score Card (BSC) Financeira: nessa perspectiva, o objetivo é criar novos indicadores de desempenho para que uma empresa obtenha melhor rentabilidade dos seus investimentos. Clientes: essa perspectiva pressupõe definições sobre o mercado e o segmento nos quais sua empresa deseja atuar. Aqui a missão é monitorar a maneira como a empresa gera valor para o cliente, definindo indicadores de satisfação e trabalhando por esses resultados. Fonte: Portal da Machado Sobrinho Consultoria Integrada, Empresa Júnior da Faculdade Machado Sobrinho consultada em 01/09/2017 às 08:41.

166 Balanced Score Card (BSC) Financeira: nessa perspectiva, o objetivo é criar novos indicadores de desempenho para que uma empresa obtenha melhor rentabilidade dos seus investimentos. Clientes: essa perspectiva pressupõe definições sobre o mercado e o segmento nos quais sua empresa deseja atuar. Aqui a missão é monitorar a maneira como a empresa gera valor para o cliente, definindo indicadores de satisfação e trabalhando por esses resultados. Processos internos: aqui a missão é identificar se há problemas com produtos, se foram entregues no prazo previsto e buscar inovação para a produção, a fim de atender às necessidades dos clientes e buscar credibilidade no mercado. Há o mapeamento de investimento em equipamentos, cursos, pesquisas e recursos humanos. Fonte: Portal da Machado Sobrinho Consultoria Integrada, Empresa Júnior da Faculdade Machado Sobrinho consultada em 01/09/2017 às 08:41.

167 Balanced Score Card (BSC) Financeira: nessa perspectiva, o objetivo é criar novos indicadores de desempenho para que uma empresa obtenha melhor rentabilidade dos seus investimentos. Clientes: essa perspectiva pressupõe definições sobre o mercado e o segmento nos quais sua empresa deseja atuar. Aqui a missão é monitorar a maneira como a empresa gera valor para o cliente, definindo indicadores de satisfação e trabalhando por esses resultados. Processos internos: aqui a missão é identificar se há problemas com produtos, se foram entregues no prazo previsto e buscar inovação para a produção, a fim de atender às necessidades dos clientes e buscar credibilidade no mercado. Há o mapeamento de investimento em equipamentos, cursos, pesquisas e recursos humanos. Aprendizado e crescimento: o objetivo é desenvolver medidas para melhorar o sistema de informação e a disseminação de conhecimento na empresa para crescer ainda mais. Fonte: Portal da Machado Sobrinho Consultoria Integrada, Empresa Júnior da Faculdade Machado Sobrinho consultada em 01/09/2017 às 08:41.

168 Balanced Score Card (BSC) O principal objetivo do BSC é fazer um balanço, medindo como está o desempenho da empresa por meio de vários indicadores que vão trazer resultados. O BSC permite o alinhamento dos objetivos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Fonte: Portal da Machado Sobrinho Consultoria Integrada, Empresa Júnior da Faculdade Machado Sobrinho consultada em 01/09/2017 às 08:41.

169 Balanced Score Card (BSC) Os objetivos do BSC Compreendido o que é BSC, é essencial esclarecer seus objetivos e funcionalidades. O Balanced Scorecard existe para orientar as decisões dos gestores, no que diz respeito a operações, processos de produção, produtos e clientes, visando o atingimento do planejamento estratégico. Fonte: Portal da Machado Sobrinho Consultoria Integrada, Empresa Júnior da Faculdade Machado Sobrinho consultada em 01/09/2017 às 08:41.

170 Balanced Score Card (BSC) Os benefícios do BSC: Traduzir a visão e a estratégia A tradução da missão estratégica é essencial para o desempenho dos objetivos organizacionais e deve ser feita por todos os gestores, por meio de um conjunto de objetivos e ações por departamento (mapa estratégico). Isto contribui para criar um consenso entre gestores, colaboradores e as atividades da organização em si. Fonte: Portal da Machado Sobrinho Consultoria Integrada, Empresa Júnior da Faculdade Machado Sobrinho consultada em 01/09/2017 às 08:41.

171 Balanced Score Card (BSC) Os benefícios do BSC: Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas Os gestores precisam estabelecer metas para os seus colaboradores, definir processos, planejar o desempenho financeiro e ditar o ritmo de crescimento da organização. Sabendo o que é BSC é preciso definir esses pontos de acordo com a capacidade real da empresa e com a projeção de desempenho do mercado. Fonte: Portal da Machado Sobrinho Consultoria Integrada, Empresa Júnior da Faculdade Machado Sobrinho consultada em 01/09/2017 às 08:41.

172 Balanced Score Card (BSC) Os benefícios do BSC: Otimizar o feedback e o aprendizado estratégico Um planejamento estratégico pode e deve ser revisado. A assimilação de seus objetivos exige constante disseminação para todos os colaboradores. O BSC otimiza as habilidades e o conhecimento dos colaboradores e permite melhorar o controle da organização sob a ótica das quatro perspectivas: financeira, mercadológica, processual e de aprendizado. Fonte: Portal da Machado Sobrinho Consultoria Integrada, Empresa Júnior da Faculdade Machado Sobrinho consultada em 01/09/2017 às 08:41.

173 Balanced Score Card (BSC) Os benefícios do BSC: Associar objetivos e medidas estratégicas A compreensão do que é BSC permite aos gestores comunicar a estratégia ligando os objetivos empresariais e os departamentos. Os gestores ficam mais seguros de que todos os níveis da organização compreendem as estratégias a longo prazo, pois os objetivos departamentais e individuais estarão alinhados. Fonte: Portal da Machado Sobrinho Consultoria Integrada, Empresa Júnior da Faculdade Machado Sobrinho consultada em 01/09/2017 às 08:41.

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175 Balanced Score Card (BSC) Como aplicar o BSC? Entendido o que é BSC, é hora de aplicá-lo no negócio. Para aplicar, as seguintes etapas que devem ser observadas: 1. Estratégia e resultados projetados Tendo em mente os objetivos definidos no planejamento estratégico e qual cenário é almejado em cada item, é hora de enumerar os indicadores e fazer uma projeção através dos meses. Os indicadores precisam ser distribuídos nas quatro perspectivas BSC. Fonte: Portal da Machado Sobrinho Consultoria Integrada, Empresa Júnior da Faculdade Machado Sobrinho consultada em 01/09/2017 às 08:41.

176 Balanced Score Card (BSC) Como aplicar o BSC? Entendido o que é BSC, é hora de aplicá-lo no negócio. Para aplicar, as seguintes etapas que devem ser observadas: 2. Resultados reais e BSC Mesmo com boas previsões, o resultado pode divergir do planejado. Depois de preencher quais os resultados reais de cada mês, é fundamental analisar o índice de sucesso da sua estratégia e como cada uma das perspectivas está. Aí é possível entender a diferença entre realidade e previsão no BSC. Fonte: Portal da Machado Sobrinho Consultoria Integrada, Empresa Júnior da Faculdade Machado Sobrinho consultada em 01/09/2017 às 08:41.

177 Balanced Score Card (BSC) Como aplicar o BSC? Entendido o que é BSC, é hora de aplicá-lo no negócio. Para aplicar, as seguintes etapas que devem ser observadas: 3. Mapa estratégico Após definir as primeiras etapas do BSC, que são voltadas para a mensuração, é hora de traçar o mapa estratégico, ou seja, o conjunto de objetivos e ações por departamento. Nesta etapa consegue-se analisar um resumo das estratégias mais importantes e como elas estão se desenrolando. Fonte: Portal da Machado Sobrinho Consultoria Integrada, Empresa Júnior da Faculdade Machado Sobrinho consultada em 01/09/2017 às 08:41.

178 Balanced Score Card (BSC) Como aplicar o BSC? Entendido o que é BSC, é hora de aplicá-lo no negócio. Para aplicar, as seguintes etapas que devem ser observadas: 4. Painel de gráficos Após delimitar bem a estratégia de acordo com as 4 perspectivas BSC é essencial analisar os resultados de maneira visual. Determine um painel de gráficos, traçando a perspectiva entre o real e o projetado para visualizar melhor seus objetivos e, assim, definir melhores caminhos para a gestão da empresa. Fonte: Portal da Machado Sobrinho Consultoria Integrada, Empresa Júnior da Faculdade Machado Sobrinho consultada em 01/09/2017 às 08:41.

179 Balanced Score Card (BSC) Agora que já sabemos o que é o BSC, podemos concluir que: i. Este método permite que a empresa descreva e comunique o planejamento estratégico para toda a equipe de forma clara; ii. Este método permite concentrar os esforços NA estratégia. Fonte: Portal da Machado Sobrinho Consultoria Integrada, Empresa Júnior da Faculdade Machado Sobrinho consultada em 01/09/2017 às 08:41.

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181 Key Risc Indicator (KRI) Key Risk Indicators (KRI), os Indicadores Chave de Risco são indicadores sobre os principais riscos aos quais uma organização está exposta. São métricas usadas pelas empresas para verificarem qual é o potencial de exposição a um determinado risco. Assim, gerentes, diretores e conselheiros monitoram o nível de risco de uma área ou organização. Fonte: Portal consultado em 01/09/2017 às 11:13.

182 Key Risc Indicator (KRI) Quando implementados como parte integrante da Gestão de Riscos, KRIs são pontos críticos para informarem à direção sobre o perfil do risco em relação ao apetite ao risco (nível de risco tolerável por uma empresa na busca da sua missão). Em alguns casos, representam os eventos monitorados pela gerência a fim de verificar a evolução de um risco ou oportunidade em potencial (lembrando que um risco pode ser também uma oportunidade). Seja qual for o motivo, os Indicadores Chave de Risco são utilizados pelos gestores para sinalizarem a necessidade de ações a serem tomadas. Fonte: Portal consultado em 01/09/2017 às 11:13.

183 Key Risc Indicator (KRI) Os Indicadores de Risco fornecem informações significativas para o atingimento de metas estratégicas e é exatamente por isso que devem estar alinhados aos objetivos da empresa. Aliás, ainda de acordo com a ISO, a definição sobre o que será ou não um risco para um negócio vai depender exatamente do planejamento estratégico da organização. Portanto, observe que copiar Indicadores Chave de Risco de uma empresa, mesmo sendo ela de um setor idêntico a sua, pode não servir de muita coisa. Fonte: Portal consultado em 01/09/2017 às 11:13.

184 Key Risc Indicator (KRI) Diferenças entre KRI e KPI Em linhas gerais, KPI mostram se a empresa está progredindo em direção às metas, enquanto os KRI ajudam a entender as mudanças no perfil do risco da empresa, o impacto e a probabilidade disso atrapalhar o objetivo empresarial. Como ambos trabalham com os objetivos da organização, cada KRI deve refletir os impactos negativos que podem atingir os KPI. Fonte: Portal consultado em 01/09/2017 às 11:13.

185 Key Risc Indicator (KRI) A importância dos KRI Os Indicadores Chave de Risco (KRI), desempenham um papel importante na Gestão de Riscos. São eles os responsáveis por medirem os riscos potenciais e por permitirem ações em tempo hábil, garantindo, desse modo, o sucesso de uma organização. Fonte: Portal consultado em 01/09/2017 às 11:13.

186 Key Risc Indicator (KRI) Como definir KRI eficazes? Para determinar KRI, alguns princípios devem ser observados. O principal deles é ter profundo conhecimento dos objetivos organizacionais e dos riscos que podem afetá-los. KRI devem: Ser mensuráveis; Ser previsíveis, ou seja, fornecer sinais de que podem ocorrer; Ser comparáveis durante um período de tempo; Ter uma pessoa (não uma área) responsável por ele; Estar inseridos no contexto do negócio. Fonte: Portal consultado em 01/09/2017 às 11:13.

187 Key Risc Indicator (KRI) Mapeando KRI Geralmente, não é possível mapear todos os aspectos de um risco em um único Indicador Chave. Por esse motivo, o ideal é trabalhar com: Indicador para mensuração da probabilidade; Indicador para mensuração do impacto; Indicador para mensuração do plano de ação. Fonte: Portal consultado em 01/09/2017 às 11:13.

188 Key Risc Indicator (KRI) Como implementar KRI? Não existe receita de bolo, mas as etapas a seguir mostraram-se eficazes na maioria dos casos em que foram observadas ou inseridas no plano de ação para implementação de KRI: 1. Identifique KRI para todos os riscos; 2. Mantenha o foco nas causas dos riscos; 3. Registre a coleta de valores dos KRI; 4. Não fuja do Planejamento Estratégico da sua empresa; 5. Inicie com os riscos chave e vá expandindo aos poucos. Fonte: Portal consultado em 01/09/2017 às 11:13.

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