APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 2

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1 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 2 MÓDULO 1-1 BIMESTRE Abordagem Sistêmica da Administração Por volta da década de 1950, o biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy elaborou uma teoria interdisciplinar para transcender os problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios gerais (sejam físicos, biológicos, sociológicos, químicos etc.) e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada uma pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria interdisciplinar denominada Teoria Geral dos Sistemas (TGS) - demonstra o isomorfismo das ciências, permitindo a eliminação de suas fronteiras e o preenchimento dos espaços vazios (espaços brancos) entre elas. A TGS é essencialmente totalizante: os sistemas não podem ser compreendidos apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. A TGS se baseia na compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integração. Os vários ramos do conhecimento - até então estranhos uns aos outros pela especialização e consequente isolamento - passaram a tratar os seus objetivos de estudo (sejam físicos, biológicos, psíquicos, sociais, químicos etc.) como sistemas. E inclusive a Administração. A Teoria Geral da Administração passou por uma forte e crescente ampliação do seu enfoque desde a abordagem clássica - passando pela humanística, neoclássica, estruturalista e behaviorista até a abordagem sistêmica. Na sua época, a abordagem clássica havia sido influenciada por três princípios intelectuais dominantes em quase todas as ciências no início do século passado: o reducionismo, o pensamento analítico e o mecanicismo. a. Reducionismo: É o princípio que se baseia na crença de que todas as coisas podem ser decompostas e reduzidas em seus elementos fundamentais simples, que constituem as suas unidades indivisíveis. O reducionismo desenvolveu-se na Física (estudo dos átomos), na Química (estudo das substâncias simples), na Biologia (estudo das células), na Psicologia (estudo dos instintos e necessidades básicas), na Sociologia (indivíduos sociológicos). O taylorismo na Administração é um exemplo clássico do reducionismo. O reducionismo faz com que as pessoas raciocinem dentro de jaulas mentais, como se cada raciocínio estivesse dentro de um escaninho ou compartimento intelectual apropriado para cada tipo de problema ou assunto. É graças ao reducionismo que existem as diversas ciências, como a Física, a Química, a Biologia etc. Mas teria sido a natureza ou o homem que fez essa separação entre as ciências? b. Pensamento analítico: É utilizado pelo reducionismo para explicar as coisas ou tentar compreendê-las melhor. A análise consiste em decompor o todo, tanto quanto possível, nas suas partes mais simples, que são mais facilmente solucionadas ou explicadas, para, posteriormente, agregar essas soluções ou explicações parciais em uma solução ou explicação do todo. A solução ou explicação do todo constitui a soma ou resultante das soluções ou explicações das partes. O conceito de divisão do trabalho e de especialização do operário são manifestações típicas do pensamento analítico. O pensamento analítico provém do método cartesiano: vem de Descartes ( ) a tradição intelectual ocidental quanto à metodologia de solução de problemas. c. Mecanicismo: É o princípio que se baseia na relação simples de causa-e-efeito entre dois fenômenos. Um fenômeno constitui a causa de outro fenômeno (seu efeito), quando ele é necessário e suficiente para provocá-lo. Como a causa é suficiente para o efeito, nada além dela era cogitado para explicá-lo. Essa relação utiliza o que hoje chamamos sistema fechado: o meio ambiente era subtraído na explicação das causas. As leis excluíam os efeitos do meio. Além disso, as leis de causa-efeito não preveem as exceções. Os efeitos são totalmente determinados pelas causas em uma visão determinística das coisas. Com o advento da Teoria Geral dos Sistemas, os princípios do reducionismo, do pensamento analítico e do mecanicismo passam a ser substituídos pelos princípios opostos do expansionismo, do pensamento sintético e da teleologia. ABORDAGEM CLÁSSICA Reducionismo Pensamento analítico Mecanicismo Quadro 1: A revolução da abordagem sistêmica ABORDAGEM SISTÊMICA Expansionismo Pensamento sintético Teleologia a. Expansionismo: É o princípio que sustenta que todo fenômeno é parte de um fenômeno maior. O desempenho de um sistema depende de como ele se relaciona com o todo maior que o envolve e do qual faz parte. O expansionismo não nega que cada fenômeno seja constituído de partes, mas a sua ênfase reside na focalização do todo do qual aquele fenômeno faz parte. Essa transferência da visão focada nos elementos fundamentais para uma visão focada no todo se denomina abordagem sistêmica. b. Pensamento sintético: É o fenômeno visto como parte de um sistema maior e é explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema maior. Os órgãos do organismo humano são explicados pelo papel que desempenham no organismo e não pelo comportamento de seus tecidos ou estruturas de organização. A abordagem sistêmica está mais interessada em juntar as coisas do que em separá-las.

2 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 3 c. Teleologia: É o princípio segundo o qual a causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito. Em outros termos, a relação causa-efeito não é uma relação determinística ou mecanicista, mas simplesmente probabilística. A teleologia é o estudo do comportamento com a finalidade de alcançar objetivos e passou a influenciar poderosamente as ciências. Enquanto na concepção mecanicista o comportamento é explicado pela identificação de suas causas e nunca do seu efeito, na concepção teleológica o comportamento é explicado por aquilo que ele produz ou por aquilo que é seu propósito ou objetivo produzir. A relação simples de causa-e-efeito é produto de um raciocínio linear que tenta resolver problemas através de uma análise variável por variável. Isso está superado. A lógica sistêmica procura entender as inter-relações entre as diversas variáveis a partir de uma visão de um campo dinâmico de forças que atuam entre si. Esse campo dinâmico de forças produz um emergente sistêmico: o todo é diferente de cada uma de suas partes. O sistema apresenta características próprias que não existem em cada uma de suas partes integrantes. Os sistemas são visualizados como entidades globais e funcionais em busca de objetivos. Com esses três princípios - expansionismo, pensamento sintético e teleologia - a Teoria Geral de Sistemas (TGS) permitiu o surgimento da Cibernética e desaguou na Teoria Geral da Administração redimensionando totalmente suas concepções. Foi uma verdadeira revolução no pensamento administrativo. A teoria administrativa passou a pensar sistemicamente. REFERÊNCIAS: Capítulo 15 - CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, Teoria Geral de Sistemas: sistemas abertos e fechados Origens da Teoria de Sistemas A TGS surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy. A TGS não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas produzir teorias e formulações conceituais para aplicações na realidade empírica. Os pressupostos básicos da TGS são: a. Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais. b. Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas. c. A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos não-físicos do conhecimento científico, como as ciências sociais. d. A teoria dos sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, visando ao objetivo da unidade da ciência. e. A teoria dos sistemas conduz a uma integração na educação científica. Bertallanfy critica a visão que se tem do mundo dividida em diferentes áreas, como Física, Química, Biologia, Psicologia, Sociologia etc. São divisões arbitrárias e com fronteiras solidamente definidas. E espaços vazios (áreas brancas) entre elas. A natureza não está dividida em nenhuma dessas partes. A TGS afirma que se deve estudar os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependências de suas partes. A água é diferente do hidrogênio e do oxigênio que a constituem. O bosque é diferente das suas árvores. A TGS fundamenta-se em três premissas básicas, a saber: a. Os sistemas existem dentro de sistemas. Cada sistema é constituído de subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o supra sistema. Cada subsistema pode ser detalhado em seus subsistemas componentes, e assim por diante. Também o supra sistema faz parte de um supra sistema maior. Esse encadeamento parece ser infinito. As moléculas existem dentro de células, que existem dentro de tecidos, que compõem os órgãos, que compõem os organismos, e assim por diante. b. Os sistemas são abertos. É uma decorrência da premissa anterior. Cada sistema existe dentro de um meio ambiente constituído por outros sistemas. Os sistemas abertos são caracterizados por um processo infinito de intercâmbio com o seu ambiente para trocar energia e informação. c. As funções de um sistema dependem de sua estrutura. Cada sistema tem um objetivo ou finalidade que constitui seu papel no intercâmbio com outros sistemas dentro do meio ambiente. A Teoria de Sistemas introduziu-se na teoria administrativa por várias razões: a. A necessidade de uma síntese e integração das teorias que a precederam, esforço tentado sem muito sucesso pelas teorias estruturalista e comportamental. Todas as teorias anteriores tinham um ponto fraco: a micro abordagem. Elas lidavam com pouquíssimas variáveis da situação total e reduziram-se a algumas variáveis impróprias e que não tinham tanta importância em administração.

3 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 4 b. A Cibernética permitiu o desenvolvimento e a operacionalização das ideias que convergiam para uma teoria de sistemas aplicada à Administração. c. Os resultados bem-sucedidos da aplicação da Teoria de Sistemas nas demais ciências. Conceito de Sistemas Sistema (do grego: sun = com e istemi = colocar junto) "é um conjunto de elementos que estão dinamicamente relacionados". O sistema dá a ideia de conectividade: "o universo parece estar formado de conjunto de sistemas, cada qual contido em outro ainda maior, como um conjunto de blocos para construção. O mecanicismo ainda está presente nessa conceituação. Sistema é: um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matéria para fornecer informação/energia/matéria. A palavra sistema denota um conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado. Sistema é um conjunto ou combinações de coisas ou partes formando um todo unitário. 1. Características dos sistemas: Os sistemas apresentam características próprias. O aspecto mais importante do conceito de sistema é a ideia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo. O todo apresenta propriedades e características próprias que não são encontradas em nenhum dos elementos isolados. É o que chamamos emergente sistêmico: uma propriedade ou característica que existe no sistema como um todo e não existe em seus elementos em particular. As características da água são totalmente diferentes do hidrogênio e do oxigênio que a formam. Da definição de Bertalanffy, segundo a qual o sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas, decorrem dois conceitos: o de propósito (ou objetivo) e o de globalismo (ou totalidade). Esses dois conceitos retratam duas características básicas do sistema. a. Propósito ou objetivo. Todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos. As unidades ou elementos (ou objetos), bem como os relacionamentos, definem um arranjo que visa sempre um objetivo ou finalidade a alcançar. b. Globalismo ou totalidade. Todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema deverá produzir mudanças em todas as suas outras unidades. Em outros termos, qualquer estimulação em qualquer unidade do sistema afetará todas as unidades devido ao relacionamento existente entre elas. O efeito total dessas mudanças ou alterações proporcionará um ajustamento de todo o sistema. O sistema sempre reagirá globalmente a qualquer estímulo produzido em qualquer parte ou unidade. Na medida em que o sistema sofre mudanças, o ajustamento sistemático é contínuo. Das mudanças e dos ajustamentos contínuos do sistema decorrem dois fenômenos: o da entropia e o da homeostasia. Na verdade, o enfoque de sistemas - como uma série de atividades e processos fazendo parte de um todo maior - é uma maneira de olhar o mundo e a nós mesmos. No passado, até se podiam visualizar sistemas, mas não havia meios tecnológicos para se aperceber dessa visão. A produção em massa exemplifica um enfoque de sistemas. Ela não é apenas uma coleção de coisas, mas um conceito e uma visão unificadora do processo produtivo que requer um grande número de coisas - como máquinas, equipamentos e instalações - mas não começa com essas coisas: elas é que decorrem da visão do sistema. A ideia de sistema lembra conectividade, integração e totalidade. Painel: vários conceitos de sistemas Sistema é um conjunto de elementos em interação recíproca. Sistema é um conjunto de partes reunidas que se relacionam entre si formando uma totalidade. Sistema é um conjunto de elementos interdependentes, cujo resultado final é maior do que a soma dos resultados que esses elementos teriam caso operassem de maneira isolada. Sistema é um conjunto de elementos interdependentes e interagentes no sentido de alcançar um objetivo ou finalidade. Sistema é um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado cujas características são diferentes das características das unidades. Sistema é um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário orientado para uma finalidade. 2. Tipos de sistemas: Há uma variedade de sistemas e várias tipologias para classificá-los. Os tipos de sistemas são: Quanto à sua constituição, os sistemas podem ser físicos ou abstratos:

4 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 5 a. Sistemas físicos ou concretos. São compostos de equipamentos, maquinaria, objetos e coisas reais. São denominados hardware."podem ser descritos em termos quantitativos de desempenho. b. Sistemas abstratos ou conceituais. São compostos de conceitos, filosofias, planos, hipóteses e ideias. Aqui, os símbolos representam atributos e objetos, que muitas vezes só existem no pensamento das pessoas. São denominados software. Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser fechados ou abertos: a. Sistemas fechados. Não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, pois são herméticos a qualquer influência ambiental. Sendo assim, não recebem influência do ambiente e nem influenciam o ambiente. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. A rigor, não existem sistemas fechados na acepção exata do termo. A denominação sistemas fechados é dada aos sistemas cujo comportamento é determinístico e programado e que operam com pequeno e conhecido intercâmbio de matéria e energia com o meio ambiente. Também o termo é utilizado para os sistemas estruturados, onde os elementos e as relações combinam-se de maneira peculiar e rígida, produzindo uma saída invariável. São os chamados sistemas mecânicos, como as máquinas e os equipamentos. b. Sistemas abertos. Apresentam relações de intercâmbio com o ambiente por meio de inúmeras entradas e saídas. Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente. São adaptativos, isto é, para sobreviver devem reajustar-se constantemente às condições do meio. Mantêm um jogo recíproco com o ambiente e sua estrutura é otimizada quando o conjunto de elementos do sistema se organiza através de uma operação adaptativa. A adaptabilidade é um contínuo processo de aprendizagem e de auto-organização. 3. Parâmetros dos sistemas: Parâmetros são constantes arbitrárias que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrição dimensional de um sistema ou componente do sistema. Os parâmetros dos sistemas são: entrada, saída, processamento, retroação e ambiente Entrada ou insumo (input) é a força ou impulso de arranque ou de partida do sistema que fornece material ou energia ou informação para a operação do sistema. Recebe também o nome de importação Saída ou produto ou resultado (output) é a consequência para a qual se reuniram elementos e relações do sistema. Os resultados de um sistema são as saídas. Essas devem ser congruentes (coerentes) com o objetivo do sistema. Os resultados dos sistemas são finais (conclusivos), enquanto os resultados dos subsistemas são intermediários. Recebe o nome de exportação Processamento ou processador ou transformador (throughput) é o mecanismo de conversão das entradas em saídas. O processador está empenhado na produção de um resultado. O processador pode ser representado pela caixa negra: nela entram os insumos e dela saem os produtos Retroação, retroalimentação, retroinformação (feedback) ou alimentação de retorno é a função de sistema que compara a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido. A retroação tem por objetivo o controle, ou seja, o estado de um sistema sujeito a um monitor Monitor é uma função de guia, direção e acompanhamento. Assim, a retroação é um subsistema planejado para "sentir" a saída (registrando sua intensidade ou qualidade) e compará-la com um padrão ou critério preestabelecido para mantê-la controlada dentro daquele padrão ou critério evitando desvios. A retroação visa manter o desempenho de acordo com o padrão ou critério escolhido Ambiente é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe suas entradas do ambiente, processa-as e efetua saídas ao ambiente, de tal forma que existe entre ambos - sistema e ambiente - uma constante interação. O sistema e o ambiente encontram-se inter-relacionados e interdependentes. Para que o sistema seja viável e sobreviva, ele deve adaptar-se ao ambiente por meio de uma constante interação. Assim, a viabilidade ou a sobrevivência de um sistema depende de sua capacidade de adaptar-se, mudar e responder às exigências e demandas do ambiente externo. O ambiente serve como fonte de energia, materiais e informação ao sistema. Como o ambiente muda continuamente, o processo de adaptação do sistema deve ser sensitivo e dinâmico. Essa abordagem "ecológica" indica que o ambiente pode ser um recurso para o sistema como pode também ser uma ameaça à sua sobrevivência. EXERCÍCIO: O sistema integrado da Centrum Express A Centrum Express é uma empresa dinâmica e inovadora. Verônica Gonçalves, a diretora geral, está sempre introduzindo inovações na organização. Uma delas é a integração dos vários sistemas internos para obter coordenação de esforços e sinergia nos resultados. A Centrum tem vários sistemas separados que individualmente funcionam muito bem: um sistema financeiro (faturamento, bancos, investimentos, cobrança e tesouraria), um sistema de marketing (vendas, previsão de vendas, entregas, estoques de produtos, clientes e pedidos), um sistema de produção (programação de produção, programação de compras, programação de mão-de-obra, produtividade e produção diária) e um sistema de recursos humanos (classificação de cargos, salários, programas de treinamento, necessidades de recrutamento e seleção, benefícios e habilidades disponíveis).

5 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 6 Como ela poderia integrar todos esses diferentes sistemas para alcançar sinergia? O Sistema Aberto O sistema aberto se caracteriza por um intercâmbio de transações com o ambiente e conserva-se constantemente no mesmo estado (auto-regulação) apesar de a matéria e a energia que o integram se renovarem constantemente (equilíbrio dinâmico ou homeostase). O organismo humano, por exemplo, não pode ser considerado mera aglomeração de elementos separados, mas um sistema definido que possui integridade e organização. Assim, o sistema aberto - como o organismo - é influenciado pelo meio ambiente e influi sobre ele, alcançando um estado de equilíbrio dinâmico nesse meio. O modelo de sistema aberto é um complexo de elementos em interação e intercâmbio contínuo com o ambiente. Por essa razão, a abordagem sistêmica provocou profundas repercussões na teoria administrativa. Existem diferenças fundamentais entre os sistemas abertos - os sistemas biológicos e sociais, como célula, planta, homem, organização, sociedade e os sistemas fechados - como os sistemas físicos, as máquinas, o relógio, o termostato - a saber: 1. O sistema aberto está em constante interação dual com o ambiente. Dual no sentido de que o influencia e é por ele influenciado. Age ao mesmo tempo, como variável independente e como variável dependente do ambiente. O sistema fechado não interage com o ambiente. 2. O sistema aberto tem capacidade de crescimento, mudança, adaptação ao ambiente e até auto-reprodução sob certas condições ambientais. O sistema fechado não tem essa capacidade. Portanto, o estado atual, final ou futuro do sistema aberto não é, necessária nem rigidamente, condicionado por seu estado original ou inicial, porque o sistema aberto tem reversibilidade. Enquanto isso, o estado atual e futuro ou final do sistema fechado será sempre o seu estado original ou inicial. 3. É contingência do sistema aberto competir com outros sistemas, o que não ocorre com o sistema fechado. A Organização como um Sistema Aberto O conceito de sistema aberto é perfeitamente aplicável à organização empresarial. A organização é um sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica interação com seu meio ambiente, sejam clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, órgãos governamentais e outros agentes externos. Influi sobre o meio ambiente e recebe influência dele. Além disso, é um sistema integrado por diversas partes ou unidades relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcançar uma série de objetivos, tanto da organização como de seus participantes. Em suma, o sistema aberto "pode ser compreendido como um conjunto de partes em constante interação e interdependência, constituindo um todo sinérgico (o todo é maior do que a soma das partes), orientado para determinados propósitos (comportamento teleológico orientado para fins) e em permanente relação de interdependência com o ambiente (entendida como a dupla capacidade de influenciar o meio externo e ser por ele influenciado)". Sistemas Vivos (organismos) Nascem, herdam traços estruturais. Morrem, seu tempo de vida é limitado. Tem um ciclo de vida prederminado. São concretos o sistema é descrito em termos físicos e químicos. São completos. O parasitismo e a simbiose são excepcionais. Sistemas Organizados (organizações) São organizados, constroem sua estrutura. Podem ser reorganizados, tem uma vida ilimitada e podem ser reconstruídos. Não tem ciclo de vida definido. São abstratos elementos psicológicos e sociológico. São incompletos: dependem da cooperação com outras organizações. Doença = distúrbio no processo vital. QUADRO 17.1 Sumário das principais diferenças entre sistemas vivos e organizados. Problema = desvio nas normas sociais.

6 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 7 Características das Organizações como Sistemas Abertos As organizações possuem as características de sistemas abertos, a saber: 1. Comportamento probabilístico e não-determinístico: Como todos os sistemas sociais, as organizações são sistemas abertos afetados por mudanças em seus ambientes, denominadas variáveis externas. O ambiente inclui variáveis desconhecidas e incontroláveis. Por essa razão, as consequências dos sistemas sociais são probabilísticas e não-determinísticas e seu comportamento não é totalmente previsível. As organizações são complexas e respondem a muitas variáveis ambientais que não são totalmente compreensíveis. 2. As organizações como partes de uma sociedade maior e constituídas de partes menores: As organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas são "complexos de elementos colocados em interação". Essa focalização incide mais sobre as relações entre os elementos interagentes cuja interação produz uma totalidade que não pode ser compreendida pela simples análise das várias partes tomadas isoladamente. 3. Interdependência das partes: A organização é um sistema social cujas partes são independentes mas interrelacionadas. O sistema organizacional compartilha com os sistemas biológicos a propriedade de interdependência de suas partes, de modo que a mudança em uma das partes provoca impacto sobre as outras. A organização não é um sistema mecânico no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras partes. Devido à diferenciação provocada pela divisão do trabalho, as partes precisam ser coordenadas através de meios de integração e de controle. 4. Homeostase ou "estado firme": A organização alcança um estado firme - ou seja, um estado de equilíbrio - quando satisfaz dois requisitos: a unidirecionalidade e o progresso. 5. Fronteiras ou Limites: Fronteira é a linha que demarca e define o que está dentro e o que está fora do sistema ou subsistema. Nem sempre a fronteira existe fisicamente. Os sistemas sociais têm fronteiras que se superpõem. Um indivíduo X pode ser membro de duas organizações, concomitantemente: o sistema A e o B. As organizações têm fronteiras que as diferenciam dos ambientes. As fronteiras variam quanto ao grau de permeabilidade: são linhas de demarcação que podem deixar passar maior ou menor intercâmbio com o ambiente. As transações entre organização e ambiente são feitas pelos elementos situados nas fronteiras organizacionais, isto é, na periferia da organização. A permeabilidade das fronteiras define o grau de abertura do sistema em relação ao ambiente. É por meio da fronteira que existe a interface. Interface é a área ou canal entre os diferentes componentes de um sistema através do qual a informação é transferida ou o intercâmbio de energia, matéria ou informação é realizado. 6. Morfogênese: Diferentemente dos sistemas mecânicos e mesmo dos sistemas biológicos, o sistema organizacional tem a capacidade de modificar a si próprio e sua estrutura básica: é a propriedade morfogênica das organizações, considerada por Buckley a característica identificadora das organizações. Uma máquina não pode mudar suas engrenagens e um animal não pode criar uma cabeça a mais. Porém, a organização pode modificar sua constituição e estrutura por um processo cibernético, por meio do qual os seus membros comparam os resultados desejados com os resultados obtidos e detectam os erros que devem ser corrigidos para modificar a situação. 7. Resiliência: Em linguagem científica, a resiliência é a capacidade de superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo. Como sistemas abertos, as organizações têm capacidade de enfrentar e superar perturbações externas provocadas pela sociedade sem que desapareça seu potencial de auto-organização. A resiliência determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do sistema a pressões ambientais externas. Isso explica que quando uma organização apresenta elevada resiliência as tentativas de recauchutagem de modelos tradicionais e burocráticos sofrem forte resistência ao avanço da inovação e da mudança. EXERCÍCIO: A Global Face Meditando a respeito de sua empresa, a Global Face, Waldomiro Pena começou a pensar em uma nova forma de gestão dos seus negócios. A Global Face tinha passado por várias mudanças de produtos e serviços, novas exigências de clientes, alterações na legislação e nas políticas governamentais e agora, a globalização e o forte desenvolvimento tecnológico que envelhece rapidamente qualquer produto e o torna obsoleto em questão de momentos. A Global Face passara por tudo isso e continuava firme. Mas perdera terreno para empresas concorrentes. Waldomiro acha que a empresa poderia ser mais sensitiva ao mercado e mais aberta para o ambiente de negócios. Quais as sugestões que você daria a Waldomiro a respeito da GlobalFace? Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas De todas as teorias administrativas, a Teoria de Sistemas é a menos criticada, pelo fato de que a perspectiva sistêmica parece concordar com a preocupação estrutural-funcionalista típica das ciências sociais dos países capitalistas de hoje. A Teoria de Sistemas desenvolveu os conceitos dos estruturalistas e behavioristas, pondo-se a salvo das suas críticas. Uma apreciação crítica da Teoria de Sistemas revela os seguintes aspectos:

7 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 8 1. Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado: o conceito de sistemas tem sua origem nas disciplinas científicas (como Biologia, Sociologia etc.). Essas têm um denominador comum: o chamado sistema aberto, que descreve as ações e interações de um organismo em um ambiente. Os sistemas abertos trocam energia e informação com seus ambientes e são por eles influenciados. A abordagem de sistema aberto trouxe uma nova e moderna concepção para a Administração, a partir dos seguintes aspectos: a. A natureza essencialmente dinâmica do ambiente conflita com a tendência essencialmente estática da organização. Essa é constituída para autoperpetuar-se ou, na pior hipótese, para autoperpetuar sua estrutura, critérios, métodos e metas e não para mudar esses elementos de acordo com as transformações ocorridas no ambiente. b. Um sistema organizacional rígido não pode sobreviver na medida em que não consegue responder eficazmente às mudanças contínuas e rápidas do ambiente. c. Para garantir sua viabilidade, a organização como sistema aberto - como um clube, hospital ou governo - oferece ao ambiente os produtos que ele necessita e, se for o caso, cria nele a necessidade de tais produtos, pois somente assim garante a absorção dos produtos e a provisão de insumos. d. O sistema precisa de constante e apurada informação do ambiente sobre sua natureza, sobre a qualidade e a quantidade dos insumos disponíveis e sobre a eficácia ou adequação dos produtos ou respostas da organização ao ambiente. Em uma palavra, o sistema requer constante, apurada e rápida retroação, pois a continuidade da oferta de produtos desnecessários resultará, a médio prazo, na redução dos insumos ou dos recursos, reduzindo a capacidade de a organização auto sustentar-se e alcançar seus propósitos. Ao contrário da abordagem de sistema aberto, a velha perspectiva de sistema fechado levou a TGA às seguintes distorções: a. A teoria administrativa ficou limitada às regras de funcionamento interno, à apologia da eficiência como critério básico da viabilidade organizacional e à ênfase em procedimentos e não em programas. b. A perspectiva de organização como sistema fechado levou à insensibilidade da teoria administrativa tradicional, às diferenças entre ambientes organizacionais e à interdependência entre a organização e seu ambiente. É isso que explica a transferibilidade inadequada, a importação acrítica de certas soluções e técnicas que, embora eficazes em alguns ambientes não funcionam em outros. A premissa aparentemente lógica da perspectiva da organização como sistema fechado trouxe soluções, instrumentos e técnicas intertransferíveis já que o ambiente não faz diferença. c. Já que o ambiente não faz diferença, a perspectiva da organização como sistema fechado leva à insensibilidade para a necessidade de mudanças e adaptação contínua e urgente das respostas da organização ao ambiente. Em um ambiente em que a velocidade e o ritmo de mudança são grandes, certas organizações tenderão a desaparecer por se tornarem desnecessárias ao ambiente: os seus produtos não mais atendem às necessidades, anseios e solicitações do contexto. 2. Características básicas da análise sistêmica: As características da teoria administrativa baseada na análise sistêmica são: 1. Ponto de vista sistêmico. A moderna teoria visualiza a organização como um sistema constituído de cinco parâmetros básicos: entrada, processo, saída, retroação e ambiente. A TGS inclui todos os tipos de sistemas - biológicos, físicos e comportamentais. Ideias de controle, estrutura, propósito e processos operacionais provindos da TGS, Cibernética e áreas relacionadas são importantes na moderna teoria administrativa. 2. Abordagem dinâmica. A ênfase da teoria moderna é sobre o dinâmico processo de interação que ocorre dentro da estrutura de uma organização. Essa abordagem contrasta com a visão clássica que enfatiza a estrutura estática. A moderna teoria não desloca a ênfase na estrutura, mas adiciona a ênfase sobre o processo de interação entre as partes que ocorre dentro da estrutura. 3. Multidimensional e multinivelada. A moderna teoria considera a organização do ponto de vista micro e macroscópico. A organização é micro quando considerada dentro do seu ambiente (nível da sociedade, comunidade ou país) e é macro quando se analisam as suas unidades internas. A teoria sistêmica considera todos os níveis e reconhece a importância das partes, bem como a "Gestalt" ou totalidade e interação existente entre as partes em todos os níveis. Daí o efeito sinergístico que ocorre nas organizações. 4. Multimotivacional. A Teoria de Sistemas reconhece que as organizações existem porque seus participantes esperam satisfazer vários objetivos individuais por meio delas. Esses objetivos não podem ser reduzidos a um objetivo único, como o lucro. 5. Probabilística. A teoria moderna tende a ser probabilística. Suas frases estão saturadas de expressões como "em geral", "pode ser" etc., demonstrando que muitas variáveis podem ser explicadas em termos preditivos e não com absoluta certeza. 6. Multidisciplinar. A Teoria de Sistemas é uma teoria multidisciplinar com conceitos e técnicas de muitos campos de estudo, como Sociologia, Psicologia, Economia, Ecologia, pesquisa operacional etc. A teoria moderna

8 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 9 representa uma síntese integrativa de partes relevantes de todos os campos no desenvolvimento de uma teoria geral das organizações e da Administração. 7. Descritiva. A teoria moderna é descritiva. Ela descreve as características das organizações e da Administração. Enquanto as teorias mais antigas eram normativas e prescritivas preocupadas em sugerir o que fazer e como fazer a teoria moderna contenta-se em procurar compreender os fenômenos organizacionais e deixar a escolha de objetivos e métodos ao administrador. 8. Multivariável. A teoria moderna assume que um evento pode ser causado por vários e numerosos fatores que são inter-relacionados e interdependentes. Essa abordagem contrasta com as teorias antigas que pressupõem causação simples (causa e efeito) e de fator único. A teoria moderna reconhece a possibilidade de que fatores causais sejam afetados por influências que eles próprios causaram através da retroação. 9. Adaptativa. A moderna teoria administrativa assume que a organização é um sistema adaptativo. Para se manter viável (continuar a existir) em seu ambiente, a organização deve continuamente adaptar-se aos requisitos cambiantes do ambiente. Organização e ambiente são vistos como interdependentes e em um contínuo equilíbrio dinâmico, rearranjando suas partes quando necessário em face da mudança. A moderna teoria visualiza a organização em um sentido ecológico, como um sistema aberto que se adapta por meio de um processo de retroação negativa para permanecer viável. Essa abordagem adaptativa e ecológica das organizações traz como consequência a focalização nos resultados (output) da organização em vez da ênfase sobre o processo ou as atividades da organização, como faziam as antigas teorias. Ênfase sobre a eficácia e não exclusivamente ênfase sobre a eficiência. 3. Caráter integrativo e abstrato: A Teoria de Sistemas é demasiado abstrata e conceitual e, portanto, de difícil aplicação a situações gerenciais práticas. Apesar de predominar na teoria administrativa e ter "uma aplicabilidade geral ao comportamento de diferentes tipos de organizações e indivíduos em diferentes meios culturais". A abordagem sistêmica é uma teoria geral que cobre amplamente todos os fenômenos organizacionais. Ela é uma teoria geral das organizações e da administração, uma síntese integrativa dos conceitos clássicos, neoclássicos, estruturalistas e behavioristas. Algumas variáveis novas passaram a ser estudadas nesse contexto. Embora o esquema geral dessa abordagem pareça completo no seu todo, muitos detalhes da teoria ainda permanecem por estudar e pesquisar. Os campos da cibernética e da teoria dos sistemas praticamente se fundiram, pois o campo principal de aplicação teórica de ambas são os sistemas. Na verdade, a cibernética é uma teoria de sistemas cujos fundamentos são a comunicação (tanto a circulação de informações entre o sistema e o ambiente, como internamente dentro do sistema) e o controle (ou a regulação do funcionamento do sistema em decorrência do ambiente). 4. O efeito sinérgico das organizações: como sistemas abertos Sinergia é o esforço simultâneo de vários órgãos que provoca um resultado ampliado e potenciado. Uma das razões para a existência das organizações é o seu efeito sinérgico ou sinergístico. A sinergia faz com que o resultado de uma organização seja diferente em quantidade ou qualidade da soma de suas partes. Assim, o sistema aberto provoca um resultado maior do que a soma de suas partes quando apresenta sinergia: a reunião das partes proporciona o surgimento de novas potencialidades para o conjunto, qualidades emergentes que retroalimentam as partes, estimulando- as a utilizar suas potencialidades individuais. Nesse sentido, as organizações produzem valor agregado por meio do efeito sinergístico. Os recursos humanos, materiais e financeiros - quando considerados como fatores de produção - geram riqueza por meio da sinergia organizacional. A perspectiva sistêmica mostra que a organização deve ser administrada como um todo complexo. O presidente da organização deve ser perito em totalidade e não apenas um coordenador geral de diversas áreas. 5. O "homem funcional": A Teoria de Sistemas utiliza o conceito do "homem funcional" em contraste com o conceito do "homo economicus" da Teoria Clássica, do "homem social" da Teoria das Relações Humanas, do "homem organizacional" da Teoria Estruturalista e do "homem administrativo" da Teoria Behaviorista. O indivíduo comporta-se em um papel dentro das organizações, inter-relacionando-se com os demais indivíduos como um sistema aberto. Nas suas ações em um conjunto de papéis, o "homem funcional" mantém expectativas quanto ao papel dos demais participantes e procura enviar aos outros as suas expectativas de papel. Essa interação altera ou reforça o papel. As organizações são sistemas de papéis, nas quais as pessoas desempenham papéis. 6. Uma nova abordagem organizacional: A perspectiva sistêmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas. Não somente em termos de abrangência, mas principalmente quanto ao enfoque. O enfoque do todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da especialização, da integração interna e da adaptação externa, da eficiência e da eficácia. A visão gestáltica e global das coisas, privilegiando a totalidade e as suas partes componentes, sem desprezar o que chamamos de emergente sistêmico: as propriedades do todo que não aparecem em nenhuma de suas partes. A visão do bosque e não de cada árvore apenas. A visão da cidade e não de cada prédio. A visão da organização e não apenas de cada uma de suas partes. Nessa nova abordagem organizacional, o importante é ver o todo e não cada parte isoladamente para enxergar o emergente sistêmico. É esse emergente sistêmico que faz com que a água seja totalmente diferente dos elementos que a constituem, o hidrogênio e o oxigênio.

9 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II Ordem e desordem: A principal deficiência que se constata na noção de sistemas abertos é o conceito de equilíbrio. O mesmo conceito perseguido pelos autores estruturalistas e comportamentais. O ciclo contínuo e ininterrupto de funcionamento de um sistema cibernético (em que a entrada leva ao processamento, que leva à saída, que leva à retroação e que leva à homeostasia) tem como produto final o equilíbrio. Ou melhor, a busca e a manutenção do estado de equilíbrio. Modernamente - e ao contrário do que se costumava acreditar - percebe-se que na natureza as situações de equilíbrio constituem exceção e não regra geral. Nos novos tempos, os atributos como estabilidade, permanência e equilíbrio são aqueles que menos existem nos aspectos sociais, econômicos, culturais, políticos etc. Essa parece ser a falha maior de um modelo de descrição da realidade que procura compreendê-la como estando sempre em equilíbrio ou retornando sempre ao equilíbrio após ter sido afetada por alguma perturbação, ruído ou mudança. Modernamente, predomina o conceito de que toda organização é caracterizada simultaneamente por ordem e desordem. Ordem, na medida em que congrega repetição, regularidade e redundância e é capaz de auto-regulação para a preservação da estabilidade. E desordem, pois é também produtora de eventos, perturbações, desvios e ruídos que conduzem à instabilidade e à mudança. Essa desordem pode ser de natureza objetiva (relacionada com os próprios eventos, desvios e ruídos efetivamente produzidos) ou subjetiva (relacionada com a incerteza quanto ao futuro). Estudo de caso: Wall-Mart e P&G Você já ouviu falar de fronteiras organizacionais? E em sistemas abertos? Pois bem. A Wall-Mart é uma empresa de venda a varejo, com dezenas de lojas abastecidas por centros de distribuição que dispõem de estoques suficientes para suprir os pedidos das lojas em sua jurisdição. Quando os estoques dos centros de distribuição atingiam um limite crítico, a empresa encomendava novos pedidos aos fornecedores. Contudo, um dos maiores problemas da Wall-Mart eram os artigos de grande volume e de pequeno valor unitário que exigiam muito espaço de armazenamento para tão pouco valor. A Wall- Mart queria um equilíbrio: nem estoques elevados que acarretam custos financeiros e de estocagem e nem estoques insuficientes que provocam queda de vendas e reclamações dos clientes. Para tanto, entrou em contato com a Procter & Gamble para cuidar de seus estoques de fraldas descartáveis Pampers. Como a P&G conhece melhor a movimentação de fraldas e possui informações sobre padrões de consumo e reposição de varejistas em todo o país, a Wall-Mart pediu que a própria P&G assumisse toda a função de reposição de estoques. Com isso, o processo ultrapassou as suas fronteiras organizacionais que se tornaram interfaces inter empresas. E introduziu-se o reabastecimento contínuo entre fabricante e varejista. A gestão de estoques foi tão otimizada que as fraldas passam do centro de distribuição para as lojas e delas para o consumidor antes que a Wall-Mart tenha de pagá-ias à P&G, o que é feito com o dinheiro já recebido do consumidor. Os custos de manutenção de estoques de fraldas foram eliminados e os estoques são geridos com mais eficácia pelo fornecedor, melhor qualificado para tanto. A Wall-Mart trabalha com menos estoque, menor necessidade de capital de giro e espaço liberado no centro de distribuição. Por outro lado, a P&G tornou-se um fornecedor que adiciona valor ao produto que fornece pelo fato de executar todo o processo de gestão dos estoques. É fornecedor preferencial, com direito a espaço adicionai nas prateleiras e nas extremidades dos corredores das lojas da Wall-Mart. A P&G ganha também pelo fato de gerir sua produção e logística com mais eficiência por dispor de informação segura sobre a demanda do produto. Os estoques não são mais transferidos em grandes lotes e irregularmente para a Wall-Mart, mas continuamente e em pequenas quantidades. Outro benefício para a PG& é a minimização do número de pontos de contato externo no seu processo de contas a receber. Normalmente, o processo de contas a receber executa a reconciliação dos pagamentos dos clientes com os pedidos deles e as faturas do próprio fornecedor, que devem bater entre si. O pedido é gerado pela P&G e não pela Wall-Mart. A P&G precisa agora apenas de dois pontos de contato nas suas contas a receber: a fatura e o pagamento. Questões: 1. Wall-Mart e P&G estão trabalhando como sistemas abertos em íntima conexão no intuito de obter sinergia de esforços. Como você poderia explicar melhor esse aspecto? 2. Como você pode explicar a minimização do número de pontos de contato externo no processo de contas a receber? Para que serve? 3. Afinal, qual é a função das fronteiras organizacionais? Defender, limitar ou integrar? 4. Como se pode estabelecer entrelaçamentos com outras empresas para melhorar o desempenho da organização? 5. Como o caso Wall-Mart poderia estar relacionado com a Teoria de Sistemas? REFERÊNCIAS: Capítulo 17 - CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

10 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 11 Administração holística Holismo Em sua obra, Holismo e Evolução (1926), Jan Christian Snuts salientava que, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior, os componentes individuais de um sistema desenvolvem qualidades que não se encontram em seus comportamentos isolados. O holismo ou abordagem holística é a tese que sustenta que as totalidades representam mais do que a soma de suas partes. Essas totalidades podem ser organismos biológicos, organizações, sociedades ou complexos teóricos científicos. Na Medicina, a abordagem holística mostra que os organismos vivos e o meio ambiente funcionam como um sistema integrado. Um pouco antes, em 1912, surgiu a Psicologia da Forma ou da Gestalt (do alemão, gestalt = forma, configuração, estrutura), tendo como princípio a ideia de que as leis estruturais do todo é que determinam as partes componentes, e não o inverso. A tese principal da Gestalt é a de que "o todo é maior do que a soma das partes". O todo não deve ser comparado com agregações aditivas. Por essa razão, não vemos apenas linhas e pontos em uma figura, mas configurações - isto é, um todo -, e não ouvimos sons isolados em uma canção, mas a canção em si mesma. A psicologia gestáltica passou a estudar assuntos ligados à percepção e cognição, isto é, os processos mentais pelos quais os seres humanos apreendem o mundo e formam o seu conhecimento. O conceito de sistemas proporciona uma visão compreensiva, abrangente, holística e gestáltica de um conjunto de coisas complexas dando-lhes uma configuração e identidade total. A análise sistêmica ou análise de sistemas das organizações permite revelar o "geral no particular", indicando as propriedades gerais das organizações de uma maneira global e totalizante, que não são reveladas pelos métodos ordinários de análise científica. Em suma, a Teoria de Sistemas permite reconceituar os fenômenos dentro de uma abordagem global, permitindo a inter-relação e a integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de naturezas completamente diferentes. REFERÊNCIAS: Capítulo 17 - CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, Gestão holística Para compreendermos a gestão holística é necessário esclarecer o que é holismo. De origem grega, a palavra holos = todo. Na concepção holística, não só as partes de cada sistema se encontram no todo, mas os princípios e leis que regem o todo se encontram em cada uma das partes e todos os fenômenos se interligam e se interpenetram de forma global. Além disso, o todo é concebido como uma realidade não-somativa, ou seja, não são as partes que determinarão as características do todo, mas o todo que determina as características das partes. Logo, a visão holística pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistêmica. Segundo Pierre Weil (1991) a abordagem holística propõe uma visão não fragmentada da realidade, onde sensação, sentimento, razão e intuição se equilibram e se reforçam. O holismo aplicado à administração tem base que a empresa não pode ser vista como um conjunto de departamentos que executam atividades isoladas, mas como um conjunto único, um sistema aberto em continua interação. Adotando a visão de totalidade dentro da empresa, o lucro deixa de ser o objetivo, para tornar-se consequência de todos os processos da empresa; o RH deixa de ser despesa e o cliente deixa de ser receita, para se tornarem parte do todo da empresa. A mesma ganha uma nova visão valorizando todos os processos e departamentos e tendo consciência que todos são importantes para a organização. Logo, a abordagem holística traz a percepção da organização como uma serie de processos e atividades interligadas. A gestão holística propõe uma integração de conceitos defendidos por outros modelos de administração, como: a valorização da intuição, preconizada pelo modelo japonês; o desenvolvimento pessoal, defendido pela administração por objetivos e a interação valorizada pelo desenvolvimento organizacional. As organizações reproduzem em pequenas escalas as configurações e dimensões do universo. Logo, os desenhos das organizações atuais deveria ser uma estrutura de holograma, sem forma ou limites definidos, adaptáveis às circunstâncias, com linhas hierárquicas simplificadas e muitos canais de comunicação e trabalho matricial ou em redes, formando-se equipes interdisciplinares para resolver os desafios que enfrenta a organização. Além disso, um pensamento deve ser levado em consideração: a relação hologramática entre as partes e o todo. Assim deve-se criar no homem a ideia de viver em harmonia com a natureza, como parte integrante dela, de quem é reflexo e a quem se modifica, e esta necessidade de que se crie uma nova consciência ecológica e se desenvolva uma nova postura ética é tarefa do gerenciamento holístico. As principais práticas da Administração Holística: 1. Quanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto realização pessoal e profissional;

11 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II Quanto à estrutura: A organização passa a não depender de uma estrutura formal, sendo baseada em diversas células autônomas de produção (ou de serviços) resultando em uma estrutura policelular; 3. Quanto ao comportamento individual e grupal: A equipe procura desenvolver a visão do todo do seu conjunto de processos e tarefas, assim obtêm-se o comprometimento individual e a satisfação no trabalho; 4. Rodizio de funções (job rotation): Não há especialistas nem cargos formais; os funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais. Processo de Implantação da Administração Holística 1. Diagnóstico da empresa: avaliação de RH, TI, fornecedores, marca, imagem, clima e cultura. Entender como estão relacionados entre si dentro da organização; 2. Análise do meio externo: Perceber a situação política, econômica, social, cultura, tecnológica e concorrência e suas relações com a empresa; 3. Identificação do núcleo da empresa: Mapear os pontos fortes e competências primordiais do negócio; 4. Estabelecimento da missão; 5. Reconhecimento dos valores da empresa: Identificar o que ela entende como relevante e define sua maneira de ser; 6. Definição das políticas da empresa. Aplicabilidade da Administração Holística Quanto à sua aplicabilidade, sem dúvida, a principal dificuldade é de natura de cultura, pois a mudança comportamental é radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto comprometimento individual com a equipe exige mudança de características pessoais, enquanto multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades técnicas e humanas. FONTE: UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA-UNEB - DEPARTAMENTO DE EDUCAÇÃO CAMPUS XI Docente: Keila Lopes - Tema: Gestão Holística Artigo - A Gerência Holística (Por Abraão Dahis*) Os irmãos Fung descobriram na década de 80, que podiam entregar encomendas com custos e preços reduzidos e, ainda muito mais rápido, se dividissem a respectiva produção em várias etapas, cada qual sob a responsabilidade dos respectivos fabricantes, mesmo se estes estivessem espalhados por diferentes países. Se um cliente lhes encomendasse a produção de 100 mil calças de certo modelo e com determinadas cores, a companhia escolheria uma empresa para fornecer o fio, outra para tecê-lo e uma terceira para fazer o tingimento. Diferentes fornecedores serão encarregados da produção de zíperes e botões. O corte, a costura e o acabamento serão confiados a outras indústrias. No total, mais de 10 mil fornecedores distribuídos em 40 países. O mais impressionante é que, se o mesmo pedido fosse repetido pouco depois, a Li & Fung fará uma nova seleção de fornecedores. Criaram assim uma rede de fornecedores impressionante, onde cada um é participante e responsável por sua parte, logisticamente gerenciado através de uma eficiente comunicação entre eles, para que cada um saiba exatamente sobre sua importância dentro do "Projeto-encomenda". Cada encomenda é tida como um PROJETO único e temporário, ou seja, com gerenciamento de escopo, tempo, custo, qualidade e outros processos presentes nas melhores práticas apresentadas pelo Guia PMBoK, Project Management Body of Knowledge, do PMI Project Management Institute, EUA. Desta forma, a Li & Fung conseguiu no ano passado, ser responsável por 4% dos volumes de roupas importados pelos Estados Unidos. O mercado americano consome 70% das exportações da Li & Fung, seguido pela Europa, com 18%. Fantástico não? Veja o que afirmam os consultores americanos John Hagel e John Seely Brown, num estudo em que analisam o sucesso da empresa: "A Li & Fung consegue orquestrar essa rede complexa e flexível porque detalha as especificações de cada item a ser produzido por parceiro e deixa a decisão de como executar a tarefa por conta de cada um e, ao definir a cor de um produto, por exemplo, não diz como produzir essa cor."... e deixa a decisão de como executar a tarefa por conta de cada um... Arriscado? Claro que sim! Porém riscos são gerenciáveis, como Gerentes de Projetos, nós não aprendemos isso? A "Administração Holística" tem como base que a empresa não pode ser vista como um conjunto de departamentos que executam atividades isoladas, mas sim como em um conjunto único, com um sistema aberto em continua interação. O que podemos chamar também por Teoria Sistêmica pois tudo faz parte de um mesmo sistema. Tendo em vista que, além disso, a abordagem holística também propõe uma integração de conceitos como a valorização da intuição no processo, vejo muitas "características holísticas" no sistema adotado pela Li & Fung. Eu diria que, por um lado, o sistema é globalizado e logísticamente bem estruturado, e por outro, um modelo de sucesso em gerenciamento de projetos, onde cada Encomenda-cliente é tida como um Projeto, único e temporário, com metas e marcos a serem atingidos, de forma a atender não só aos requisitos de milhares de stakeholder-fabricantes, como aos Stakeholders e às necessidades do cliente-master.

12 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 13 Para encerrar este artigo, proponho a leitura do livro "A Profecia Celestina" de James Redfield e uma reflexão sobre ele. A Profecia Celestina é uma parábola que mostra através de uma aventura nas selvas Peruanas, a busca pelo mistério da vida e da elevação espiritual. Esta busca se da através da revelação de 9 (nove) visões que cada ser humano terá sucessivamente para alcançar níveis mais elevados, as quais aqui, me ouso a comentá-las, relacionandoas ao nosso tema de gerenciamento de projetos. *Biografia resumida do autor: Abraão Dahis - Carioca, nascido em 1959, possui sua trajetória pessoal e profissional focada no empreendedorismo, ousadia e criatividade, o que lhe rendeu ao longo da carreira, vitórias em concursos e premiações nacionais. MÓDULO 2-1 BIMESTRE Abordagem Contingencial da Administração A palavra CONTINGÊNCIA significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias. Refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela evidência, e não pela razão. A abordagem contingencial salienta que não se alcança a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única e melhor para organizar no sentido de se alcançar os objetivos variados das organizações dentro de um ambiente também variado. Os estudos recentes sobre as organizações complexas levaram a uma nova perspectiva teórica: a estrutura da organização e seu funcionamento são dependentes da sua interface com o ambiente externo. Diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para obter eficácia. Torna-se necessário um modelo apropriado para cada situação. Por outro lado, diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional. Estudos de Dill, Burns e Stalker, Chandler, Fouraker e Stopford, Woodward, Lawrence e Lorsch, entre outros, demonstraram o impacto ambiental sobre a estrutura e o funcionamento das organizações. O paradigma mostrado é similar ao modelo de estímuloresposta proposto por Skinner ao nível individual, que se preocupa com a adequação da resposta, deixando de lado os processos pelos quais um estímulo resulta na emissão de uma resposta. Para Skinner, o comportamento aprendido opera sobre o ambiente externo para nele provocar alguma mudança. Se o comportamento causa uma mudança no ambiente, então a mudança ambiental será contingente em relação àquele comportamento. A contingência é uma relação do tipo se-então. A abordagem contingencial marca nova etapa na TGA pelas seguintes razões: 1. A Teoria Clássica concebe a organização como um sistema fechado, rígido e mecânico ("teoria da máquina"), sem nenhuma conexão com seu ambiente exterior. A preocupação dos autores clássicos era encontrar a "melhor maneira" (the best way) de organizar, válida para todo e qualquer tipo de organização. 2. A Teoria das Relações Humanas movimento eminentemente humanizador da teoria das organizações, apesar de todas as críticas que fez à abordagem clássica, não se livrou da concepção da organização como um sistema fechado, já que também sua abordagem era voltada para o interior da organização. Nessa abordagem introvertida e introspectiva, a maior preocupação era o comportamento humano e o relacionamento informal e social dos participantes em grupos sociais que moldam e determinam o comportamento individual. 3. A Teoria da Burocracia caracteriza-se também por uma concepção introvertida, restrita e limitada da organização, já que preocupada apenas com os aspectos internos e formais de um sistema fechado, hermético e monolítico. A ênfase na divisão racional do trabalho, na hierarquia de autoridade, na imposição de regras, e a disciplina rígida e a busca de um caráter racional, legal, impessoal e formal para o alcance da máxima eficiência conduziram a uma estrutura organizacional calcada na padronização do desempenho humano e na rotinização das tarefas para evitar a variedade das decisões individuais. 4. Os estudos sobre a interação organização-ambiente e a concepção da organização como um sistema aberto têm início com a Teoria Estruturalista. A sociedade de organizações aproxima-se do conceito de um sistema de sistemas e de uma macroabordagem inter e extra-organizacional. Além do mais, o conceito de organização e do homem são ampliados e redimensionados em uma tentativa de integração entre as abordagens clássica e humanística a partir de uma moldura fornecida pela Teoria da Burocracia. 5. Teoria Neoclássica marca um retorno aos postulados clássicos atualizados e realinhados em uma perspectiva de inovação e adaptação à mudança. É um enfoque novo, utilizando velhos conceitos de uma teoria que, sem dúvida alguma, é a única que até aqui apresenta um caráter universalista, fundamentada em princípios que podem ser universalmente aplicados. Ao mesmo tempo em que realça a Administração como um conjunto de processos básicos (escola operacional), de aplicação de várias funções (escola funcional), de acordo com princípios fundamentais e universais, também os objetivos são realçados (Administração por Objetivos). 6. A Teoria Comportamental - a partir da herança deixada pela Teoria das Relações Humanas - ampliou os conceitos de comportamento social para o comportamento organizacional. Passou a comparar o estilo

13 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 14 tradicional de Administração com o moderno estilo baseado na compreensão dos conceitos comportamentais e motivacionais. A organização é estudada sob o prisma de um sistema de trocas de alicientes e contribuições dentro de uma complexa trama de decisões. É com o movimento do Desenvolvimento Organizacional (DO) que o impacto da interação entre a organização e o mutável e dinâmico ambiente que a circunda toma impulso em direção a uma abordagem de sistema aberto. Enfatiza-se a necessidade de flexibilização das organizações e sua adaptabilidade às mudanças ambientais como imperativo de sobrevivência e de crescimento. 7. É com a Teoria de Sistemas que surge a preocupação com a construção de modelos abertos que interagem dinamicamente com o ambiente e cujos subsistemas denotam uma complexa interação interna e externa. Os subsistemas que formam uma organização são interconectados e inter-relacionados, enquanto o supra-sistema ambiental interage com os subsistemas e com a organização como um todo. Os sistemas vivos - sejam indivíduos ou organizações - são analisados como "sistemas abertos", isto é, com incessante intercâmbio de matéria - energia informação em relação a um ambiente circundante. 8. É com a Teoria da Contingência que há o deslocamento da visualização de dentro para fora da organização: a ênfase é colocada no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinâmica organizacional. Para a abordagem contingencial são as características ambientais que condicionam as características organizacionais. É no ambiente que estão as explicações causais das características das organizações. Assim, não há uma única melhor maneira (the best way) de se organizar. Tudo depende (it depends) das características ambientais relevantes para a organização. As características organizacionais somente podem ser entendidas mediante a análise das características ambientais com as quais se defrontam. A Teoria da Contingência representa um passo além da Teoria dos Sistemas em Administração. A visão contingencial da organização e da administração sugere que a organização é um sistema composto de subsistemas e definido por limites que o identificam em relação ao supra-sistema ambiental. A visão contingencial procura analisar as relações dentro e entre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente e definir padrões de relações ou configuração de variáveis. Teoria da Contingência A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Assim, em vez de uma relação de causa-e-efeito entre variáveis independentes do ambiente e variáveis administrativas dependentes, existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização. Origens da Teoria da Contingência A Teoria da Contingência surgiu a partir de várias pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas. Essas pesquisas pretendiam confirmar se as organizações mais eficazes seguiam os pressupostos da Teoria Clássica, como divisão do trabalho, amplitude de controle, hierarquia de autoridade etc. Os resultados das pesquisas conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura da organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Verificaram que não há um único e melhor jeito (the best way) de organizar. Figura A abordagem contingencial

14 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 1. Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura 15 Chandler realizou uma investigação histórica sobre as mudanças estruturais de quatro grandes empresas americanas - a DuPont, a General Motors, a Standard Oil Co. de New Jersey e a Sears Roebuck & Co. - relacionando-as com a estratégia de negócios para demonstrar como a estrutura dessas empresas foi sendo continuamente adaptada e ajustada à sua estratégia. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação de recursos para atender às demandas do ambiente. Para Chandler, as grandes organizações passaram por um processo histórico que envolveu quatro fases distintas: 1. Acumulação de recursos: Iniciada após a Guerra da Secessão americana (1865), com a expansão da rede ferroviária que provocou o fortalecimento do mercado de ferro e aço e o moderno mercado de capitais. A migração rural e o início da imigração europeia delineiam a característica principal do período que é o rápido crescimento urbano facilitado pela estrada de ferro. Nessa fase, as empresas preferiam ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A preocupação com as matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e a aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matérias-primas. Daí o controle por integração vertical que permitiu a economia em escala. 2. Racionalização do uso dos recursos: Foi iniciada em pleno período da integração vertical. As empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos (instalações e pessoal) do que necessário. Os custos precisavam ser contidos por meio de uma estrutura funcional com clara definição de linhas de autoridade e comunicação. Os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir riscos de flutuações do mercado, as empresas passaram a focar o planejamento (planejamento e controle da produção, determinação de prazos de entrega), organização (criação de departamentos funcionais) e coordenação (relacionamento entre fabricação e engenharia, desenho de produto e comercialização, compras e fabricação). 3. Continuação do crescimento: A reorganização geral das empresas na segunda fase permitiu o aumento de eficiência nas vendas, compras, produção e distribuição, reduzindo as diferenças de custo entre as várias empresas. Com isso, os lucros baixaram, o mercado foi se tornando saturado e diminuindo as oportunidades de reduzir ainda mais os custos. Daí, a decisão para diversificação e busca de novos produtos e novos mercados. Como a velha estrutura funcional criada na fase anterior não estava ajustada para essa diversificação, a nova estratégia de diversificar provocou o surgimento de departamentos de pesquisa e desenvolvimento (P&D), engenharia de produto e desenho industrial. 4. Racionalização do uso de recursos em expansão: A ênfase se concentra na estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e comunicação da estrutura funcionalinadequados para responder à crescente complexidade de produtos e operações levaram à estrutura divisional departamentalizada. A General Motors e a DuPont foram pioneiras na estrutura multidepartamentalizada: cada linha de produtos é administrada por uma divisão autônoma e integrada que envolve todas as funções de staff necessárias. Surge a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, planejamento no longo prazo, administração voltada para objetivos e avaliação do desempenho de cada divisão. De um lado, descentralização das operações e, de outro, centralização de controles administrativos. 2. Pesquisa de Burns e Stalker sobre organizações Tom Burns e G. M. Stalker, dois sociólogos, pesquisaram indústrias inglesas para verificar a relação entre práticas administrativas e ambiente externo dessas indústrias. Encontraram diferentes procedimentos administrativos nas indústrias e as classificaram em dois tipos: organizações "mecanísticas" e "orgânicas". 1. As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características: a. Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho. b. Cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente definidas. c. Decisões centralizadas e concentradas na cúpula da empresa. d. Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único. e. Sistema rígido de controle: a informação sobe por meio de filtros e as decisões descem por meio de uma sucessão de amplificadores. f. Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado. g. Amplitude de controle administrativo mais estreita. h. Ênfase nas regras e procedimentos formais. i. Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.

15 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II As organizações orgânicas apresentam as seguintes características: a. Estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão de trabalho. b. Cargos continuamente modificados e redefinidos por meio da interação com outras pessoas que participam da tarefa. c. Decisões descentralizadas e delegadas aos níveis inferiores. d. Tarefas executadas por meio do conhecimento que as pessoas têm da empresa como um todo. e. Hierarquia flexível, com predomínio da interação lateral sobre a vertical. f. Amplitude de controle administrativo mais ampla. g. Maior confiabilidade nas comunicações informais. h. Ênfase nos princípios de relacionamento humano da Teoria das Relações Humanas. TABELA Características dos sistemas mecânicos e orgânicos. Parecia haver dois sistemas divergentes de práticas administrativas: um sistema "mecanicista" apropriado para empresas que operam em condições ambientais estáveis e um sistema "orgânico" apropriado para empresas que operam em condições ambientais em mudança. 1. Sistemas mecanicistas ou mecanistas. As tarefas são divididas por especialistas. Cada indivíduo executa sua tarefa sem a menor noção das demais tarefas da empresa. A cúpula tem a responsabilidade de cuidar do relacionamento entre as tarefas. As atribuições de cada função são claramente definidas. A interação é vertical entre superior e subordinado. As operações são reguladas por instruções, regras e decisões emitidas pelos superiores. A hierarquia de comando decorre da suposição de que todo o conhecimento sobre a firma e suas tarefas só se encontra na cúpula da empresa. A administração ocorre por uma hierarquia rígida e opera um sistema de informação vertical descendente e ascendente. 2. Sistemas orgânicos. São sistemas adaptáveis a condições ambientais instáveis, quando os problemas e exigências de ação não podem ser fragmentados e distribuídos entre especialistas em uma hierarquia definida. As pessoas realizam suas tarefas específicas à luz do conhecimento que possuem das tarefas da empresa em sua totalidade. Os trabalhos são flexíveis em termos de métodos, obrigações e poderes, Figura Propriedades da estrutura mecanística e da orgânica.

16 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre o ambiente Lawrence e Lorsch fizeram uma pesquisa sobre o defrontamento entre organização e ambiente que provocou o aparecimento da Teoria da Contingência. O nome Teoria da Contingência derivou dessa pesquisa. Preocupados com as características que as empresas devem ter para enfrentar com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado, fizeram uma pesquisa sobre dez empresas em três diferentes meios industriais - plásticos, alimentos empacotados e recipientes (containers). Os autores concluíram que os problemas organizacionais básicos são a diferenciação e a integração. a. Conceito de diferenciação e integração Todas as organizações apresentam características de diferenciação e integração. 1. Diferenciação. A organização é dividida em subsistemas ou departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental também especializado. Cada subsistema ou departamento reage somente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se houver diferenciação nos ambientes de tarefa aparecerão diferenciações na estrutura e na abordagem dos departamentos. Do ambiente geral emergem ambientes de tarefa, a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organização. 2. Integração. Refere-se ao processo oposto à diferenciação e é gerado por pressões vindas do ambiente da organização no sentido de obter unidade de esforços e coordenação entre os vários departamentos. b. Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida A diferenciação e a integração requeridas referem-se a predições do ambiente da empresa. Não se referem à diferenciação e à integração existentes na empresa, mas o quanto de diferenciação e integração o ambiente exige delas. A empresa que mais se aproxima das características requeridas pelo ambiente terá mais sucesso do que a empresa que se afasta muito delas. c. Teoria da Contingência Em função dos resultados da pesquisa, os autores formularam a Teoria da Contingência: não existe uma única maneira melhor de organizar; ao contrário, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. A Teoria da Contingência apresenta os seguintes aspectos básicos: a. A organização é de natureza sistêmica, isto é, ela é um sistema aberto. b. As características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o ambiente. Isso explica a íntima relação entre as variáveis externas (como a certeza e a estabilidade do ambiente) e as características da organização (diferenciação e integração organizacionais). c. As características ambientais funcionam como variáveis independentes, enquanto as características organizacionais são variáveis dependentes. 4. Pesquisa de Joan Woodward sobre a tecnologia Joan Woodward, socióloga industrial, organizou uma pesquisa para avaliar se a prática dos princípios de administração propostos pelas teorias administrativas se correlacionavam com o êxito do negócio. A pesquisa envolveu uma amostra de 100 firmas inglesas de vários negócios, cujo tamanho oscilava de 100 a empregados, classificadas em três grupos de tecnologia de produção, a saber: 1. Produção unitária ou oficina. A produção é feita por unidades ou pequenas quantidades, cada produto a seu tempo sendo modificado à medida que é feito. Os trabalhadores utilizam uma variedade de instrumentos e ferramentas. O processo produtivo é menos padronizado e menos automatizado. É o caso da produção de navios, geradores e motores de grande porte, aviões comerciais, locomotivas e confecções sob medida. 2. Produção em massa ou mecanizada. A produção é feita em grande quantidade. Os operários trabalham em linha de montagem ou operando máquinas que podem desempenhar uma ou mais operações sobre o produto. É o caso da produção que requer máquinas operadas pelo homem e linhas de produção ou montagem padronizadas, como as empresas montadoras de automóveis. 3. Produção em processo ou automatizada. Produção em processamento contínuo em que um ou poucos operários monitorizam um processo total ou parcialmente automático de produção. A participação humana é mínima. É o caso do processo de produção empregado nas refinarias de petróleo, na produção química ou petroquímica, nas siderúrgicas etc.

17 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 18 QUADRO Correspondência entre subsistemas e seus ambientes específicos. Os três tipos de tecnologia - produção unitária, mecanizada e automatizada - envolvem diferentes abordagens na manufatura dos produtos. A tecnologia extrapola a produção e influencia toda a organização empresarial. As conclusões de Woodward são as seguintes: 1. O desenho organizacional é afetado pela tecnologia usada pela organização. As firmas de produção em massa bem-sucedidas tendem a ser organizadas em linhas clássicas, com deveres e responsabilidades claramente definidos, unidade de comando, clara distinção entre linha e staff e estreita amplitude de controle (5 a 6 subordinados para cada executivo). Na tecnologia de produção em massa, a forma burocrática de organização mostra-se associada ao sucesso. Porém, nos outros tipos de tecnologias - produção unitária e produção contínua - a forma organizacional mais viável nada tem a ver com os princípios clássicos. Figura Arranjo físico da produção conforme a tecnologia utilizada. 2. Há uma forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade das técnicas de produção. A previsão de resultados é alta para a produção por processamento contínuo e é baixa para a produção unitária (oficina). A previsibilidade dos resultados afeta o número de níveis hierárquicos da organização, mostrando forte correlação entre ambas as variáveis: quanto menor a previsibilidade dos resultados tanto menor a necessidade de aumentar os níveis hierárquicos, e quanto maior a previsibilidade tanto maior o número de níveis hierárquicos da empresa. 3. As empresas com operações estáveis necessitam de estruturas diferentes das organizações com tecnologia mutável. Organizações estruturadas e burocráticas com um sistema mecanístico de administração são mais apropriadas para operações estáveis, enquanto a organização inovativa com tecnologia mutável requer um sistema "orgânico" e adaptativo. 4. Sempre há o predomínio de alguma função na empresa. A importância de cada função como vendas, produção e engenharia - na empresa depende da tecnologia utilizada, como mostra o Quadro Essas quatro pesquisas - de Chandler, de Burns e Stalker, de Lawrence e Lorsch e de Woodward - revelam aspectos da dependência da organização em relação ao seu ambiente e à tecnologia adotada. As características da organização não dependem dela própria, mas das circunstâncias ambientais e da tecnologia que ela utiliza. Daí, a Teoria

18 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 19 da Contingência que mostra que as características da organização são variáveis dependentes e contingentes em relação ao ambiente e à tecnologia. Isso explica a importância do estudo do ambiente e da tecnologia. QUADRO Os três tipos de tecnologia de produção QUADRO Tecnologia e suas consequências EXERCÍCIO: O foco interno da BioVita Como executivo principal da BioVita, Edmundo Correia procura organizar a empresa de acordo com padrões racionais e lógicos. Sua opinião é de que a empresa é uma organização viva e cuja estrutura e funcionamento devem ser melhorados ao longo do tempo, de acordo com as teorias tradicionais. Contudo, Edmundo nota que, apesar da elevada eficiência interna de sua organização, algo estranho está acontecendo. Apesar de seus padrões excelentes de trabalho, a empresa está perdendo mercado e clientes. Por outro lado, os concorrentes estão passando disparadamente à frente. Edmundo fica pensando: o que será que está acontecendo? Sempre fizemos o melhor. E agora? Ambiente Ambiente é o contexto que envolve externamente a organização (ou o sistema). É a situação dentro da qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isso faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organização. 1. Mapeamento ambiental: Como o ambiente é extremamente vasto e complexo, as organizações não podem absorvê-lo, conhecê-lo e compreendê-lo em sua totalidade e complexidade, o que seria inimaginável. O ambiente é um contexto externo que apresenta uma enorme variedade de condições extremamente variáveis e complexas, difíceis de serem abordadas em seu conjunto e analisadas com objetividade. As organizações precisam tatear, explorar e discernir o ambiente para reduzir a incerteza a seu respeito.

19 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II Seleção ambiental: As organizações não são capazes de compreender todas as condições variáveis do ambiente de uma só vez. Para lidar com a complexidade ambiental, as organizações selecionam seus ambientes e passam a visualizar o seu mundo exterior apenas nas partes escolhidas e selecionadas desse enorme conjunto. É a chamada seleção ambiental: apenas uma porção de todas as variáveis ambientais participa realmente do conhecimento e da experiência da organização ou de seus dirigentes. Figura Continuum das teorias da Administração em relação ao ambiente. 3. Percepção ambiental: As organizações percebem subjetivamente seus ambientes de acordo com suas expectativas, experiências, problemas, convicções e motivações. Cada organização percebe e interpreta de forma própria e peculiar o contexto ambiental. Isso significa que um mesmo ambiente pode ser percebido e interpretado diferentemente por duas ou mais organizações. É a chamada percepção ambiental: uma construção ou um conjunto de informações selecionadas e estruturadas em função da experiência anterior, intenções e maneiras de pensar dos dirigentes de cada organização. A percepção ambiental depende daquilo que cada organização considera relevante em seu ambiente. 4. Consonância e dissonância: Ao selecionar e perceber seus ambientes, as organizações procuram reduzir a dissonância e manter a consonância. Existe forte necessidade de consonância e coerência na vida das organizações. A consonância significa que as presunções da organização a respeito de seu ambiente são confirmadas na prática e no cotidiano. Essa confirmação serve para reforçar ainda mais aquelas presunções. Com isso, a organização mantém a coerência em seu comportamento, ou seja, seu comportamento permanece congruente com suas presunções. 5. Desdobramentos do ambiente: O ambiente é extremamente multivariado e complexo. Para compreender o que constitui o ambiente, torna-se necessário analisá-lo de acordo com seu conteúdo, ou seja, com as complexas variáveis que o compõem. Por esse motivo, separamos o ambiente em dois extratos: o ambiente geral e o ambiente de tarefa. Ambiente Geral É o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as organizações. Tudo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as organizações de maneira genérica. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições comuns para todas as organizações: 1. Condições tecnológicas: O desenvolvimento que ocorre nas outras organizações provoca profundas influências nas organizações, principalmente quando se trata de tecnologia sujeita a inovações, ou seja, tecnologia dinâmica e de futuro imprevisível. As organizações precisam adaptar-se e incorporar tecnologia que provém do ambiente geral para não perderem a sua competitividade. 2. Condições legais: Constituem a legislação vigente e que afeta direta ou indiretamente as organizações, auxiliando-as ou impondo-lhes restrições às suas operações. São leis de caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil etc. que constituem elementos normativos para a vida das organizações. 3. Condições políticas: São as decisões e definições políticas tomadas em nível federal, estadual e municipal que influenciam as organizações e que orientam as próprias condições econômicas. 4. Condições econômicas: Constituem a conjuntura que determina o desenvolvimento econômico, de um lado, ou a retração econômica, de outro lado, e que condicionam fortemente as organizações. A inflação, a balança de pagamentos do país, a distribuição da renda interna etc. constituem aspectos econômicos que não passam despercebidos pelas organizações. 5. Condições demográficas: Como taxa de crescimento, população, raça, religião, distribuição geográfica, distribuição por sexo e idade são aspectos demográficos que determinam as características do mercado atual e futuro das organizações. 6. Condições ecológicas: São as condições relacionadas com o quadro demográfico que envolve a organização. O ecossistema refere-se ao sistema de intercâmbio entre os seres vivos e seu meio ambiente. No caso das organizações, existe a chamada ecologia social: as organizações influenciam e são influenciadas por aspectos como poluição, clima, transportes, comunicações etc. 7. Condições culturais: Acultura de um povo penetra nas organizações por meio das expectativas de seus participantes e de seus consumidores.

20 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 21 Ambiente de Tarefa É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. Constitui o segmento do ambiente geral do qual a organização extrai suas entradas e deposita suas saídas. É o ambiente de operações de cada organização e é constituído por: 1. Fornecedores de entradas: Isto é, fornecedores de todos os tipos de recursos de que uma organização necessita para trabalhar: recursos materiais (fornecedores de matérias-primas, que formam o mercado de fornecedores), recursos financeiros (fornecedores de capital que formam o mercado de capitais), recursos humanos (fornecedores de pessoas que formam o mercado de recursos humanos) etc. 2. Clientes ou usuários: Isto é, consumidores das saídas da organização. 3. Concorrentes: Cada organização não está sozinha nem existe no vácuo, mas disputa com outras organizações os mesmos recursos (entradas) e os mesmos tomadores de suas saídas. Daí os concorrentes quanto aos recursos e os concorrentes quanto aos consumidores. 4. Entidades reguladoras: Cada organização está sujeita a uma porção de outras organizações que procuram regular ou fiscalizar as suas atividades. É o caso dos sindicatos, associações de classe, órgãos regulamentadores do governo, órgãos protetores do consumidor etc. O reconhecimento do ambiente de tarefa representa a resposta à indagação: quais os elementos do ambiente que são ou podem ser oportunidades ou ameaças para a organização? Isso permite verificar: 1. Quais são os clientes (reais e potenciais) da organização? 2. Quais são os fornecedores (reais e potenciais)? 3. Quais são os concorrentes (para entradas e saídas)? 4. Quais são os elementos regulamentadores (reais e potenciais)? Cada um desses elementos ambientais pode ser uma organização, grupo, instituição ou indivíduo. A característica de ser uma ameaça ou oportunidade para a organização decorre do papel que cada elemento desempenha no ambiente. A identificação de cada elemento do ambiente de tarefa (seja ameaça ou oportunidade) decorrente de um domínio estabelecido pela organização é fundamental para a ação organizacional, pois localiza os agentes que produzem as coações e contingências que a organização precisa atender. A interação da organização com esses elementos produz incerteza. O simples fato de reconhecer os elementos ambientais relevantes já diminui a incerteza da organização. A diminuição progressiva dessa incerteza ocorre na medida em que a organização consegue obter controle sobre esses elementos. A incerteza da organização acerca do ambiente é a incerteza de saber quais são as oportunidades e ameaças existentes no ambiente e como utilizá-las ou evitá-las, respectivamente. Figura Ambiente geral e ambiente de tarefa. Tipologia de ambientes Embora o ambiente seja um só, cada organização está exposta a apenas uma parte dele e essa parte apresenta características diferentes das demais. Para facilitar a análise ambiental existem tipologias de ambientes, relacionadas com o ambiente de tarefa. Vejamos algumas classificações dos ambientes. 1. Quanto à sua estrutura: Os ambientes podem ser classificados em homogêneos e heterogêneos: a. Ambiente homogêneo: Quando é composto de fornecedores, clientes e concorrentes semelhantes. O ambiente é homogêneo quando há pouca segmentação ou diferenciação dos mercados.

21 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 22 b. Ambiente heterogêneo: Quando ocorre muita diferenciação entre os fornecedores, clientes e concorrentes, provocando uma diversidade de problemas diferentes à organização. O ambiente é heterogêneo quando há muita diferenciação dos mercados. Figura Homogeneidade e heterogeneidade ambiental. Na realidade, os ambientes homogêneos e heterogêneos constituem dois extremos de um continuum e não simplesmente dois tipos de ambientes. As duas tipologias podem ser reduzidas a dois continua: homogeneidade-heterogeneidade e estabilidadeinstabilidade, conforme a Figura Figura Correlação entre estrutura e dinâmica ambiental EXERCÍCIO: O cenário de operações da Amaralina Confecções Para mudar o ambiente de tarefa é necessário mudar o produto/serviço da empresa. Foi o que fez a Amaralina Confecções. Antes, a empresa dedicava-se à produção de retalhos destinados ao mercado industrial. Seus clientes eram indústrias de pequeno porte e pequenas confecções que utilizavam retalhos como insumos para produzir seus produtos. A Amaralina também queria dedicar-se ao mercado de consumo e passou a produzir também tecidos e roupas (blusas, camisas, saias e calças). Assim, para alcançar heterogeneidade de mercados, a Amaralina provocou uma heterogeneidade interna. Quais as novas características da empresa e do seu entorno?

22 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 23 Tecnologia Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra variável independente que influencia as características organizacionais (variáveis dependentes). Além do impacto ambiental (para certos autores, imperativo ambiental), existe o impacto tecnológico (para outros autores, imperativo tecnológico) sobre as organizações. As organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operações e realizar suas tarefas. A tecnologia adotada pode ser tosca e rudimentar (como a faxina e a limpeza feitas com vassoura ou escovão) como pode ser sofisticada (como o processamento de dados pelo computador). Mas é evidente que as organizações dependem da tecnologia para poder funcionar e alcançar seus objetivos. Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia é algo que se desenvolve nas organizações por meio de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e a execução de tarefas know-how - e pelas suas manifestações físicas como máquinas, equipamentos, instalações constituindo um complexo de técnicas usadas na transformação dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto é, em produtos ou serviços. A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia incorporada está contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias ou componentes etc. Assim, uma placa de metal é constituída pelo metal mais a tecnologia que tornou possível a sua fabricação que está incorporada no equipamento industrial. Nesse sentido, a tecnologia corresponde ao conceito de hardware. A tecnologia não-incorporada encontra-se nas pessoas como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores - sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operações, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservação e transmissão - como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatórios. Corresponde aqui ao conceito de software. As duas formas de tecnologia incorporada e não-incorporada - frequentemente se confundem. A tecnologia pode ser considerada sob dois ângulos diferentes: como uma variável ambiental e externa e como uma variável organizacional e interna. a. Tecnologia como variável ambiental: A tecnologia é um componente do meio ambiente à medida que as empresas adquirem, incorporam e absorvem as tecnologias criadas e desenvolvidas pelas outras empresas do seu ambiente de tarefa em seus sistemas. b. Tecnologia como variável organizacional: A tecnologia é um componente organizacional à medida que faz parte do sistema interno da organização, já incorporada a ele, passando assim a influenciá-lo poderosamente e, com isso, influenciando também o seu ambiente de tarefa. As Organizações e seus Níveis Para a Teoria da Contingência não existe uma universalidade dos princípios de administração e nem uma única e melhor maneira de organizar e estruturar as organizações. A estrutura e o comportamento organizacional são variáveis dependentes enquanto as variáveis independentes são o ambiente e a tecnologia. O ambiente impõe desafios externos à organização, enquanto a tecnologia impõe desafios internos. Para se defrontar com os desafios externos e internos, as organizações diferenciam-se em três níveis organizacionais, a saber: a. Nível institucional ou estratégico: Corresponde ao nível mais elevado e é composto por diretores, proprietários ou acionistas e dos altos executivos. É o nível em que as decisões são tomadas e onde são definidos os objetivos da organização e as estratégias para alcançá-los. O nível institucional é basicamente extrovertido, pois mantém a interface com o ambiente. Lida com a incerteza pelo fato de não ter poder ou controle sobre os eventos ambientais presentes e muito menos capacidade de prever com razoável precisão os eventos ambientais futuros. b. Nível intermediário: Também chamado nível mediador ou gerencial, é o nível colocado entre os níveis institucional e operacional e que cuida da articulação interna entre ambos. Trata- se da linha do meio de campo. Atua na escolha e captação dos recursos necessários, bem como na distribuição e colocação do que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos do mercado. É o nível que lida com os problemas de adequação das decisões tomadas no nível institucional (no topo) com as operações realizadas no nível operacional (na base da organização). O nível intermediário compõe-se da média administração, isto é, das pessoas ou órgãos que transformam as estratégias formuladas para atingir os objetivos empresariais em programas de ação. A média administração forma uma cadeia escalar de autoridade. c. Nível operacional: Denominado nível técnico ou núcleo técnico é o nível localizado nas áreas inferiores da organização. Está ligado aos problemas de execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da organização e orientado para as exigências impostas pela natureza da tarefa técnica a ser executada, com os materiais a serem processados e a cooperação de vários especialistas necessários ao andamento dos trabalhos. É o nível no qual as tarefas são executadas e as operações realizadas: envolve o trabalho básico relacionado com a produção dos produtos ou serviços da organização. É composto pelas áreas que programam e executam as tarefas e operações básicas da organização. É nele que estão as instalações físicas, máquinas e equipamentos, linhas de montagem, escritórios e balcões de atendimento cujo funcionamento deve atender a

23 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 24 rotinas e procedimentos programados dentro de uma regularidade e continuidade que assegurem a utilização plena dos recursos disponíveis e a máxima eficiência das operações. Arranjo organizacional As organizações são, de um lado, sistemas abertos, defrontando-se com a incerteza que provém das coações e contingências externas impostas pelo ambiente e que nelas penetram por meio do nível institucional. Sua eficácia reside na tomada de decisões capazes de permitir que a organização se antecipe às oportunidades, se defenda das coações e se ajuste às contingências do ambiente. Por outro lado, as organizações são sistemas fechados, tendo em vista que o nível operacional funciona em termos de certeza e de previsibilidade, operando a tecnologia de acordo com critérios de racionalidade limitada. A eficiência reside nas operações executadas dentro de programas, rotinas e procedimentos estandardizados, cíclicos, repetitivos nos moldes da "melhor maneira" (the best way) e da otimização na utilização dos recursos disponíveis. Figura Os níveis organizacionais e seu relacionamento com a incerteza. Assim, a estrutura e o comportamento organizacionais são contingentes devido a: a. As organizações enfrentam coações inerentes em suas tecnologias e ambientes de tarefa. Como esses diferem para cada organização, não há "uma melhor maneira" de estruturar as organizações complexas. b. Dentro dessas coações, as organizações complexas procuram minimizar as contingências e lidar com as contingências necessárias, isolando-as para disposição local. Como as contingências surgem de maneiras diferentes para cada organização, há uma variedade de reações estruturais e comportamentais a essa contingência. A estrutura e o comportamento organizacionais ótimos dependem, portanto, do ambiente externo e da tecnologia utilizada pela organização. Novas abordagens ao desenho organizacional A Teoria da Contingência preocupou-se com o desenho das organizações devido à influência da abordagem de sistemas abertos. O desenho organizacional retrata a configuração estrutural da organização e implica o arranjo dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficiência e a eficácia organizacional. Como as organizações vivem em um mundo de mudança a sua estrutura deve caracterizar-se pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente e à tecnologia. O desenho da estrutura organizacional deve ser função de um ambiente complexo e mutável e requer a identificação das seguintes variáveis: 1. Entradas: São as características do ambiente geral e principalmente do ambiente de tarefa (fornecedores de recursos, clientes e usuários, concorrentes e entidades regulamentadoras).

24 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II Tecnologias: Utilizadas para a execução das tarefas organizacionais, sejam sistemas concretos e físicos (máquinas, instalações e equipamentos), sejam sistemas conceituais e abstratos (know-how, políticas e diretrizes). 3. Tarefas ou funções: São as operações e os processos executados para obter determinadas saídas ou resultados. 4. Estruturas: São as relações existentes entre os elementos componentes de uma organização e incluem interações, a própria configuração estrutural dos órgãos e cargos (alta ou achatada), interações entre órgãos e cargos, equipes, hierarquia da autoridade, ou seja, todos os esquemas de diferenciação e integração necessários. 5. Saídas ou resultados: Que podem ser os objetivos almejados ou os resultados esperados (quantidade e qualidade da produção, lucratividade, satisfação dos clientes, competitividade). São as medidas de eficácia organizacional. Adhocracia O termo adhocracia foi cunhado por Toffler em seu livro Choque do Futuro. A nova sociedade do futuro será extremamente dinâmica e mutável. Para poderem acompanhar o ambiente turbulento, as organizações precisarão ser orgânicas, inovadoras, temporárias e antiburocráticas. As organizações precisarão mudar suas feições internas com tal frequência que os cargos mudarão de semana para semana e as responsabilidades se deslocarão continuamente. As estruturas organizacionais serão flexíveis e mutáveis, fazendo com que departamentos e divisões irrompam subitamente para se integrarem em outras organizações. A flexibilidade aparece mais dramaticamente nos "projetos" ou "forças-tarefas", nos quais os grupos se reúnem a fim de resolver problemas específicos, temporários e evanescentes. Uma nova forma de organização surgirá: a adhocracia, o inverso da burocracia. A adhocracia significa uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação. Essa organização temporária - que se agrupa e se dissolve, que se modifica e se altera a cada momento - faz com que as pessoas, em lugar de preencherem cargos ou posições fixas no quadro organizacional, passem rapidamente de um lugar para o outro. A hierarquia dentro das organizações sofrerá um colapso: haverá a exigência de maior número de informações dentro de um ritmo mais rápido, o que derrubará a hierarquia vertical típica da burocracia. Os sistemas deverão ser temporários, capazes de rápida adaptação e de mutações rápidas e substanciais. A adhocracia caracteriza-se por: 1. Equipes temporárias e multidisciplinares de trabalho, isto é, autônomas e auto-suficientes. 2. Autoridade totalmente descentralizada por meio de equipes autogerenciáveis ou auto-administradas. 3. Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis. 4. Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho. Estrutura matricial É também denominada matriz ou organização em grade. A essência da matriz é combinar as duas formas de departamentalização - a funcional com a departamentalização de produto ou projeto - na mesma estrutura organizacional. Trata-se, portanto, de uma estrutura mista. Ou melhor, híbrida. O desenho matricial apresenta duas dimensões: gerentes funcionais e gerentes de produtos ou de projeto. A organização adota os dois tipos de departamentalização. Com isso, o princípio da unidade de comando vai para o espaço e se cria uma delicada balança de duplo poder que caracteriza a matriz. Cada departamento passa a ter uma dupla subordinação: segue orientação dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente. Assim, a estrutura matricial funciona como uma tabela de dupla entrada. Na realidade, a estrutura matricial é uma espécie de remendo na velha estrutura funcional para torná-la mais ágil e flexível às mudanças. Uma espécie de turbo em um motor velho e exaurido para fazê-lo funcionar com mais velocidade. QUADRO Burocracia versus adhocracia

25 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 26 a. Vantagens da estrutura matricial O desenho em matriz permite vantagens de ambas as estruturas (funcional e de produto/projeto), enquanto neutraliza as fraquezas e desvantagens de ambas. A estrutura funcional enfatiza a especialização, mas não enfatiza o negócio, enquanto a estrutura de produto/projeto enfatiza o negócio, mas não enfatiza a especialização de funções. Quando a organização é multiprodutos ou multisserviços, a tecnologia e a economia podem não recomendar a separação do pessoal de produção e de vendas para cada produto. A saída é sobrepor o gerente de produto com responsabilidade pelo lucro com os gerentes funcionais que administram os recursos da empresa por meio de seus departamentos. O desenho matricial permite satisfazer duas necessidades da organização: especialização e coordenação. Figura Estrutura matricial. Figura A dupla subordinação na estrutura matricial. b. Limitações da estrutura matricial Embora utilizada pelas grandes organizações como meio de trazer inovação e flexibilidade, a estrutura em matriz viola a unidade de comando e introduz conflitos inevitáveis de duplicidade de supervisão, enfraquecendo a cadeia de comando e a coordenação vertical, enquanto tenta melhorar a coordenação lateral. O desenho matricial impõe uma nova cultura organizacional, uma nova mentalidade e um novo tipo de comportamento dentro da organização.

26 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 27 Figura Inter-relacionamento entre órgãos funcionais e de produtos/projetos. Figura Estrutura matricial de uma empresa multinacional. c. Aplicações da estrutura matricial A matriz constitui um esquema participativo e flexível, pois depende da colaboração das pessoas envolvidas e enfatiza a interdependência entre departamentos. A necessidade de lidar com a complexidade é uma das razões para sua utilização, pois ela utiliza equipes cruzadas (funcionais e por produto/projeto) como resposta à mudança e inovação. Na realidade, a estrutura matricial é um meio termo em uma gama de combinações de desenhos organizacionais, como na Figura

27 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 28 Figura Continuum de desenhos organizacionais. Organização por equipes A mais recente tendência tem sido o esforço das organizações em implementar os conceitos de equipe. A cadeia vertical de comando constitui um poderoso meio de controle, mas seu ponto frágil é jogar a responsabilidade para o topo. A partir da década de 1990, as organizações começaram a desenvolver meios para delegar autoridade e dispersar a responsabilidade em todos os níveis por meio da criação de equipes participativas para alcançar o comprometimento das pessoas. O empowerment faz parte disso. A abordagem de equipes torna as organizações mais flexíveis e ágeis ao ambiente global e competitivo. Existem dois tipos de equipes: a funcional cruzada e a permanente. 1. Equipe funcional cruzada: É composta por pessoas de vários departamentos funcionais que resolvem problemas mútuos. Cada pessoa reporta-se ao seu departamento funcional, mas também reporta-se à equipe. Um dos membros é o líder da equipe. As equipes funcionais cruzadas criam uma atmosfera de trabalho em equipe e representam uma abordagem multidisciplinar na departamentalização, embora não cheguem a constituir órgãos propriamente. As empresas baseadas em computação, como IBM, Hewlett- Packard, Compaq, Quantum e Microsoft utilizam essa abordagem. 2. Equipes permanentes: São constituídas como se fossem departamentos formais na organização. Os seus participantes trabalham juntos e reportam-se ao mesmo gerente para resolver problemas de interesse comum. Na Ford, as equipes permanentes começam no topo da organização, com o escritório do presidente, por exemplo, em que dois ou três executivos trabalham como uma equipe. Nos níveis mais baixos da organização, a equipe permanente lembra a abordagem divisional, porém com um número muito menor de participantes. As equipes consistem em apenas 20 a 30 membros, cada qual funcionando em uma especialidade. A reengenharia tem transformado departamentos funcionais em equipes orientadas para os processos empresariais. Figura Substituição da estrutura funcional por estrutura de equipes.

28 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 29 Vantagens da estrutura por equipes: 1. Aproveita as vantagens da estrutura funcional - como economias de escala e treinamento especializado - com vantagens do relacionamento grupal mais intenso. 2. Redução das barreiras entre departamentos aumentando o compromisso pela maior proximidade entre as pessoas. 3. Menor tempo de reação aos requisitos do cliente e às mudanças ambientais, pois as decisões da equipe são mais rápidas por dispensarem a aprovação hierárquica. 4. Participação das pessoas devido ao total envolvimento em projetos amplos ao invés de tarefas estreitas e monótonas do departamento. As tarefas são enriquecidas e ampliadas. 5. Menores custos administrativos, pois a equipe derruba a hierarquia, não requerendo gerentes para sua supervisão. Desvantagens da estrutura por equipes Todavia, a estruturação por equipes apresenta desvantagens, como: 1. Apesar do entusiasmo pela sua participação, os membros da equipe enfrentam conflitos e uma dupla lealdade. A equipe funcional cruzada impõe diferentes solicitações aos seus membros que provocam conflitos que precisam ser resolvidos. 2. Aumento de tempo e recursos despendidos em reuniões o que aumenta a necessidade de coordenação. 3. Pode provocar a descentralização exagerada e não planejada. Enquanto os gerentes departamentais tomam decisões de acordo com os objetivos organizacionais, nem sempre os membros da equipe têm uma noção corporativa e tendem a tomar decisões que são boas para a equipe e que podem ser más para a organização como um todo. Abordagens em redes A mais recente abordagem de organização é a chamada rede dinâmica. A estrutura em rede (network organization) significa que a organização desagrega as suas funções tradicionais e as transfere para empresas ou unidades separadas que são interligadas por meio de uma pequena organização coordenadora, que passa a constituir o núcleo central. Assim, produção, vendas, engenharia, contabilidade passam a constituir serviços prestados por unidades separadas que trabalham sob contrato e que são conectadas eletronicamente a um escritório central para efeito de coordenação e integração. A companhia central retém o aspecto essencial do negócio, enquanto transfere para terceiros as atividades que as outras companhias podem fazer melhor e mais barato. Coca-Cola, Pepsi-Cola, Nike, McDonald's, KFC são exemplos de empresas organizadas em redes no mundo todo. Trata-se de uma abordagem revolucionária e que torna difícil reconhecer onde começa e onde termina a organização em termos tradicionais. Figura Organização em redes. As vantagens da estrutura em redes são: 1. Permite competitividade em escala global, pois aproveita as vantagens no mundo todo e alcança qualidade e preço em seus produtos e serviços.

29 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II Flexibilidade da força de trabalho e habilidade em fazer as tarefas onde elas são necessárias. Apresenta flexibilidade para mudar rapidamente sem restrições ou limitações de fábricas próprias ou de equipamentos fixos. A organização pode redefinir-se continuamente em direção a novos produtos e novas oportunidades de mercado. 3. Custos administrativos reduzidos, pois pode ter uma hierarquia simples de apenas dois ou três níveis hierárquicos contra dez ou mais das organizações tradicionais. Desvantagens da organização em redes: 1. Falta de controle global, pois os gerentes não têm todas as operações dentro de sua empresa e dependem de contratos, coordenação, negociação e mensagens eletrônicas com outras empresas para tocar tudo em conjunto. 2. Maior incerteza e potencial de falhas, pois se uma empresa subcontratada deixa de cumprir o contrato, o negócio pode ser prejudicado. A incerteza é maior porque não existe o controle direto sobre todas as operações. 3. A lealdade dos empregados é enfraquecida, pois as pessoas sentem que podem ser substituídas por outros contratos de serviços. A cultura corporativa torna-se frágil. Com produtos e mercados mutáveis, a organização pode precisar mudar os empregados para poder adquirir o composto adequado de novas habilidades e competências humanas. O Homem Complexo Para a Teoria da Contingência as concepções anteriores a respeito da natureza humana contam apenas uma parte da história e não consideram toda a complexidade do homem e os fatores que influenciam a sua motivação para alcançar os objetivos organizacionais. Os autores propõem uma concepção contingencial a que denominam "homem complexo": o homem como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e necessidades. Ele opera como um sistema capaz de manter seu equilíbrio interno diante das demandas feitas pelas forças externas do ambiente. Esse sistema interno se desenvolve em resposta à premência do indivíduo de solucionar os problemas apresentados no seu defrontamento com o ambiente externo, seja na família, com os amigos, nas organizações onde atua etc. Figura Origens do conceito de homem complexo. Alguns pontos são essenciais para se compreender o homem complexo: 1. O homem é um ser transacional, que não só recebe insumos do ambiente, como reage a eles e adota uma posição proativa, antecipando-se e provocando mudanças no seu ambiente. Ou seja, o homem é um modelo de sistema aberto. 2. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos. O homem é um sistema individual que desenvolve seus próprios padrões de percepções, valores e motivos. As percepções se referem à informação que cada sistema individual recolhe do seu ambiente. Os valores são o conjunto de crenças e convicções sobre a realidade externa. Os motivos são os impulsos ou necessidades que se desenvolvem inconscientemente a medida em que o indivíduo experimenta sucesso ou fracasso ao dominar seu ambiente. Essas três variáveis - percepções, valores e motivos - são inter-relacionadas: o que um indivíduo percebe em uma situação é

30 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 31 influenciado pelos seus valores e motivos; e o desenvolvimento de valores e motivos é influenciado pelo processo de percepção, que determina qual a informação que o sistema deve recolher do ambiente. 3. Os sistemas individuais não são estáticos, mas em desenvolvimento contínuo embora mantendo sua identidade e individualidade ao longo do tempo. A maneira pela qual um indivíduo é motivado a se comportar em uma situação é função tanto da história do desenvolvimento do seu sistema individual, quanto da natureza do contexto ambiental em que se encontra. Modelo Contingencial de Motivação Os autores da contingência substituem as tradicionais teorias de McGregor, Maslow e de Herzberg baseadas em uma estrutura uniforme, hierárquica e universal de necessidades humanas por novas teorias que rejeitam ideias preconcebidas e que reconhecem tanto as diferenças individuais quanto as diferentes situações em que as pessoas estão envolvidas. Modelo de Vroom O modelo contingencial proposto por Victor H. Vroom mostra que o nível de produtividade depende de três forças básicas em cada indivíduo, a saber: 1. Expectativas. São os objetivos individuais, que podem incluir dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento e uma infinidade de combinações de objetivos. 2. Recompensas. É a relação percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais. 3. Relações entre expectativas e recompensas. É a capacidade percebida de aumentar a produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas. Esses três fatores determinam a motivação do indivíduo para produzir em quaisquer circunstâncias em que se encontre. O modelo parte da hipótese de que a motivação é um processo que orienta opções de comportamento (resultados intermediários) para alcançar um determinado resultado final. Os resultados intermediários compõem uma cadeia de relações entre meios e fins. Quando a pessoa deseja alcançar um objetivo individual (resultado final) ela o busca por meio do alcance de vários resultados intermediários que funcionam como objetivos gradativos (pathgoal) para o alcance do objetivo final. Figura As três dimensões básicas da motivação. O modelo contingencial de Vroom se baseia em objetivos gradativos e na hipótese de que a motivação é um processo governando escolhas entre comportamentos. O indivíduo percebe as consequências de cada alternativa de

31 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 32 ação como um conjunto de possíveis resultados decorrentes de seu comportamento. Esses resultados constituem uma cadeia entre meios e fins. Quando o indivíduo procura um resultado intermediário (como produtividade elevada, por exemplo), ele está buscando meios para alcançar um resultado final (como dinheiro, benefícios sociais, apoio do supervisor, promoção ou aceitação do grupo). Modelo de Lawler O modelo proposto por Vroom foi desenvolvido por Lawler III que o relacionou com o dinheiro. As conclusões de Lawler III são as seguintes: 1. As pessoas desejam o dinheiro porque ele permite a satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança (alimentação, conforto, padrão de vida etc.), como também dá plenas condições para a satisfação das necessidades sociais (relacionamentos, amizades etc.), de estima (status, prestígio) e de auto realização (realização do potencial e talento individual). 2. Se as pessoas creem que a obtenção do dinheiro (resultado final) depende do desempenho (resultado intermediário), elas se dedicarão a esse desempenho, pois ele terá valor de expectação quanto ao alcance do resultado final. Figura Modelo de expectância. Figura Implicações gerenciais da teoria da expectância.

32 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 33 Clima organizacional O conceito de clima organizacional representa o quadro mais amplo da influência ambiental sobre a motivação. O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da organização e que influencia o seu comportamento. O ambiente organizacional apresenta certas propriedades que podem provocar motivação para determinados comportamentos. Assim, as dimensões do clima organizacional são: Figura Teoria da expectância. 1. Estrutura organizacional: Pode impor limites ou liberdade de ação para as pessoas, por meio de ordem, restrições e limitações impostas na situação de trabalho, como regras, regulamentos, procedimentos, autoridade, especialização etc. Quanto mais liberdade tanto melhor o clima. 2. Responsabilidade: Pode coibir ou incentivar o comportamento das pessoas por meio de dependência do superior, negação da iniciativa pessoal, restrição quanto a decisões pessoais etc. Quanto mais incentivar, tanto melhor o clima organizacional. 3. Riscos: A situação de trabalho pode ser essencialmente protetora para evitar riscos ou pode ser impulsionadora no sentido de assumir desafios novos e diferentes. Quanto mais impulsionadora, tanto melhor o clima. 4. Recompensas: A organização pode enfatizar críticas e punições como pode estimular recompensas e incentivos pelo alcance de resultados, deixando o método de trabalho a critério de cada pessoa. Quanto mais estimular recompensas e incentivos, tanto melhor o clima. 5. Calor e apoio: A organização pode manter um clima frio e negativo de trabalho como pode criar calor humano, boa camaradagem e apoio à iniciativa pessoal e grupal. Quanto mais calorosa, tanto melhor o clima. 6. Conflito: A organização pode estabelecer regras e procedimentos para evitar choques de opiniões diferentes como pode incentivar diferentes pontos de vista e administrar os conflitos decorrentes por meio da confrontação. Quanto mais incentivo a diferentes pontos de vista, tanto melhor o clima. Essas são as principais dimensões do clima organizacional. Diferentes climas organizacionais podem ser criados por meio de variações em algumas dessas dimensões. O importante é que o clima organizacional tem uma influência poderosa na motivação das pessoas e sobre o desempenho e a satisfação no trabalho. REFERÊNCIAS: Capítulo 18 - CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, Teoria Z Um dos fatores mais relevantes do desenvolvimento do homem está associado ao aproveitamento das contribuições individuais como dinâmica interior que impulsiona o querer e o assumir determinada ação. Existe de uma relação positiva entre o grau de participação e os sentimentos de satisfação, responsabilidade e comprometimento. As pessoas dão valor e tendem a apoiar o que elas ajudam a criar. Por sua vez, o sentimento de frustração resultante da nãoparticipação pode prejudicar seriamente o rendimento de um grupo de trabalhadores. Willian G. Ouchi é autor do clássico Teoria Z Como as empresas podem enfrentar o desafio japonês, publicado em Ouchi prestou uma enorme contribuição para as organizações produtivas ao mostrar que o incrível avanço tecnológico e produtivo do Japão do pósguerra, que assustou o mundo contemporâneo não foi a tecnologia e simum modo especial de administrar pessoas. Segundo Crainer (1999, p. 142): a queixa comum contra as Teorias X e Y é que elas são mutuamente exclusivas, duas partes incompatíveis de um espectro infindável. Para combatê-las, McGregor, pouco antes de morrer, estava desenvolvendo a Teoria Z, que sintetizava os ditames organizacionais e pessoais. O conceito da Teoria Z foi posteriormente aproveitado por William Ouchi, analisando métodos de trabalho dos japoneses. A premissa da Teoria Z mudaram significativamente a forma de pensar e de tratar as pessoas (trabalhadores). Concluiu-se que produtividade não vem através de trabalho árduo e sim da participação, confiança e sutileza, elementos inextricavelmente ligados entre si. Os sociólogos têm sustentado que estes elementos são ingredientes essenciais da

33 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 34 nova sociedade industrializada, cujo processo se auto-alimenta e promove um enorme senso de responsabilidade no grupo. Um processo participativo envolve a colaboração de todos na empresa, do presidente ao chão de fábrica. Os trabalhadores são chamados para participar e colaborarem na definição das políticas, diretrizes, processos, produtos, inovações e metas da organização e o resultado será altamente satisfatório. Após o grande impacto da revolução japonesa, na década de 1980, que disseminou para o mundo o advento das técnicas orientais de administrar a produção e que deram início à Era da Qualidade, surgiu um novo estilo de administrar as empresas que ficou conhecido como Administração Participativa (AP). A Administração Participativa consiste na participação de todos, dirigentes e funcionários, num ambiente classificado como excelente, onde o convívio e a harmonia é altamente motivadora para o relacionamento e à produção. Organização Z Os estudos realizados por Willian Ouchi, abrangem pesquisas comparativas entre organizações americanas, que foram denominadas de organizações Tipo A, e a do Tipo Z, nas quais foram observados pontos positivos e negativos das práticas das categorias que lembram intensamente as firmas japonesas. Para Ouchi (1986), as organizações Tipo Z conseguiram um alto grau de coerência com a cultura interna, sendo descritas, com muita propriedade como clãs, visto que são associações de pessoas voltadas a uma atividade econômica, interligadas por uma variedade de laços coletivismo, comprometimento, lealdade, entre outros. O econômico, neste contexto, não é o único vinculo ou elo de conexão entre os atores sociais. As empresas do Tipo Z tendem a ter um sistema de emprego a longo prazo, não raro para toda a vida, embora não haja formalidades para tal. Este relacionamento a longo prazo, por parte da empresa, converge na conservação de empregados, visto que investiram no treinamento dos mesmos, para um bom desempenho em um determinado ambiente especifico. Os empregados, por sua vez, permanecem na empresa, visto que muitas de suas habilidades são especificas a essa firma, o que dificulta o encontro de trabalho com remuneração equivalente (OUCHI, 1986). - Liker (2005) ratifica esta tendência relatando o caso da operação de produção mais antiga da Toyota nos Estados Unidos uma planta de bases para caminhões denominada TABC, inaugurada em Em 2001 a Toyota decidiu mudar a fabrica para o México. Segundo o vice-presidente sênior da Toyota Motors da América do Norte, a alta diretoria do Japão reconheceu que a mão-de-obra da TABC tinha um bom desempenho e seria injusto se a mão-de-obra fosse penalizada. Dessa forma decidiu-se encontrar uma nova função para ela que culminou, em 2002, na expansão de suas operações para a construção de novos caminhões, mantendo 600 trabalhadores. "Naturalmente a Toyota sabia que esta sofisticada e comprometida mão-de-obra poderia aumentar a qualidade e dar continuidade na eliminação de perdas" (LIKER, 2005, p. 91). O Sistema Toyota de Produção vem evoluindo desde os anos 50 e é considerado, segundo Maximiano (2004), a semente do modelo japonês de administração, influenciada pela escola americana da qualidade, da qual Deming foi um das figuras marcantes. A interrupção não voluntária do contrato de trabalho, ou a dispensa em massa e demissão especifica de empregados, é em grande parte uma questão política da empresa, segundo Ouchi (1986). Uma empresa ou economia com declínio de curta duração evitam dispensas partilhando o problema; os acionistas aceitando lucros menores, os empregados com jornadas mais curtas e remunerações menores. O autor ainda afirma que uma empresa que investe com frequência em áreas de tecnologia desconhecida, arrisca seu investimento em pesquisa. Isso propicia novas experiências para os antigos empregados e contratações de peritos na área. Caso o empreendimento fracasse, geralmente ocorre a demissão. A possibilidade de dispensa afasta a contratação de empregados talentosos e menor comprometimento em permanecer na empresa, diminuindo a taxa de inovação e novos empreendimentos. Por outro lado, Daft (2002) relata que a IBM (International Business Machiness) - uma organização que fez uso da administração Tipo Z - em meados da década de 1960 apresentou a família System/360 de computadores de grande porte, que exigiu cinco novas fábricas e criou grande quantidade de novos empregos, liderando assim o mercado da indústria de computadores. A queda da IBM tornou-se uma história clássica de falha organizacional ao entrar tardiamente no mercado de computadores pessoais. Dentre os erros cometidos pelos executivos da empresa, muitos se atribuem ao excesso de pessoas e reuniões. Segundo Slater (2000), mesmo quando a empresa direcionou esforços para reduzir o tamanho de sua burocracia, a velha cultura corporativa centrada no emprego vitalício impedia a liderança da IBM de fazer grandes progressos. Diante da redução da força de trabalho e o fechamento de inúmeras fábricas, os custos não foram reduzidos, uma vez que a empresa se recusou a violar a política de não demitir. Para honrar o preceito mais importante de Thomas J. Watson, o fundador da IBM, era sagrado não demitir ou rebaixar alguém, demonstrando respeito pelo indivíduo. O cargo de um indivíduo era mais importante que o balanço patrimonial da empresa. No inicio da década de 90, esta prática respondia por 80% da dívida acumulada da IBM. Em 1993, o atual presidente da empresa, Louis V. Gerstner, abandona a velha cultura da política de não-demissão, seguida há décadas, visto que causava letargia comodismo e indiferença à empresa. Isso possibilitou a identificação dos colaboradores que não

34 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 35 demonstravam comprometimento com a empresa. "O clima competitivo da década de 90 era um ambiente bem diferente daquele da década de 50 (...) Gerstner não podia suportar uma força de trabalho benevolente que considerasse seus empregos garantidos" (SLATER, 2000, p.130). Na concepção de Drucker (1986), o emprego vitalício e a remuneração são favoráveis aos empregados japoneses devido ao Japão apresentar relativa flexibilidade em seus custos e quadros de pessoal além do próprio sistema de aposentadoria. O quadro não tem as implicações esperadas por um empregado de uma empresa ocidental, onde os custos trabalhistas são mais rígidos. Para as empresas do Tipo Z, o intervalo de dez anos para avaliar e promover um empregado não conservaria muitos de seus empregados de talento, porém as promoções são mais lentas que em outras empresas ocidentais. A trajetória de carreira nestas empresas apresenta a passagem do empregado por variadas funções e escritórios, típico das organizações japonesas, produzindo efetivamente mais habilidades (OUCHI, 1986). E ao mesmo tempo, originando maior grau de envolvimento do colaborador com a organização. O autor advoga que tornar a processo de avaliação e promoção mais lenta é vital para demonstrar aos empregados a importância do desempenho a longo prazo. A ideia é promovê-los rapidamente em comparação à concorrência, de modo que elas não deixem a empresa. Pesquisas em administração sugerem que programas de rotatividade de cargos podem fornecer às empresas muitos benefícios significativos, segundo Certo (2003). O autor afirma que na empresa Eli Lilly and Company outra organização do Tipo Z, segundo Ouchi (1986) importante indústria farmacêutica, o rodizio de cargos há muitos anos é considerado parte integral do plano de desenvolvimento e treinamento profissional da empresa. A oferta de opções diferentes e atraentes aos funcionários contribui para o aumento de satisfação geral no emprego. Verificou-se também a melhora nas qualificações técnicas dos funcionários, bem como habilidades financeiras, de planejamento, interpessoal, de liderança e de informática dos colaboradores, diz o autor. Drucker (1986) corrobora com assertiva de que a rotação de cargos impede que o pessoal profissional e administrativo do futuro fique extremamente departamentalizados. Em contrapartida, Certo (2003) declara que o rodízio de cargos da Eli Lilly As vezes resulta no aumento da carga de trabalho tendo como consequência a redução da produtividade do colaborador, assim como o novo grupo de trabalho para a qual o funcionário se dirige. Drucker (1986, p.26) sustenta que: não é realmente verdade, como afirma a doutrina japonesa oficial, que os empregados são transferidos livremente de um trabalho para o outro dentro da fábrica. Um operário de um setor de soldagem provavelmente ficará num setor de soldagem, o mesmo acontecendo com o seu colega da ala vizinha que trabalha na pintura. Há muito mais mobilidade individual no trabalho de escritório, particularmente para o pessoal administrativo e profissional. Uma empresa japonesa não hesitaria em passar um jovem gerente de controle de produção para pesquisa de mercado ou para o departamento de contabilidade. Ouchi (1986) observou que esta prática causou uma certa perda de profissionalismo nas Empresa Tipo Z, na medida em que se enfatiza a forma pela qual os indivíduos compõem uma equipe de trabalho, sem mencionar as habilidades especializadas que é uma prática comum em empresas ocidentais. Isso justifica a diminuição de interesse pela leitura, desenvolvimento de estudos e frequência de reuniões profissionais. Nas organizações do Tipo Z, geralmente o processo decisório é consensual e participativo. "Este processo participativo é um dos mecanismos que proporcionam a ampla disseminação de informação e de valores dentro da organização. E serve também ao papel simbólico de modo inconfundível a intenção cooperativa da firma" (OUCHI, 1986, p.80). A tornada de decisão consensual atende ao valor direto da in formação e ao valor de participação, ao mesmo tempo que marca abertamente o compromisso da organização para com esses valores.(...) Geralmente as organizações do tipo Z consagram uma grande quantidade de energia ao desenvolvimento de habilidades interpessoais necessárias à decisão grupal efetiva, talvez em parte por esta razão simbólica (OUCHI, 1986, p, 81). Para Drucker (1986), a decisão por consenso permite decisões mais eficazes, embora no oriente este processo possa levar mais tempo. A fase lenta do processo também verificada no ocidente, uma vez que os ocidentais demoram a "vender" a decisão a outros membros, o que dificulta a ação. O consenso transparece em que ponto da organização determinada resposta a um problema será aceita e onde ele encontrará resistência. Por outro lado, a decisão consensual requer um número elevado de pessoas e o tempo não poderá ser desperdiçado com assuntos comuns e irrelevantes. Tsukamoto (1980) afirma que essa forma de tomada de decisão propicia maior comprometimento ao apoiar um projeto, importante quando o mesmo se encontra em fase de execução. Os que apõe a sua assinatura não necessariamente concordam com o plano e sim consentem. Dessa forma reconhecem que sua opinião foi ouvida e se dispõe a apoiar o que foi decidido. Os administradores mais experientes da Toyota, conforme Liker (2005, p. 236), dizem que "uma das lições mais difíceis e mais importantes que ensinam aos jovens engenheiros é atrasar as decisões ate que tenham considerado um grande conjunto de alternativas". A prática do nemawashi - prévia busca de apoio e consentimento informal das pessoas antes que a decisão formal seja tornada na Toyota resulta na apresentação de ideias que gera consenso. As opiniões também são solicitadas aos fornecedores e outros diretamente afetados por uma decisão a ser tomada pela empresa, de forma que ambas as partes sejam beneficiadas.

35 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 36 Nas empresas do Tipo Z, a responsabilidade final pela tomada de decisão ainda é de um indivíduo, embora a decisão seja coletiva. É duvidoso que os ocidentais pudessem algum dia tolerar a forma coletiva de responsabilidade que caracteriza as organizações japonesas. Esta manutenção do senso de responsabilidade individual permanece fundamental para a sociedade ocidental, mas também cria muita tensão na organização do tipo Z. (...) Cada pessoa sairá da reunido com a responsabilidade por alguns alvos individuais estabelecidos coletivamente pelo grupo (OUCHI, 1986, P. 81). Tsukamoto (1980) ainda lembra que alguns executivos japoneses criticam o sistema ringi (tomada de decisão através de grupo) e apontam duas falhas principais: a ausência de planejamento global de flexibilidade e rapidez, decorrente das rápidas mudanças tecnológicas, na qual a alta administração foi forçada a antecipar e preparar-se para o futuro de maneira sistemática, com metas globais da empresa, políticas e estratégias. Este quadro aponta o desvio do centro de tomada de decisão da média para a alta administração. Na IBM, segundo Daft (2002, p.04), as decisões que deveriam ser agilizadas em contrapartidas às modificações que estavam ocorrendo no mercado foram postergadas, uma vez que "a maneira IBM exigia consenso nas reuniões". Para conseguir competir com o mercado de computadores, mudanças rápidas se faziam necessárias. Dessa forma, segundo Slater (2000, p. 88), a prática do consenso foi desestimulada, porém não impedia o processo de tomada de decisões. O consenso estava devorando a capacidade da IBM de funcionar produtivamente. A necessidade de consenso, em suas piores formas, levou a um isolamento em toda a empresa (...) seus funcionários pareciam cada vez mais distantes do fluxo principal que estava se desenvolvendo à volta deles. Quanto aos valores coletivos, a teoria que sustenta a organização da Teoria Z, é que as organizações Z conseguiram atingir um alto estágio de coerência na cultura interna. São descritas como eras, porque são associações intimas que reúnem esforços em uma atividade econômica, "interligadas por uma variedade de laços", o que propicia intercâmbio intenso no trabalho e na vida social (OUCHI, 1986, p.86). A socialização de todos em torno de uma meta comum é tão completa e a capacidade do sistema de medir sutilezas das contribuições a longo prazo é tão precisa, que os indivíduos procurarão naturalmente fazer o que esteja de acordo com o bem comum (OUCHI, 1986, p.87-88). Por outro lado a forma de clãs apresenta alguns pontos frágeis. A xenofobia, os preconceitos relativos a sexo e raça impedem que uma pessoa de fora ocupe cargos em estágios elevados da organização Z, nos quais prevalece a homogeneidade, particularmente, de homens. Além disso, existe resistência a desvios e rejeição a incoerências, fator que oprime o surgimento de ideias e desenvolvimento de novos produtos que possam negar os dominantes. Dessa forma, a organização do Tipo Z corre o risco de obsolescência diante do mercado industrial, com incapacidade de reação rápida à variação do ambiente (OUCHI, 1986). Para Tsukamoto (1980) as companhias japonesas que operam nos EUA oferecem aos seus empregados casa, recreação e emprego vitalício. Não se trata de paternalismo, mas sim uma filosofia de vida que se preocupa com o empregado como um todo e não só com o trabalho que ele produz. Ozawa (apud TSUKAMOTO, 1980 p.74) ratifica: O instinto de competição do indivíduo suprimido dentro do grupo em função do espirito de harmonia é estimulado a expressar-se livremente fora dele e a pessoa se transforma num indivíduo agressivo. Em resumo, a competição com objetivos definidos é mais dinâmica num grupo do que entre indivíduos separados. Em relação ao interesse pelas pessoas, o autor relata que geralmente as empresas do Tipo Z se interessam pelo bem-estar dos subordinados e dos colegas como uma parte natural do relacionamento de trabalho. Estas tendem a ser informais com ênfase em que todas irão tratar umas com as outras, independente dos setores das quais fazem parte, mantendo assim uma atmosfera igualitária. Do contrário, as relações facilmente se tornam autoritárias e implicam em distinção de classes. A Toyota, por exemplo, não menciona na missão das operações da América do Norte acionistas e a qualidade de seus produtos. Declara contribuir para o crescimento econômico do país na qual está localizada, contribuir para estabilidade e o bem-estar dos membros da equipe, bem como para o crescimento global da empresa, proporcionando acréscimo de valor para os clientes. O propósito da empresa é que qualidade e lucro são exigências básicas para o cumprimento da missão (LIKER, 2005). Nas companhia Z, os lucros são considerados não como um fim em si nem como um método de "vencer" no processo competitivo. Os lucros são a recompensa da firma por ela continuar a proporcionar verdadeiro valor a seus clientes, a auxiliar o crescimento de seus empregados e a comportar-se com responsabilidade enquanto pessoa jurídica. (...) Uma das características que distinguem a Companhia Z é que estes valores não são uma mascara, não são de fachada, mas são de fato o padrão segundo o qual são tomadas as decisões. Uma vez mais, o processo não é isento de falhas" (OUCHI, 1986, p ). Teixeira (1987) relata que os empresários japoneses atribuem à manutenção dos valores morais tradicionais e as inovações tecnológicas o sucesso do desempenho da indústria e da política econômica do pais, enfatizando o dinamismo da visão do empresariado em adotar uma política voltada para participação dos recursos humanos dentro da organização.

36 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 37 Ouchi (1986) afirma que a Teoria Z quer resgatar a atenção para as relações humanas no mundo empresarial. A Teoria Z sugere que as condições de trabalho humanizadas não apenas aumenta a produtividade e os lucros da empresa, como também a auto-estima dos empregados. Ao desenvolver a análise das propriedades particulares das organizações japonesas em empresas ocidentais, verificaram-se algumas adaptações realizadas pelas Organizações Z, bem como os aspectos positivos e negativos ressaltados por alguns estudiosos especialistas em Japão. Procurou-se enfatizar nesta amostra que a prática do modelo japonês ainda experimenta resistências tecnologia versus tomada de decisão por consenso, vitaliciedade versos custos, etc - para serem implantadas e até mesmo transformadas no pais de origem. O emprego vitalício conserva empregados, valoriza a mão-de-obra, retém talentos, porém dificulta a busca por um nova colocação no mercado devido à. não-especialização, eleva os custos da empresa, dificulta o progresso de empresas de tecnologias além de causar letargia e comodismo. A prática da vitaliciedade de empregos depende em grande parte da política da empresa e a regulamentação dos países em que a organização se encontra. Quanto à não-especialização de carreiras, esta propicia mão-de-obra multifuncional, evita a departamentalização, incentiva o desenvolvimento profissional, além da maior permanência do profissional na empresa. Por outro lado, verificou-se a diminuição do exercício intelectual, aumento da carga de trabalho e das atividades dos grupos que acolhe o aprendiz e perda de profissionalismo. A tomada de decisão por consenso, por sua vez, otimiza o fluxo de informações, transparência, comprometimento e incentiva a cooperação, os quais remetem à decisões eficazes. Todavia, proporciona morosidade no processo com tendência à inflexibilidade, improdutividade, ausência de objetividade, além de direcionar a decisão à minoria. Os valores coletivos, de outra parte, proporcionam maior intercâmbio entre os membros da organização, coerência da cultura interna e interesse pelo bem-estar comum. Em contrapartida ocorre a xenofobia, preconceitos, rejeição a incoerências, oprimindo a inovação. E por fim, o interesse pelas pessoas proporciona uma ambiente igualitário e de bem estar dos membros remetendo a informalidade e consequentemente a redução de barreiras hierárquicas. As condições de trabalho humanizadas denotam aumento de produtividade e auto-estima para os empregados, reduzindo ações autoritárias e distinção de classes. Sob este aspecto as características das empresas do Tipo Z acabam por reduzir a resistência diante da administração ocidental. Consequentemente, algumas adaptações podem também ser observadas em organizações nipônicas, com o passar dos anos. Milhares de pequenas e médias empresas japonesas trabalham para as empresas de maior porte através do sistema de subcontratação, na condição de terceirizadas, empregando trabalhadores "não-regulares", os chamados temporários. Estes não dispõem das mesmas condições de trabalho e de vida atribuída aos trabalhadores das grandes empresas (MAZIERO, 1993). Os dekasseguis estão alinhados nesta categoria de contratação, sem garantias de vitaliciedade de emprego e aposentadoria, com limitada ascensão que depende do domínio da língua japonesa e tempo de dedicação à empresa. A grande maioria permanece no pais sob a responsabilidade de uma empreiteira, enquanto existir vinculo entre ambos, onde é garantida a realocação em casos de dispensa da empresa contratante. Existe, portanto, uma proteção não formalizada contra o desemprego, mesmo que a realocação implique na redução da massa de salário recebida. Segundo Taylor (1997) a substituição da mão-de-obra pela tecnologia fez com que as companhias japonesas investissem pesadamente em treinamento dos empregados. A qualificação da mão-de-obra já não é o bastante; valoriza-se o treinamento continuo para controlar gerações futuras de tecnologia e capacitá-los para o uso dos mesmos. Verifica se aqui a especialização da mão-de-obra, característica encontrada no processo de administração do ocidente. De acordo com Peter Morgan, economista da Merrill Lynch em Tóquio, no ano de 1993 havia em torno de 2 milhões de trabalhadores em excesso no Japão. Isso está mudando a imagem de ostentação relativa à vitaliciedade de empregos. A ruptura de parcerias entre empresas propiciou cortes no quadro funcional e incentivo à aposentadoria voluntária Sanyo Eletric e Pionner. A responsabilidade passou da preocupação pelo bem estar das pessoas e da sociedade para a figura dos acionistas, como ocorreu na Ohkura Eletric, uma companhia de equipamentos telefônicos (TAYLOR, 1997). O autor ainda afirma que em 1993 uma lei de oportunidade igualitária foi aprovada no Japão, proporcionando As mulheres a oportunidade de mobilidade, deixando o tradicional trabalho escritural, atendimento telefônico e a atividade de servir chás. Porém a proporção de homens em relação As mulheres ainda é maior. Vimos, portanto as transformações que estão sendo incorporadas à realidade das empresas do ocidente e oriente tendo como pressuposto as características que compõem a Teoria Z -, acompanhando as tendências do mercado, causando rupturas em sistemas tão aclamados em um passado não muito distante. Maximiano (2004) salienta que não há unanimidade quanto As conclusões de Ouchi, e seu trabalho recebeu algumas criticas. A descrição das características das empresas japonesas pode ter sido imprecisa. Nem todas as empresas apresentam as características nominadas. A filosofia de criar ambiente familiar parece mais verdadeira para a alta administração - executivos e pessoal de escritório do que para trabalhadores da linha de produção. Esta abordagem evidencia a observação de cima para baixo.

37 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 38 O autor ainda lembra que as empresas nipônicas não demonstram ser tão complacentes como descreveu Ouchi. Outras análises apresentam empresas autoritárias, especializadas e burocráticas, ratificando a influência da cultura feudal mais orientada para a autoridade do chefe que para a participação do subordinado. O Japão permanecerá como um personagem importante, na concepção de Davis (1999). Porém nos anos 90 o mito de que os homens de negócios japoneses são invencíveis foi quebrado. A última recessão dos Estados Unidos e na Europa, combinada com a alta do iene causou um colapso sobre a economia e as exportações. Dessa forma, muitos japoneses tornaram-se mais críticos em relação As outras características do sistema, como a regulamentação excessiva, a burocracia ineficiente, corrupção e elevado custo da mão-de-obra. O autor afirma que a insustentabilidade do conceito de emprego vitalício pode conduzir a uma ruptura dos pilares de sucesso do Japão lealdade, sacrifício e consenso. Alguns profissionais nipônicos afirmam que a mudança é inevitável. REFERÊNCIAS: DAFT, Richard L. Organizações: Teorias e Projetos. São Paulo: Pioneira, 2002 DRUCKER, P.F. O que podemos aprender com a administração japonesa. In: Coleção Harvard de administração. v. 4. São Paulo: Nova Cultural, FERREIRA, Ademir Antonio; et al. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias: evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira, FLEURY, Afonso; FLEURY Maria Teresa L. Aprendizagem e inovação organizacional: as experiências de Japão, Coréia e Brasil. Sao Paulo: Atlas, LIKER, Jefrey K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão da maior fabricante do mundo. Trad. Lene BeIon Ribeiro. Porto Alegre: Bookman, MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004 MAZIERO, Gilmar. Gestão econômico - administrativo japonesa. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, p set. out OUCHI, W. Teoria Z - Como as Empresas Podem Enfrentar o Desafio Japonês. 10. ed. São Paulo: Nobel, PASCALE, Richard T.; ATHOS, Anthony G. As artes gerenciais japonesas: métodos e sistemas dos executivos japoneses, adaptados à realidade ocidental. 2. ed. Rio de Janeiro: Record, PASTORE, José. Relações do trabalho no Japão. 2 ed. Sao Paulo: LTr, SLATER, Robert. Salvando a IBM; tradução Maria Lucia G. L. Rosa. São Paulo: Makron Books, TAYLOR, Rupert J. Cracks in the system. Canada & the World. Toronto: Proquest, v. 58, n. 8, p abr TEIXEIRA, Déa Lúcia Pimentel. Em busca das formulas milagreiras orientais - considerações sobre a viabilidade de "importação" das técnicas gerenciais japonesas por outros Países capitalistas. Revista de Administração de Empresas. Rio de Janeiro, p jul. set TSUKAMOTO, Yuichi. O processo decisório empresarial no Japão. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, p out. dez

38 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 39 MÓDULO 3-2 BIMESTRE Abordagem Oriental das Teorias Organizacionais A história da administração da qualidade total confunde-se com a historia do modelo japonês de administração. O modelo japonês é uma combinação dos princípios e técnicas da qualidade total, da administração cientifica e das tradições japonesas. Figura 1: Bases do modelo japonês de administração O desenvolvimento desse modelo é uma história que começa nos anos 50, quando a economia japonesa estava debilitada e a Toyota, uma empresa de pequeno porte, tinha um programa de produção de 1000 carros por mês. Se fabricasse mais não conseguiria vender. Diferente da situação nos anos 80, quando a Toyota esta fabricando 1000 carros em poucos minutos e era a terceira maior fabricante mundial, atrás de General Motors e Ford. Essa transição se deu quando Eiji Toyoda, da família proprietária da Toyota, e Taiichi Ohno, o chefe da engenharia da empresa, são os principais responsáveis pelo conjunto de técnicas de manufatura que se tornou conhecido como Sistema Toyota de Produção. Nos anos 50, ambos concluíram que o Sistema Ford não poderia funcionar na Toyota, que era sensivelmente menor e precisava de soluções mais eficientes e menos dispendiosas. Ao longo dos anos foi posto em pratica o Sistema Toyota de Produção, com os seguintes princípios: eliminação de desperdícios e produção de veículos com qualidade. Figura 2: Princípios Toyota de produção Eliminação de desperdícios Nos anos 50, a indústria ocidental tinha muito do que para os japoneses era desperdício de esforços, materiais, espaço e tempo. O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos: muita gente cuidando de planejamento e controle da produção, compras, controle da qualidade, manutenção e limpeza. A indústria tradicional, que se expandiu para atender a uma sociedade de consumo, sem muita preocupação com a eficiência, segue uma filosofia conhecida como just-in-case - expressão que quer dizer 'por via das dúvidas". Just-in-case significa manter recursos abundantes, particularmente máquinas e estoques, em estado de prontidão, para cumprir a programação da produção e enfrentar as flutuações. O que os ocidentais enxergavam como precaução e abundância de recursos para proteger a empresa das emergências, os japoneses enxergavam como desperdício O primeiro componente do sistema Toyota de administração que deu origem ao modelo japonês, é a eliminação desses desperdícios, por meio da aplicação da filosofia do just-in-time e das técnicas de racionalização do trabalho, criadas pelo movimento da administração científica. Just-in-time significa produzir apenas o necessário no momento certo. Kaizen é a palavra japonesa que significa aprimoramento contínuo. É usada para designar os esforços sistemáticos de redução de desperdícios, levados a efeito por meio do procedimento inventado por Taylor: análise de uma tarefa, proposição da maneira mais eficiente de realizá-la e implantação da tarefa modificada.

39 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 40 Produção com qualidade Depois dos desperdícios a segunda inconveniência que a Toyota procurou evitar foi a maneira tradicional de enfrentar os problemas do processo produtivo. Os defeitos são tratados de forma pontual - um a um, sem a preocupação de ir às causas. Em primeiro lugar os trabalhadores receberam a instrução de parar a linha de produção sempre que encontrassem um problema que não conseguissem resolver. Em segundo lugar eles deveriam analisar sistematicamente cada erro, perguntando sucessivamente por quê? Até chegar à causa fundamental Essa metodologia foi chamada de cinco porquês. No começo, quando esse procedimento foi instalado, a linha de produção parava a toda hora. Porém, que à medida que eram corrigidos em suas causas fundamentais, os problemas caíam dramaticamente, a ponto de a proporção de veículos fabricados em relação à produção prevista aproximar-se de 100%. Ou seja, os problemas foram virtualmente eliminados. Produção enxuta As técnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidamente adotadas em outras empresas do Japão. Nesse processo de disseminação, outros ingredientes foram agregados, originando um conjunto de soluções que se tomou conhecido como as artes industriais japonesas" ou o modelo japonês de administração. O conjunto dessas técnicas e soluções também ficou conhecido como sistema de produção enxuta, por causa de sua orientação para a economia de recursos. Posteriormente, a ideia central da produção enxuta - a eliminação de desperdícios - ganhou maior envergadura e alcançou toda a administração da empresa. Nos anos 90, a expressão organização (ou empresa) enxuta passou a fazer parte do vocabulário da administração já como um elemento que integra os chamados novos paradigmas da administração. ESTUDO DE CASO: Teoria versus Prática Se soubesse que iria perder meu tempo, não teria aceitado o convite, pensou o consultor Sérgio Ozawa, ao final de uma visita frustrada a um empresário. Ele imaginava que o empresário seria um potencial cliente. Mas nem tudo está perdido. Pelo menos, ganhei mais um pouco de experiência sobre empresários centralizadores. Sérgio Ozawa é um bem-sucedido consultor de administração. Tem vários clientes que são empresas multinacionais de grande porte. A VISITA DE SÉRGIO Há uma semana, Sérgio fez uma visita à Alfa Monitores (AM), empresa que está crescendo rapidamente. A empresa fabrica monitores para hospitais: aparelhos que acompanham variáveis como pulsação, respiração e batimentos cardíacos de pacientes. Fundada há três anos, a empresa tem um único dono, Pedro Batalha, engenheiro eletrônico que anteriormente trabalhava em um instituto de pesquisas. Nesse instituto, Pedro havia desenvolvido os equipamentos que formaram a base dos negócios da empresa. Há um mês, ele contratou um assistente para ajudá-lo a organizar a empresa. Marcos Delverde, o assistente, havia conhecido Sérgio como professor em um curso de gerência no banco em que trabalhara antes. Marcos convidou Sérgio para passar um dia na empresa, a fim de analisar a situação e dar sua opinião de especialista. Marcos concluíra que a empresa precisava urgentemente definir uma estrutura organizacional e dissera isso a Pedro. Este havia concordado com a visita de Sérgio. Para começar, Sérgio e Marcos deram uma volta pelas instalações da empresa. Era um conjunto de duas salas em prédios diferentes e uma casa. Na casa ficavam o escritório do empresário, um grupo de engenheiros que desenhavam os novos produtos e alguns funcionários administrativos. Em uma das salas ficavam os empregados que faziam a montagem dos produtos e o estoque de peças técnicas. Em outra sala ficavam os vendedores. Nenhum desses grupos tinha supervisor. Todos eles subordinavam-se diretamente a Pedro. A CONVERSA COM PEDRO Logo em seguida, Sérgio foi apresentado a Pedro, que lhe contou como havia começado o negócio, sozinho, e o transformara em uma empresa de 50 funcionários. A conversa foi interrompida duas vezes. Na primeira, um funcionário disse que não conseguia encontrar certo tipo de parafuso. O empresário respondeu que o parafuso se encontrava na prateleira 25-B do estoque. Na segunda interrupção, um engenheiro veio pedir explicação sobre como o chefe queria que um detalhe de um novo produto fosse projetado. A entrevista foi então suspensa, porque Pedro foi trabalhar nesse produto. Depois, a conversa com Pedro continuou. Ele disse que o objetivo da empresa era sempre ter uma receita do ano atual maior que a do ano anterior. A empresa não tinha nenhum programa de treinamento dos funcionários. Havia dois benefícios, além dos obrigatórios por lei: um programa de crédito a juros irrisórios, para compra de imóveis ou automóveis, e participação nos lucros da empresa, proporcional ao salário. Marcos, mais tarde, disse que, apesar dos

40 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 41 benefícios, havia insatisfação entre os funcionários, pois Pedro era um patrão duro, que vivia dando ordens e ficava muito impaciente quando via alguém sem fazer nada. Um dos principais engenheiros da empresa havia pedido demissão por causa disso. O escritório de contabilidade contratado pela empresa cuidava dos procedimentos de administração de pessoal. Por fim, Pedro perguntou: E então, Sérgio, o que achou? Sérgio propôs-se a fazer um relatório e Pedro concordou. Para fazer o relatório, Sérgio conversou com um cliente, diretor de um grande hospital. O cliente disse que estava satisfeito com a empresa, mas que o atendimento poderia ser melhor. Às vezes, quando os produtos precisavam de assistência, os funcionários da empresa demoravam a chegar e o serviço tinha que ser refeito. O hospital tinha outros fornecedores, que eram muito mais rápidos e cuidadosos. Além disso, empresas multinacionais poderosas também atuavam nesse mercado. A vantagem da empresa de Pedro era a proximidade com o cliente. Essa vantagem seria perdida se as multinacionais aprendessem a ter um contato mais próximo com os clientes. A empresa de Pedro também ficaria ameaçada se não fosse capaz de acompanhar a evolução da tecnologia. O RELATÓRIO DE SÉRGIO Ontem, Sérgio terminou seu relatório, que era muito enxuto e direto, e o enviou para Pedro. No relatório, Sérgio elogiou o crescimento da empresa e disse o que era evidente. Faltava um mínimo de organização. A empresa deveria ter três departamentos: engenharia, ou projetos, montagem e vendas. A assistência aos clientes poderia ficar na área de vendas, para reforçar a proximidade com os clientes. O objetivo mencionado por Pedro era muito simples, escreveu Sérgio. Em sua opinião, a empresa deveria ter um conjunto de objetivos mais ambiciosos. Por exemplo: Fornecer bens e serviços com qualidade e eficiência, para atender aos desejos e necessidades dos clientes. Operar com lucro. Promover a saúde, o bem-estar e a capacitação técnica e gerencial dos empregados. Manter boas relações com a comunidade, em especial com os clientes. Proteger o meio ambiente. Observar as leis e regulamentos de todos os níveis de governo. Promover o crescimento da empresa e de seus lucros. Promover a obtenção de conhecimentos necessários para a atualização tecnológica da empresa. Na parte final do relatório, Sérgio tratou do papel de Pedro como executivo principal. Pedro poderia e deveria dedicar-se a questões prioritárias, em vez de cuidar de parafusos no estoque. Questões como o acompanhamento da tecnologia e os contatos com os clientes importantes. Para isso, ele deveria criar cargos de gerentes dos departamentos sugeridos por Sérgio. A REAÇÃO DE PEDRO Hoje, Sérgio foi conversar com Pedro sobre o relatório. Sérgio, você tem razão, eu sei disso (mostrando o relatório), já percebi. No entanto, você esqueceu alguns pontos importantes. Quem desenvolveu esses produtos fui eu e quem faz o acompanhamento da tecnologia sou eu. Acho que sou muito capaz de cuidar dos aspectos mais importantes da empresa. De seu relatório, só gostei de quando você fala do lucro. Tem muita teoria aqui. Isso pode funcionar nas grandes multinacionais que você atende. Não aqui. Na minha empresa, a teoria é dar resultados, e isso está acontecendo. Deixe-me dizer, tudo vai ficar exatamente como está. A empresa é minha e eu faço dela o que quiser. Bem, Pedro, então tenho o direito de saber: por que você me chamou? Foi Marcos quem insistiu. E, escute, Marcos, daqui para a frente, acho que você deveria manter-se em sua missão. Sérgio, foi um prazer conhecê-lo. Até mais. Na saída, Sérgio disse: Marcos, foi muito constrangedor. Acho que você deveria ter me dito que esse cara não queria saber de consultoria. Ele não acredita em princípios de administração profissional. Será que ele não percebe que está colocando em risco o emprego de seus funcionários, se a empresa não der certo? Puxa, Sérgio, eu disse a ele que você viria. Desculpe-me, acho que deveria ter esclarecido melhor as coisas. Questões: 1. Em sua opinião, quais deveriam ser os objetivos da empresa? Qual deveria ser o papel de Pedro? 2. Se você fosse Sérgio, como teria feito e apresentado o relatório a Pedro? Você tentaria convencê-lo? 3. Você faria a defesa das teorias que Pedro atacou? 4. Se você fosse Pedro, como avaliaria o relatório de Sérgio? 5. Como se explica o comportamento de Pedro? 6. Sérgio deveria ter feito algo para evitar o que aconteceu?

41 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 42 ESTUDO DE CASO: Diálogo em Atenas Estamos no século V a.c., mas você não sabe disso. Você só sabe que tem o privilégio de ser discípulo do grande filósofo Sócrates e, como ele, nada sabe. Acompanhando o mestre numa de suas andanças pela gloriosa Atenas, que hoje está elegendo seus dirigentes. Você e seus colegas tiveram mais uma valiosa oportunidade de vê-lo utilizar seu famoso método de fazer perguntas. Vocês cruzaram com Nicomáquides, candidato a estratego (comandante ou general do exercito ateniense), a quem Sócrates perguntou: Então, Nicomáquides, quais são os estrategos eleitos? Ah, Sócrates, você não acha que os atenienses foram injustos? Em lugar de elegerem a mim, que tenho tanta experiência militar e fui tantas vezes ferido (e mostrava suas cicatrizes), escolheram um tal de Antístenes, que nunca foi soldado e até hoje só se dedicou a acumular dinheiro. Mas, você não acha que essa é uma boa qualidade? Ora, Sócrates, saber juntar dinheiro não significa saber comandar exércitos. Antístenes continuou Sócrates já demonstrou que é nosso melhor mestre de coro. Santo Júpiter, Sócrates! Uma coisa é estar à frente de um coro e outra, muito diferente, é estar à frente de um exército! Veja, Nicomáquides, que Antístenes não sabe cantar nem treinar cantores, mas teve a habilidade de escolher os melhores artistas. Sim, Sócrates, mas será que ele encontrará no exército quem organize as tropas e faça a guerra em seu lugar? Se ele conseguir encontrar os melhores em questões militares, assim como soube fazer no caso dos cantores, bem que poderá vencer batalhas. Ah, é, Sócrates? Então, você acha que alguém pode ter, ao mesmo tempo, competência como diretor de cores e estratego? O que penso é o seguinte: o bom administrador terá bom desempenho à frente de um coro, uma casa, cidade ou exército. Santo Júpiter, Sócrates! Nunca pensei ouvir você dizer que um bom administrador de bens pode ser um bom general! Pois bem, Nicomáquides. Vamos ver se as responsabilidades de um e outro são iguais ou diferentes. Está bem, Sócrates, concordo. Cercar-se de colaboradores competentes não é responsabilidade de ambos? Com certeza. Designar os colaboradores as tarefas para quais são mais aptos, sim ou não? Sim, é claro. Punir os relaxados e recompensar os aplicados? Certamente. Confraternizar com os colaboradores, para criar um clima positivo e espírito de colaboração? Sem dúvida. Cuidar do patrimônio não devem ambos? Isso também é certo. Enfim, não devem ser igualmente dedicados em suas atribuições? Não é certo que ambos têm inimigos ou concorrentes? Não têm o mesmo interesse em vencê-los? Sim, é claro. Então, Nicomáquides, se os negócios particulares são tão parecidos com os negócios públicos, por que o administrador de um não pode ser o administrador de outro? Questões: 1. Qual ponto de vista Sócrates defende? 2. Qual ponto de vista Nicomáquides defende? 3. Entre Nicomáquides e Sócrates, com quem você concorda? 4. Qual a atualidade desse diálogo? Toyotismo O Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System TPS) tem sido, mais recentemente, referenciado como Sistema de Produção Enxuta. A produção enxuta (do original em inglês, lean) é, na verdade, um termo cunhado nofinal dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor VehicleProgram), um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema de produção muito mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudança. Na verdade, produção enxuta é um termo genérico para definir o Sistema Toyota de Produção (TPS). O TPS foi originalmente desenvolvido para a manufatura. Portanto, para o perfeito entendimento acerca do TPS, deve-se, antes de mais nada, compreender suas origens na manufatura, mais especificamente na indústria automobilística. O entusiasmo da família Toyoda pela indústria automobilística começou ainda no início do século, após

42 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 43 a primeira viagem de Sakichi Toyoda aos Estados Unidos em1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co. deve-se mesmo a Kiichiro Toyoda, filho do fundador Sakichi, que em 1929 também esteve em visita técnica às fábricas da Ford nos Estados Unidos. Como decorrência deste entusiasmo e da crença de que a indústria automobilística em breve se tornaria o carro-chefe da indústria mundial, Kiichiro Toyoda criou o departamento automobilístico na Toyoda Automatic Loom Works, a grande fabricante de equipamentos e máquinas têxteis pertencente à família Toyoda, para, em 1937, fundar a Toyota Motor Co. A Toyota entrou na indústria automobilística, especializando-se em caminhões para as forças armadas, mas com o firme propósito de entrar na produção em larga escala de carros de passeio e caminhões comerciais. No entanto, o envolvimento do Japão na II Guerra Mundial adiou as pretensões da Toyota. Com o final da II Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de tornar-se uma grande montadora de veículos. No entanto, qualquer análise menos pretensiosa indicava que a distância que a separava dos grandes competidores americanos era simplesmente monstruosa. Costumava-se dizer, há esta época, que a produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior à produtividade da mão-deobra japonesa. Esta constatação serviu para acordar e motivar os japoneses a alcançar a indústria americana, o que de fato aconteceu anos mais tarde. O fato da produtividade americana ser tão superior à japonesa chamou a atenção para a única explicação razoável: A diferença de produtividade só poderia ser explicada pela existência de perdas no sistema de produção japonês. A partir daí, o que se viu foi a estruturação de um processo sistemático de identificação e eliminação das perdas. O sucesso do sistema de produção em massa Fordista inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. A Toyota Motor Co. Tentou por vários anos, sem sucesso, reproduzir a organização e os resultados obtidos nas linhas de produção da Ford, até que em 1956 o então engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita às fábricas da Ford, que a produção em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japonês. Ohno notou que os trabalhadores eram sub-utilizados, as tarefas eram repetitivas além de não agregar valor, existia uma forte divisão (projeto e execução) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes estoques intermediários. A Toyota começou a receber o reconhecimento mundial a partir do choque do petróleo de 1973; ano em que o aumento vertiginoso do preço do barril de petróleo afetou profundamente toda a economia mundial. Em meio a milhares de empresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuízos, a Toyota Motor Co. emergia como uma das pouquíssimas empresas a escaparem praticamente ilesas dos efeitos da crise. Este fenômeno despertou a curiosidade de organizações no mundo inteiro: Qual o segredo da Toyota? Na verdade, a essência do Sistema Toyota de Produção é a perseguição e eliminação de toda e qualquer perda. É o que na Toyota se conhece como princípio do não-custo. Este princípio baseia-se na crença de que a tradicional equação Custo Lucro = Preço deve ser substituída por Preço - Custo = Lucro. Segundo a lógica tradicional, o preço era imposto ao mercado como resultado de um dado custo de fabricação somado a uma margem de lucro pretendida. Desta forma, era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da eventual ineficiência de seus processos de produção. Com o acirramento da concorrência e o surgimento de um consumidor mais exigente, o preço passa a ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a única forma de aumentar ou manter o lucro é através da redução dos custos. Na Toyota, a redução dos custos através da eliminação das perdas passa por uma análise detalhada da cadeia de valor, isto é, a sequência de processos pela qual passa o material, desde o estágio de matéria-prima até ser transformado em produto acabado. O processo sistemático de identificação e eliminação das perdas passa ainda pela análise das operações, focando na identificação dos componentes do trabalho que não adicionam valor. Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, perdas (MUDA em japonês) são atividades completamente desnecessárias que geram custo, não agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas. Ohno, o grande idealizador do Sistema Toyota de Produção, propôs que as perdas presentes no sistema produtivo fossem classificadas em sete grandes grupos, a saber: Perda por super-produção (quantidade e antecipada); Perda por espera; Perda por transporte; Perda no próprio processamento; Perda por estoque; Perda por movimentação; Perda por fabricação de produtos defeituosos. Perda por Superprodução. De todas as sete perdas, a perda por super-produção é a mais danosa. Ela tem a propriedade de esconder as outras perdas e é a mais difícil de ser eliminada. Existem dois tipos de perdas por superprodução:

43 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 44 Perda por produzir demais (superprodução por quantidade) Perda por produzir antecipadamente (superprodução por antecipação) Perda por Superprodução por Quantidade: é a perda por produzir além do volume programado ou requerido (sobram peças/produtos). Este tipo de perda está fora de questão quando se aborda a superprodução no Sistema Toyota de Produção. É um tipo de perda inadmissível sob qualquer hipótese e está completamente superada na Toyota. Perda por Superprodução por Antecipação: é a perda decorrente de uma produção realizada antes do momento necessário, ou seja, as peças/produtos fabricadas ficarão estocadas aguardando a ocasião de serem consumidas ou processadas por etapas posteriores. Esta é a perda mais perseguida no Sistema Toyota de Produção. Perda por Espera O desperdício com o tempo de espera origina-se de um intervalo de tempo no qual nenhum processamento, transporte ou inspeção é executado. O lote fica estacionado à espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de produção. Podemos destacar basicamente três tipos de perda por espera: Perda por Espera no Processo Perda por Espera do Lote Perda por Espera do Operador Perda por Espera no Processo: o lote inteiro aguarda o término da operação que está sendo executada no lote anterior, até que a máquina, dispositivos e/ou operador estejam disponíveis para o início da operação (processamento, inspeção ou transporte); Perda por Espera do Lote: é a espera a que cada peça componente de um lote é submetida até que todas as peças do lote tenham sido processadas para, então, seguir para o próximo passo ou operação. Esta perda acontece, por exemplo, quando um lote de 1000 peças está sendo processado e a primeira peça, após ser processada, fica esperando as outras 999 peças passarem pela máquina para poder seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda é imposta sucessivamente a cada uma das peças do lote. Supondo que o tempo de processamento na máquina M seja de 10 segundos, a primeira peça foi obrigada a aguardar pelo lote todo por 2 horas e 47 minutos (999 pçs. x 10 segundos) desnecessariamente. Perda por Espera do Operador: ociosidade gerada quando o operador é forçado a permanecer junto à máquina, de forma a acompanhar/monitorar o processamento do início ao fim, ou devido ao desbalanceamento de operações. Perda por Transporte O transporte é uma atividade que não agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perda que deve ser minimizada. A otimização do transporte é, no limite, a sua completa eliminação. A eliminação ou redução do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforço de redução de custos pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricação de um item. As melhorias mais significativas em termos de redução das perdas por transporte são aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas através de alterações delay-out que dispensem ou eliminem as movimentações de material. Somente após esgotadas as possibilidades de melhorias no processo é que, então, as melhorias nas operações de transporte são introduzidas. É o caso da aplicação de esteiras rolantes, transportadores aéreos, braços mecânicos, talhas, pontes rolantes, etc. Perda no Próprio Processamento São parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as características e funções básicas do produto/serviço. Podem ainda ser classificadas como perdas no próprio processamento situações em que o desempenho do processo encontra-se aquém da condição ideal. Exemplos: a baixa velocidade de corte de um torno por força de problemas de ajuste de máquina ou manutenção; o número de figuras estampadas em uma chapa metálica menor do que o máximo possível devido a um projeto inadequado de aproveitamento de material. Perda por Estoque É a perda sob a forma de estoque de matéria-prima, material em processamento e produto acabado. Uma grande barreira ao combate às perdas por estoque é a vantagem que os estoques proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os processos. No ocidente, os estoques são encarados como um mal necessário. O Sistema Toyota de Produção utiliza a estratégia de diminuição gradativa dos estoques intermediários como uma forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por trás dos estoques. Perda por Movimentação As perdas por movimentação relacionam-se aos movimentos desnecessários realizados pelos operadores na execução de uma operação. Este tipo de perda pode ser eliminado através de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos. Tipicamente, a introdução de melhorias como resultado do estudo dos movimentos pode reduzir os

44 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 45 tempos de operação em 10 a 20%. A racionalização dos movimentos nas operações é obtida também através da mecanização de operações, transferindo para a máquina atividades manuais realizadas pelo operador. Contudo, vale alertar que a introdução de melhorias nas operações via mecanização é recomendada somente após terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentação do operário e eventuais mudanças nas rotinas das operações. Perda por Fabricação de Produtos Defeituosos A perda por fabricação de produtos defeituosos é o resultado da geração de produtos que apresentem alguma de suas características de qualidade fora de uma especificação ou padrão estabelecido e que por esta razão não satisfaçam a requisitos de uso. No Sistema Toyota de Produção, a eliminação das perdas por fabricação de produtos defeituosos depende da aplicação sistemática de métodos de controle na fonte, ou seja, junto à causa-raiz do defeito. Não há qualquer novidade em afirmar que as novas condições concorrenciais que se abateram sobre o mercado mundial, sobretudo após as crises do petróleo da década de 70, impuseram severas restrições aos ganhos decorrentes da produção em larga escala. Contudo, deve ser dito que esta foi uma das causas fundamentais para que a Toyota Motor Co. emergisse como detentora de um poderoso e eficaz sistema de gerenciamento da produção, perfeitamente sintonizado com as novas regras. A urgência na redução dos custos de produção fez com que todos os esforços fossem concentrados na identificação e eliminação das perdas. Esta passou a ser a base sobre a qual está estruturado todo o sistema de gerenciamento da Toyota Motor Co. É inegável que o JIT tem a surpreendente capacidade de colocar em prática princípio da redução dos custos através da completa eliminação das perdas. Talvez, por seu impacto sobre os tradicionais métodos de gerenciamento, tenha se criado uma identidade muito forte com o próprio TPS. No entanto, o TPS não deve ser interpretado como sendo essencialmente o JIT, o que por certo limitaria sua verdadeira abrangência e potencialidade. O JIT é nada mais do que uma técnica de gestão incorporada à estrutura do TPS que, ao lado do jidoka, ocupa a posição depilar de sustentação do sistema. O objetivo da Toyota é atender da melhor maneira as necessidades do cliente, fornecendo produtos e serviços da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead time possível. Tudo isso enquanto assegura um ambiente de trabalho onde segurança e moral dos trabalhadores constitua-se em preocupação fundamental da gerência. Em 1926, quando a família Toyota ainda concentrava seus negócios na área têxtil, Sakichi Toyoda inventou um tear capaz de parar automaticamente quando a quantidade programada de tecido fosse alcançada ou quando os fios longitudinais ou transversais da malha fossem rompidos. Desta forma, ele conseguiu dispensar a atenção constante do operador durante o processamento, viabilizando a supervisão simultânea de diversos teares. Esta inovação revolucionou a tradicional e centenária indústria têxtil. Em 1932, o recém-formado engenheiro mecânico Taiichi Ohno integrou-se à Toyoda Spinning and Weaving, onde permaneceu até ser transferido para a ToyotaMotor Company Ltd. em Tendo recebido carta-branca de Kiichiro Toyoda, então presidente do grupo, Ohno começou a introduzir mudanças nas linhas de fabricação da fábrica Koromo da Toyota Motor Company em Ohno sabia que havia duas maneiras de aumentar a eficiência na linha de fabricação: aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o número de trabalhadores. Em um mercado discreto como o mercado doméstico japonês há época, era evidente que o incremento na eficiência só poderia ser obtido a partir da diminuição do número de trabalhadores. A partir daí, Ohno procurou organizar o layout em linhas paralelas ou em forma de "L", de maneira que um trabalhador pudesse operar 3 ou 4 máquinas ao longo do ciclo de fabricação, conseguindo comisso, aumentar a eficiência da produção de 2 a 3 vezes. A implementação desta nova forma de organização exigiu de Ohno a formulação da seguinte questão: Porque uma pessoa na Toyota Motor Company é capaz de operar apenas uma máquina enquanto na fábrica têxtil Toyoda uma operadora supervisiona 40 a 50 teares automáticos? A resposta era que as máquinas na Toyota não estavam preparadas para parar automaticamente quando o processamento estivesse terminado ou quando algo de anormal acontecesse. A invenção de Sakichi Toyoda, aplicada às máquinas da Toyota Motor Company, deu origem ao conceito de Jidoka ou autonomação, como também é conhecido. Na verdade, a palavra jidoka significa simplesmente automação. Ninbenno aru jidoka expressa o verdadeiro significado do conceito, ou seja, que a máquina é dotada de inteligência e toque humano. Ainda que o jidoka esteja frequentemente associado à automação, ele não é um conceito restrito às máquinas. No TPS, jidoka é ampliado para a aplicação em linhas de produção operadas manualmente. Neste caso, qualquer operador da linha pode parar a produção quando alguma anormalidade for detectada. Jidoka consiste em facultar ao operador ou à máquina a autonomia de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade. A ideia central é impedir a geração e propagação de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produção. Quando a máquina interrompe o processamento ou o operador para a linha de produção, imediatamente o problema torna-se visível ao próprio operador, aos seus colegas e à sua supervisão. Isto

45 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 46 desencadeia um esforço conjunto para identificar a causa fundamental e eliminá-la, evitando a reincidência do problema e consequentemente reduzindo as paradas da linha. Quando Ohno iniciou suas experiências com o jidoka, as linhas de produção paravam a todo instante, mas à medida que os problemas iam sendo identificados, o número de erros começou a diminuir vertiginosamente. Hoje, nas fábricas da Toyota, o rendimento das linhas se aproxima dos 100%, ou seja, as linhas praticamente não param. No Sistema Toyota de Produção, não importa se a máquina executa as funções de fixação/remoção da peça e de acionamento, automaticamente. O importante é que, antes disto, ela tenha a capacidade de detectar qualquer anormalidade e parar imediatamente. REFERÊNCIAS: Capítulo 3 - MAXIMIANO, Antônio Cezar Amaru. Introdução à Administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, Organizações de Aprendizagem O conhecimento não pode ficar ao sabor do acaso. Nem das oportunidades. Na verdade, o aprendizado e o desenvolvimento devem ser feitos nas atividades do dia-a-dia para associar o que se aprende ao que se faz na prática e não podem ficar restritos a algumas semanas por ano durante cursos específicos de treinamento. O aprendizado deve ser organizado e contínuo, afetando e envolvendo todos os membros da organização e não apenas alguns deles. As organizações bem-sucedidas estão se transformando em verdadeiros centros de aprendizagem. Por essa razão, recebem o nome de organizações de aprendizagem. São organizações que aprendem por meio de seus membros. Um dos pioneiros da aprendizagem organizacional foi Argyris. Para ele, a aprendizagem organizacional ocorre em duas condições básicas. Primeiro, quando uma organização alcança o que pretende, isto é, quando passa a existir uma correspondência entre seu plano de ação e o resultado real. Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo pretendido e o resultado alcançado é identificada e corrigida, isto é, a defasagem é transformada em correspondência. O aprendizado ocorre quando são criadas as correspondências ou quando as defasagens são corrigidas, primeiro por meio da análise e da mudança das variáveis e, em seguida, por intermédio das ações. Argyris salienta que a TI tem um papel crucial no sentido de ampliar a aceitação e a prática do aprendizado nas organizações. No passado, a abordagem de cima para baixo ganhou força com base no fato de que boa parte do comportamento não é transparente. A TI torna as transações transparentes. Portanto, o comportamento não é mais velado e nem oculto. A TI cria verdades fundamentais onde essas verdades não existiam antes. Em outras palavras, a TI está estimulando e incrementando a ética e o aprendizado nas organizações. REFERÊNCIAS: Capítulo 19 - CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, RESUMO DO LIVRO: A Quinta Disciplina - Peter Senge (leitura do livro) INTRODUÇÃO Desde cedo aprendemos a separar e dividir os problemas para facilitar a execução de tarefas e o tratamento de assuntos complexos. Com isso, frequentemente deixamos de ver as consequências dos nossos atos e perdemos, também, o sentido de conexão com o todo maior. Precisamos resgatar a nossa capacidade de ver o mundo como um sistema de forças entrelaçadas e relacionadas entre si. Ao fazermos isso estaremos em condições de formar as organizações de aprendizagem, nas quais as pessoas se colocarão objetivos mais altos, aprenderão a criar os resultados desejados e a usar novos e elevados padrões de raciocínio, enfim, onde as pessoas aprenderão continuamente a aprender em grupo. DISCIPLINAS DA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM Se uma organização de aprendizagem fosse uma inovação no campo da engenharia, os seus componentes seriam chamados de tecnologias, mas como é uma inovação no campo do comportamento humano, seus componentes devem ser vistos como disciplinas. Disciplina, nesse contexto, significa um conjunto de técnicas que devem ser estudadas e dominadas para serem postas em prática. E você só se torna competente numa disciplina mediante a prática. São cinco as disciplinas que vêm convergindo para facilitar a inovação nas organizações que aprendem. Embora desenvolvidas separadamente, cada uma delas é crucial para o sucesso das outras quatro. São elas: Domínio pessoal Modelos mentais Objetivo comum (visão compartilhada) Aprendizado em grupo

46 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 47 Raciocínio sistêmico (a quinta disciplina) A quinta disciplina - raciocínio sistêmico - é o alicerce da organização que aprende. É fundamental que as cinco disciplinas funcionem em conjunto. Este é um grande desafio, pois é muito mais difícil integrar novos instrumentos do que aplicá-los separadamente. Mas o esforço traz recompensas que valem a pena. PRIMEIRA DISCIPLINA: DOMÍNIO PESSOAL O Domínio Pessoal é a base espiritual da organização de aprendizagem. Ele implica um alto grau de proficiência e capacidade de produzir os resultados desejados. Através dessa disciplina aprendemos a esclarecer e a aprofundar continuamente nosso objetivo pessoal, a concentrar nossas energias, a desenvolver a paciência e, em geral, a abordar a vida como o artista aborda o trabalho de criação. Significa fazer da vida um trabalho criativo, viver a vida de um ponto de vista criativo, em contraposição a um reativo. Para que o domínio pessoal se torne uma disciplina, ele deve incorporar dois movimentos subjacentes. Primeiro: Segundo: Devemos esclarecer continuamente o que é importante para nós. Em geral, despendemos tanto tempo lidando com os problemas que encontramos ao longo do caminho, que acabamos por esquecer PORQUE estamos naquele caminho. Devemos aprender continuamente a enxergar com mais clareza a realidade do momento. Ao tomarmos uma direção desejada, é fundamental sabermos onde estamos no momento. A justaposição do nosso objetivo (o que desejamos) com uma imagem clara da realidade (onde estamos em relação ao que desejamos) geram o que chamamos de "tensão criativa": uma força para uni-los, resultante da tendência natural que a tensão tem de buscar resolução. A essência do domínio pessoal está em aprender a gerar e manter tensão criativa em nossas vidas. Pessoas com alto nível de domínio pessoal possuem várias características em comum: elas têm um sentido especial de vida que vai além dos objetivos e metas ocasionais; para elas, a realidade do momento é um aliado, e não um inimigo; elas aprenderam a identificar e trabalhar com as forças de mudança ao invés de resistir a elas; são profundamente inquisitivas, procurando sempre ver a realidade com maior clareza; sentem-se ligadas ao próximo e à vida em si; todavia, não abrem mão da sua individualidade; sentem-se parte de um processo criativo maior, no qual podem influir, mas que não podem controlar unilateralmente. O princípio da tensão criativa é o princípio central do domínio pessoal, integrando todos os elementos da disciplina. Devido ao termo "tensão", que sugere ansiedade ou estresse, seu conceito é geralmente mal entendido, mas a tensão criativa não provoca nenhum sintoma. Ela é a força que entra em ação no momento em que identificamos um objetivo em desacordo com a realidade atual. Contudo, a tensão criativa gera sentimentos ou emoções associadas com a ansiedade, tais como tristeza, desânimo ou preocupação, e as pessoas confundem essas emoções com a tensão criativa. Mas é importante compreender que essas emoções "negativas" não são a tensão criativa propriamente dita e, sim, o que chamamos de tensão emocional. A dinâmica para aliviar a tensão emocional é traiçoeira porque pode agir sem ser notada. A tensão emocional sempre pode ser aliviada ajustando-se o pólo da tensão criativa que está sempre sob nosso absoluto controle - o objetivo. Os sentimentos que nos incomodavam desaparecem porque sua fonte (a tensão criativa) foi reduzida. Nosso objetivo fica mais próximo da realidade atual. Escapar da tensão emocional é fácil - só que o preço é abrir mão do que realmente queremos: nosso objetivo. Muita gente, mesmo pessoas bem-sucedidas na vida, tem profundas dúvidas quanto a seu domínio pessoal, dúvidas essas que geralmente estão num nível abaixo do consciente. Para entender o que eu quero dizer, faça a seguinte experiência - diga em voz alta a seguinte frase: "Eu posso criar minha vida exatamente como quero, em todas as dimensões - trabalho, família, amigos, comunidade e o mundo em geral". Note sua reação interna diante dessa afirmação, a "vozinha" no fundo da sua cabeça. "Quem ele pensa que está enganando?" "Ele não pode estar falando a sério." "A nível pessoal e de trabalho, tudo bem - mas não na "comunidade" e no mundo em geral." Todas essas reações são evidências de ideias profundamente arraigadas. A maioria de nós acredita em duas coisas contraditórias que limitam nossa capacidade de criar o que realmente queremos. Uma delas é a nossa impotência - ou incapacidade de realizar o que realmente queremos - e a outra é nosso desmerecimento, ou seja, a ideia de que não merecemos o que realmente desejamos. Instala-se, então, um conflito estrutural. Onde está, então, a alavancagem para se lidar com o conflito estrutural? Se ele é gerado por ideias profundamente arraigadas, só pode ser resolvido mudando-se as ideias, o que leva tempo. Existe uma estratégia simples, porém profunda, para se lidar com o conflito estrutural: falar a verdade.

47 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 48 O compromisso com a verdade não significa sair por aí a buscá-la, mas sim em buscar incansavelmente eliminar os mecanismos pelos quais limitamos ou enganamos a nós mesmos, impedindo-nos de ver como as coisas realmente são. Significa também expandir nosso consciente e aprofundar nosso conhecimento das estruturas que estão por trás dos eventos. Na prática do Domínio Pessoal está implícita outra dimensão da mente, o subconsciente, e é através dele que nós lidamos com a complexidade. O que distingue as pessoas com alto grau de domínio pessoal é que elas desenvolveram um grau maior de comunicação entre o consciente e o subconsciente. O que todos exploramos casualmente, elas encaram como uma disciplina. As pessoas com alto Domínio Pessoal têm uma técnica especial para se concentrar, focando sua atenção no resultado desejado, e não nos processo ou meios que supõem necessários para alcançar esse resultado. Para a maioria de nós, isso não é fácil a princípio. Geralmente, quando pensamos num objetivo pessoal importante, logo em seguida pensamos em todos os desafios e obstáculos que encontraremos pela frente. Ainda que seja prático pensar em estratégias alternativas para atingir nosso objetivo, é também um sinal de falta de disciplina permitir que nossos pensamentos sobre o processo para atingi-lo perturbem nossa concentração no resultado que buscamos. Precisamos aprender a separar o que realmente desejamos daquilo que achamos que precisamos para obtê-lo. Existem alguns aspectos sutis do Domínio Pessoal que precisam ser destacados, tais como: Interação entre razão e intuição; Uma visão melhor da nossa ligação com o mundo; Compaixão; Compromisso com o todo. Depois de passar décadas sendo ignorada, recentemente a intuição começou a ter grande aceitação no campo administrativo. A bilateralidade é um princípio que faz parte dos organismos mais desenvolvidos. A natureza aprendeu a projetar aos pares: duas pernas são fundamentais para uma locomoção ágil; dois braços e duas mãos são vitais para escalar, levantar e manipular objetos; dois olhos nos proporcionam uma visão estereoscópica e dois ouvidos, uma audição apurada. Assim sendo, não é possível que, seguindo o mesmo princípio, a razão e a intuição foram criadas para serem usadas em conjunto a fim de explorarmos todo o potencial da nossa inteligência? O raciocínio sistêmico pode ser a chance para integrar razão e intuição. A intuição foge ao raciocínio linear, com sua ênfase exclusiva em causa e efeito que estão próximos no tempo e no espaço. O resultado é que a maioria das nossas instituições não faz sentido, ou seja, não podem ser explicadas em termos de lógica linear. Einstein certa vez declarou: Nunca descobri nada com minha mente racional. No entanto, pegava instituições brilhantes e transformava-as em proposições sucintas, racionalmente testáveis. Uma dimensão negligenciada do crescimento pessoal está em fechar os círculos, ou seja, em estar sempre descobrindo como as aparentes forças externas estão na verdade inter-relacionadas com nossas ações. Desenvolver uma visão melhor da nossa ligação com o mundo é o processo de expandir continuamente nossa consciência e compreensão de ver cada vez mais as interdependências entre nossos atos e a realidade. Provavelmente nunca teremos uma visão completa das múltiplas maneiras pelas quais influenciamos nessa realidade, mas o simples fato de estarmos abertos à possibilidade, já é suficiente para libertar nosso raciocínio. À medida que as pessoas percebem melhor os sistemas em que operam e vêem com mais clareza as pressões que influenciam seu comportamento, elas desenvolvem um sentimento mais profundo de compaixão e empatia. Estamos acostumados a pensar em compaixão como um estado emocional, baseado na preocupação que temos pelo próximo, mas ela é, também, um nível de consciência. Essa consciência nos faz perceber que todos nós estamos presos a estruturas, estruturas essas entranhadas em nosso modo de pensar e no meio social em que vivemos. Nossa tendência de culparmos uns aos outros vai desaparecendo, dando lugar a uma visão melhor das forças dentro das quais operamos. O espírito de união e compaixão que caracteriza os indivíduos com alto grau de Domínio Pessoal gera naturalmente um objetivo mais amplo, ou seja, um compromisso com o todo. Não creio que haja uma única pessoa que tenha feito uma descoberta ou invenção significativa que não tenha experimentado a sensação de poder espiritual, afirma Inamori. Ele descreve a determinação de uma pessoa comprometida com um propósito maior como sendo um grito vindo do fundo da alma que foi sacudida e acordou. Não se deve esquecer que a busca do crescimento pessoal é sempre uma questão de opção. Ninguém pode ser forçado a desenvolver o seu Domínio Pessoal. O que os gerentes determinados a promover o Domínio Pessoal podem fazer é trabalhar incansavelmente para criar na organização um clima em que os princípios do Domínio Pessoal sejam aplicados no dia-a-dia. SEGUNDA DISCIPLINA: MODELOS MENTAIS Modelos Mentais são ideias profundamente arraigadas, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes. Muitas vezes não temos consciência de nossos modelos mentais ou das influências que eles exercem sobre nosso comportamento. É comum julgarmos pessoas e situações à luz dos nossos preconceitos, dos pressupostos que residem na profundidade do nosso ser.

48 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 49 É importante saber que os modelos mentais são ativos - eles modelam nosso modo de agir, em parte porque influenciam o que vemos. Duas pessoas com diferentes modelos mentais podem observar o mesmo acontecimento e descrevê-lo de maneira diferente, porque olharam para detalhes diferentes. Como dizem os psicólogos, nossa observação é seletiva. Para se institucionalizar a reflexão e trazer os modelos mentais à tona são necessários mecanismos que tornem essas práticas possíveis. A Hanover criou um conjunto de princípios operacionais para se trabalhar com modelos mentais. Esses princípios têm por objetivo estabelecer prioridade na investigação, promover uma diversidade de opiniões em lugar de consenso e destacar a importância de melhorar os modelos mentais em todos os níveis da organização. Eis o credo da Hanover: 1. A eficiência de um líder está relacionada ao contínuo aperfeiçoamento de seus modelos mentais. 2. Jamais imponha um modelo mental de sua preferência às pessoas. A fim de surtirem efeito, os modelos mentais devem gerar decisões espontâneas. 3. Decisões espontâneas resultam em convicções mais profundas e implementação mais eficaz. 4. Modelos mentais melhores capacitam as pessoas a se ajustarem às mudanças ambientais ou circunstanciais. 5. Membros dos conselhos internos raramente tomam decisões diretas. Sua função é ajudar o gerente-geral testando ou aperfeiçoando seu modelo mental. 6. Modelos mentais múltiplos proporcionam múltiplas perspectivas. 7. Grupos desenvolvem mais dinâmica e conhecimento do que uma pessoa desenvolveria sozinha. 8. A meta é não haver consenso dentro do grupo. 9. Quando o processo funciona, leva ao consenso. 10. O valor do líder é medido por sua contribuição aos modelos mentais dos outros. É importante notar que a meta não é o consenso. Podem existir vários modelos mentais ao mesmo tempo, e alguns deles podem ser incompatíveis entre si. Todos eles devem ser analisados e testados em situações que possam surgir. Isso requer um "compromisso com a verdade" dentro da organização, o que é um fruto do domínio pessoal. Mesmo depois de analisar os modelos mentais, é possível que as pessoas continuem divergindo. A meta é escolher o melhor modelo mental para a pessoa que estiver encarregada do problema em questão - todos devem concentrar esforços para ajudá-la a tomar a melhor decisão possível, ajudando-a a criar o melhor modelo mental possível. O interessante é que, embora a meta não seja o consenso, quando o processo funciona, ele leva ao consenso. A administração de modelos mentais ao nível pessoal e interpessoal supõe o uso de técnicas de duas classes: técnicas de reflexão e técnicas de investigação. As técnicas de reflexão começam por reconhecer os saltos de abstração. Os saltos de abstração ocorrem quando passamos da observação direta (dados concretos) para a generalização sem fazer testes, e impedem o aprendizado por se tornarem axiomáticas. O que antes era uma suposição passa a ser tratado como um fato. Como identificar os saltos de abstração? Perguntando-se: Em que dados essas generalizações estão baseadas? Estou disposto a considerar que essas generalizações possam ser incorretas ou enganosas? Se a resposta for não, não faz sentido prosseguir. Outra técnica de reflexão é a coluna da esquerda. Esta é uma técnica usada para começar a ver como nossos modelos mentais atuam em determinadas situações. Ele revela a maneira pela qual manipulamos situações a fim de não enfrentarmos o que realmente pensamos e sentimos. O exercício é iniciado com a escolha de uma situação específica na qual estou debatendo com outras pessoas de uma maneira improdutiva. No lado direito da folha escrevo uma amostra da conversa que está ocorrendo, em forma de script. Do lado esquerdo escrevo o que estou pensando e não dizendo em cada fase da conversa. Isso me ajuda a tornar mais claros meus pensamentos e sentimentos no momento e, assim, mudar o rumo da conversa para que se torne mais produtiva. Uma técnica de investigação importante é o que Argyris chama de equilíbrio entre inquirição e defesa. A fim de que haja um aprendizado cooperativo, é preciso balancear inquirição e defesa. Quando dois defensores se defrontam, o encontro geralmente produz pouco aprendizado. Defesa sem averiguação gera mais defesa, resultando num acirramento de posições que não levam a nada. O aprendizado mais produtivo ocorre quando os administradores combinam defesa e inquirição, fazendo um questionamento recíproco. A aprendizagem resulta em mudanças de atitude, e não simplesmente a assimilação de novas informações e formação de novas idéias, e por isso é fundamental que se reconheça a diferença entre teoria defendida e teoria adotada (praticada). Por exemplo, eu posso professar a opinião de que todas as pessoas são confiáveis (teoria defendida), mas nunca empresto dinheiro a amigos e guardo possessivamente tudo que me pertence (teoria adotada). Obviamente, minha teoria adotada, meu modelo mental mais profundo, difere da teoria que eu defendo. Uma expressão popular ilustra isso muito bem: faça o que eu mando, mas não olhe o que eu faço.

49 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 50 TERCEIRA DISCIPLINA: OBJETIVO COMUM (ou VISÃO COMPARTILHADA) Nenhuma organização se torna grande se não tiver objetivos, valores e missão que se tornem compartilhados através de toda a organização. Uma declaração de visão ou o carisma do líder não são suficientes. Uma visão genuína gera excelência e aprendizagem porque as pessoas da organização querem se empenhar por suas metas. No seu nível mais simples, um objetivo comum é a resposta para a pergunta O que queremos criar?. Assim como os objetivos pessoais são quadros ou imagens que as pessoas carregam nas suas mentes e corações, o mesmo acontece com as imagens do objetivo comum que as pessoas de uma mesma empresa carregam. Elas criam um sentimento de coletividade que permeia a organização e dá coerência às diversas atividades. Objetivo comum (visão compartilhada) é vital para a organização em contínuo aprendizado, porque proporciona o foco e a energia para a aprendizagem. Numa empresa, um objetivo comum muda a relação das pessoas com a companhia. Não é mais a empresa deles e passa a ser a nossa empresa. Os objetivos comuns nascem sempre dos objetivos pessoais. É desta forma que tiram sua energia alavancando o comprometimento. Organizações que pretendem construir objetivos comuns encorajam seus membros a desenvolver seus objetivos pessoais. Quando as pessoas sabem exatamente o que querem podem se reunir para criar uma forte sinergia do que eu/nós realmente queremos. Objetivos verdadeiramente comuns levam tempo para emergir. Eles surgem como subproduto das interações dos objetivos pessoais. A experiência mostra que os objetivos comuns demandam conversas constantes nas quais os indivíduos não só se sentem livres para expressar seus sonhos, como também aprendem a ouvir o sonho dos outros. Deste aprendizado surgem novos pontos de vista possíveis. Poucos assuntos são tão importantes para a administração contemporânea quanto o comprometimento. Muitas vezes o que é considerado comprometimento é na verdade obediência. Existem muitas atitudes possíveis em relação a um objetivo. Comprometimento Participação A pessoa quer. Fará com que se realize. Criará quaisquer "leis" que se fizerem necessárias. A pessoa quer. Fará tudo o que for necessário ser feito dentro do "espírito da lei". Obediência genuína Enxerga os benefícios do objetivo. Faz tudo que é esperado. Segue a lei ao pé da letra. "Bom soldado". Obediência formal De maneira geral, enxerga os benefícios do objetivo. Faz o que é esperado e nada mais. "Soldado razoável". Obediência relutante Não enxerga os benefícios do objetivo. Mas também não quer perder o emprego. Faz o que lhe compete porque é obrigado, mas não esconde a sua falta de interesse. Desobediência Apatia Não enxerga os benefícios do objetivo e não faz o que dele é esperado. "Não faço. Vocês não podem me obrigar". Nem contra nem a favor do objetivo. Sem interesse. Sem energia. "Já são cinco horas?". Existe uma enorme diferença entre obediência e comprometimento. O comprometimento traz uma energia, paixão e empolgação que não podem ser gerados se a pessoa for apenas obediente mesmo que genuinamente obediente. O comprometido não age de acordo com as "regras do jogo". Ele é responsável pelo jogo. Se as "regras do jogo" forem um estorvo para se atingir o objetivo, ele encontrará um meio de mudá-las. Um grupo de pessoas realmente comprometido com um objetivo comum é uma força terrível, capaz de fazer o que parece impossível. QUARTA DISCIPLINA: APRENDIZAGEM EM GRUPO É comum que equipes compostas por indivíduos com QI acima de 120 tenham um QI coletivo abaixo de 100. Por quê? Eles, na verdade, não aprenderam a trabalhar juntos. A característica fundamental das equipes pouco alinhadas é a perda de energia. Aprendizado em grupo é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. Ele se desenvolve a partir da criação de um objetivo comum e também do domínio pessoal, pois equipes talentosas são formadas por indivíduos talentosos. Mas objetivo e talento

50 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 51 não são suficientes. O mundo está cheio de equipes formadas por indivíduos talentosos que compartilham de um objetivo por algum tempo, e, no entanto, não conseguem aprender. Dentro das organizações, o aprendizado em grupo tem três dimensões fundamentais. Primeiro, é necessário analisar com discernimento as questões complexas. Neste caso, o grupo deve aprender a canalizar o potencial de muitas mentes de maneira que a inteligência em conjunto seja maior que a individual. Embora seja fácil falar, existem forças poderosas em ação que tentam fazer com que a inteligência do grupo nunca supere a inteligência dos membros que o compõem, e muitas dessas forças estão sob controle direto dos membros do grupo. Segundo, existe a necessidade de se tomar ações inovadoras, coordenadas. Equipes esportivas e bandas de jazz é um bom exemplo de como agir de maneira espontânea, porém coordenada. Dentro das organizações, as equipes de sucesso desenvolvem o mesmo tipo de relação, onde cada membro tem consciência de que faz parte de uma equipe e age de modo a complementar as ações dos outros integrantes. Terceiro, existe a influência dos membros de um grupo sobre outros grupos. Por exemplo, a maioria das decisões tomadas por equipes de nível mais alto são executadas por outras equipes. Dessa maneira, uma equipe ajuda outras equipes difundindo as técnicas do aprendizado em grupo. Apesar de envolver habilidades individuais e áreas de conhecimento, o aprendizado em grupo é uma disciplina coletiva. Assim sendo, não faria sentido dizer que "eu", como indivíduo, domino a disciplina do aprendizado em grupo, assim como não faria sentido dizer que "eu domino a técnica de ser uma ótima banda de jazz". A disciplina do Aprendizado em Grupo requer a prática do diálogo e da discussão. Existem dois tipos fundamentais de discurso: diálogo e discussão. Ambos são importantes para uma equipe capaz de desenvolver um aprendizado generativo contínuo, mas seu poder está em sua sinergia, que não está presente quando as diferenças entre eles não são reconhecidas. A palavra "discussão", cuja raiz é a mesma de percussão e concussão, sugere algo como um jogo de pingue-pongue onde ficamos rebatendo a bola de um para o outro. Neste tipo de jogo o assunto de interesse comum pode ser analisado e dissecado sob os diferentes pontos de vista daqueles que dele participam. Este é um fator positivo, mas normalmente o objetivo do jogo é "vencer", o que neste caso significa fazer com que sua idéia seja aceita pelo grupo. Entretanto, a fixação em vencer não é compatível com a necessidade de se dar prioridade à coerência e à verdade. Para que ocorra essa mudança de prioridades, é preciso que haja "diálogo", que é um modo diferente de comunicação. No diálogo, o grupo analisa questões complexas sob diferentes pontos de vista, comunicando suas ideias livremente. O resultado é uma análise livre que traz à tona a experiência e o modo de pensar das pessoas, sem precisar se ater a nenhuma opinião individual. No diálogo, as pessoas também começam a notar a natureza coletiva do raciocínio. Grande parte do raciocínio é de origem coletiva - a linguagem, por exemplo, é inteiramente coletiva, e sem ela, o raciocínio como o conhecemos não poderia existir. A maioria das ideias que carregamos na mente foi adquirida de um banco de ideias culturalmente aceitáveis. Poucos de nós aprendem a "pensar por si mesmos", e quem o faz, segundo Emerson, na certa é mal interpretado. As pessoas também começam a notar a diferença entre o "raciocínio", que é um processo em andamento, e os "pensamentos", que são os resultados desse processo. O reconhecimento dessa diferença é de suma importância para se começar a corrigir a incoerência do nosso raciocínio. Bohm identifica três condições básicas necessárias para o diálogo: 1. Todos os participantes devem "levantar" suas suposições, mantendo-as literalmente "suspensas diante de nós"; 2. Todos os participantes devem se considerar colegas entre si; 3. Deve haver um "orientador" que "mantenha o contexto" do diálogo. O orientador de um diálogo tem muito das funções básicas de um bom "orientador do processo". Uma dessas funções é ajudar as pessoas a manterem o domínio do processo e dos resultados. Equilíbrio entre diálogo e discussão. No aprendizado em grupo, a discussão é a contraparte necessária do diálogo. Numa discussão, diferentes ideias são apresentadas e defendidas, o que pode resultar numa boa análise da situação como um todo. No diálogo, diferentes ideias são apresentadas como um meio para se chegar a uma nova idéia. Na discussão, decisões são tomadas. No diálogo, questões complexas são analisadas. Quando um grupo precisa chegar a um acordo e tomar algumas decisões, é necessário que haja discussão - ideias alternativas são avaliadas e a de maior preferência é selecionada (que pode ser uma das alternativas iniciais ou uma nova idéia que emergiu da discussão). Quando produtiva, a discussão converge para uma conclusão ou um curso de ação. Por outro lado, o diálogo é divergente; ele não busca o acordo, mas um controle maior das questões complexas. Uma equipe de aprendizagem sabe se movimentar entre o diálogo e a discussão, passando de um para outro sempre que necessário. As regras do jogo são diferentes. Os objetivos são diferentes. Não sabendo distingui-los, não se tem diálogo nem discussões produtivas. A QUINTA DISCIPLINA: RACIOCÍNIO SISTÊMICO A essência do raciocínio sistêmico está na mudança de mentalidade, o que significa:

51 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 52 Ver inter-relações, ao invés de cadeias lineares de causa-efeito, e Ver processos de mudança ao invés de instantâneos. A realidade é feita de círculos, mas nós só vemos linhas retas, e é aí que começam nossas limitações ao raciocínio sistêmico. Uma da razões dessa fragmentação do raciocínio é a linguagem que utilizamos, com sua estrutura sujeito-verbo-objeto, que leva a uma visão linear. A linguagem modela a percepção, e o que vemos depende do que estamos preparados para ver. Ao analisar um evento qualquer, verificamos que nele estão presentes muitas variáveis atuando simultaneamente. Essas variáveis estão organizadas num círculo de relações de causa-efeito chamadas processo de feedback. As pessoas ficam confusas com a palavra feedback porque ela é geralmente usada num sentido diferente - para colher opiniões sobre um ato que realizamos, por exemplo. No raciocínio sistêmico, o feedback é um conceito mais amplo, significando qualquer fluxo de influência recíproca, uma vez que toda e qualquer influência é, ao mesmo tempo, causa e efeito - a influência jamais tem um único sentido. O conceito de feedback complica também a questão ética da responsabilidade. Do ponto de vista linear, nós sempre procuramos um culpado quando alguma coisa sai errado, ideia essa que deve ser abandonada no Raciocínio Sistêmico, pois todos são responsáveis pelos problemas gerados por um sistema. Isso não significa que todos possuam o mesmo poder de alavancagem para mudar o sistema, mas significa que a procura de bodes expiatórios - uma prática comum na nossa cultura - não leva a lugar nenhum. Imersos numa linguagem linear, achamos fácil fazer afirmações simples sobre causalidade e responsabilidade. Isso não significa que devamos abandoná-las. Em muitas situações, as descrições lineares são suficientes e seria perda de tempo procurar processos de feedback, mas não ao tratar de problemas de complexidade dinâmica. O raciocínio sistêmico é a quinta disciplina, pois é a disciplina que integra as outras quatro, fundindo-as num conjunto coerente de teoria e prática, evitando que elas sejam vistas isoladamente como simples macetes ou o último modismo para efetuar mudanças na organização. Reforçando cada uma delas, o raciocínio sistêmico está sempre nos mostrando que o todo pode ser maior que a soma das partes. Todavia, para realizar seu potencial, o raciocínio sistêmico precisa das outras quatro disciplinas: objetivo comum para conseguir um engajamento a longo prazo; modelos mentais para detectar as falhas na nossa maneira atual de ver o mundo; aprendizado em grupo para que as pessoas possam enxergar além dos limites das suas perspectivas pessoais; e domínio pessoal para nos motivar a pesquisar continuamente como as nossas ações afetam o mundo em que vivemos. Finalmente, o raciocínio sistêmico torna compreensível o aspecto mais sutil da organização de aprendizagem - a nova maneira pela qual os indivíduos veem a si mesmos e ao mundo. No âmago da organização de aprendizagem está a mudança de mentalidade, a qual implica deixarmos de nos ver separados do mundo para passarmos a nos considerar parte integrante dele, deixarmos de ver nossos problemas como sendo causados por alguém ou alguma coisa "lá de fora" para compreendermos que eles são causados pelos nossos próprios atos. A organização de aprendizagem é um lugar onde as pessoas aprendem a criar sua própria realidade. E a mudá-la. Como disse Arquimedes: "Dê-me uma alavanca e um ponto de apoio... e moverei o mundo". DEFICIÊNCIAS DE APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES São poucas as grandes empresas que chegam até a metade do tempo médio de vida de uma pessoa. Em 1983, uma pesquisa da Royal Dutch/Shell revelou que um terço das empresas relacionadas entre as "500" pela revista Fortune haviam desaparecido do mapa, e que a estimativa de vida média de uma grande empresa é de menos de quarenta anos. Na maioria das empresas que "quebram", antes de isso acontecer há muitas evidências de que a empresa está com problemas. Entretanto, essas evidências são negligenciadas, mesmo que os dirigentes estejam cientes delas. A organização como um todo não tem condições de reconhecer os perigos que a ameaçam, entender suas implicações, ou apresentar alternativas. Não é por acidente que a maioria das organizações não consegue aprender. A maneira como elas são estruturadas e administradas, como os cargos são definidos e, o mais importante, como todos nós fomos ensinados a raciocinar e interagir cria grave deficiências de aprendizagem, deficiências estas que atuam apesar de todos os esforços de pessoas inteligentes e empenhadas. Geralmente, quanto mais elas se esforçam para resolver os problemas, piores os resultados. O primeiro passo para saná-las é começar a identificar as deficiências de aprendizagem: 1º - "EU SOU MEU CARGO": Todos são treinados a sermos leais ao cargo que ocupamos - tanto que o confundimos com nossa identidade. Quando se pergunta a uma pessoa em que ela trabalha, ela geralmente descreve a tarefa que executa no seu dia-a-dia ("Eu sou um torneiro mecânico"), e não o objetivo maior da empresa em que ela trabalha. A maioria das pessoas se vê dentro de um "sistema" sobre o qual elas têm pouca ou nenhuma influência e, consequentemente, consideram sua responsabilidade limitada à área de sua função.

52 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 53 Quando os membros de uma organização concentram-se apenas em sua função, eles não se sentem responsáveis pelos resultados quando todas as funções atuam em conjunto. Além do mais, quando os resultados são decepcionantes, é muito difícil saber a razão. Tudo que se pode fazer é presumir que alguém "fez uma besteira". 2º - "O INIMIGO ESTÁ LÁ FORA": Existe em cada um de nós uma propensão a procurar alguém ou alguma coisa para culpar quando as coisas não dão certo. Algumas organizações elevam essa propensão a nível de mandamento: "Encontrarás sempre um agente externo para culpar". O marketing culpa a engenharia. E a engenharia culpa o marketing: "Se eles parassem de mexer nos nossos projetos e nos deixassem mostrar do que somos capazes, seríamos uma indústria líder no mercado". A síndrome "o inimigo está lá fora" não se restringe a distribuir culpas dentro da organização. Para muitas empresas americanas, o "inimigo" passou a ser a concorrência dos japoneses, os sindicatos, medidas do governo, ou clientes que "nos traíram" comprando produtos de um concorrente. "O inimigo está lá fora", entretanto, é quase sempre uma história incompleta. "Lá fora" e "aqui dentro" fazem parte de um único sistema. Esta deficiência de aprendizagem torna quase impossível detectar a alavanca que podemos usar "aqui dentro" para solucionar problemas que extrapolam os limites que nos separam do "lá fora". 3º - A ILUSÃO DE ASSUMIR O COMANDO: A moda é ser "proativo". Ao invés de esperar que uma situação saia fora de controle para então tomar uma atitude (o que seria ser "reativo"), a ordem é enfrentar as dificuldades, não esperar que eles se transformem numa crise. Mas será que tomar uma atitude agressiva contra um inimigo externo é realmente ser proativo? Na maioria das vezes, "pró-atividade" é "reatividade" disfarçada. Ao nos tornarmos mais agressivos combatendo o "inimigo lá fora", estamos sendo reativos. A produtividade consiste em ver como contribuímos para nossos próprios problemas. É um produto do nosso modo de pensar, não do nosso estado emocional. 4º - A FIXAÇÃO EM EVENTOS: Estamos condicionados a ver a vida como uma série de eventos, e para cada evento, achamos que existe uma causa óbvia. As conversas nas organizações giram sempre em torno de eventos: as vendas do mês passado, cortes no orçamento, faturamento do trimestre, quem foi promovido e quem foi demitido, o novo produto que nosso concorrente acaba de lançar e assim por diante. E para todos eles encontramos explicações imediatas, ligadas diretamente aos fatos, o que nos impede de ver as mudanças a longo prazo que estão por trás desses eventos e compreender suas verdadeiras causas. O fato é que as ameaças à sobrevivência das organizações e das sociedades não provêm de eventos súbitos, repentinos, mas de processos lentos e graduais; a corrida armamentista, a degeneração do meio-ambiente, a decadência do sistema educacional público, a obsolescência do capital físico e o declínio da qualidade dos produtos são todos processos lentos e graduais. 5ª - A PARÁBOLA DO SAPO ESCALDADO: A inadaptação às crescentes ameaças à sobrevivência aparece com tanta constância nos estudos sobre fracassos empresariais, que deu origem à parábola do "sapo escaldado". Se você colocar um sapo dentro de uma panela de água fervendo, ele tentará sair imediatamente. Mas se você o colocar em água a temperatura ambiente, e não o assustar, ele ficará quieto. Se você aumentar gradativamente a temperatura da água, acontecerá uma coisa muito interessante: quando a temperatura subir de 20 para 30 graus, o sapo não fará nada - na verdade, até se mostrará satisfeito. À medida que a temperatura for aumentando, o sapo ficará cada vez mais grogue, até não ter mais condições de sair da panela. Embora não haja nada que o prenda, o sapo ficará na panela, sendo escaldado. Por quê? Porque o mecanismo interno do sapo para detectar perigos é regulado para mudanças súbitas em seu meio-ambiente, e não lentas e graduais. Algo semelhante ocorreu com a indústria automobilística americana. Na década de 60 imperava a produção americana, mas aos poucos esta situação começou a mudar. Com certeza as Três Grandes de Detroit não viam o Japão como uma ameaça à sua sobrevivência em 1962, quando a participação japonesa no mercado americano era de 4 por cento. Tampouco em 1967, quando era inferior a 10 por cento. Nem em 1974, quando beirava os 15 por cento. Quando as Três Grandes começaram a ter uma visão crítica de sua situação, já era o início da década de 80, e a participação japonesa no mercado chegara a 21,3 por cento. Em 1989 os japoneses detinham 30 por cento do mercado, e a indústria automobilística americana era responsável por apenas 60 por cento dos carros vendidos nos Estados Unidos. Ainda não se sabe ao certo se esse sapo terá forças para sair da água quente. Para aprender a identificar processos lentos e graduais precisamos reduzir nosso ritmo frenético e prestar atenção também nas sutilezas. O problema é que nossas mentes estão tão travadas numa única frequência, que é como se só pudéssemos perceber em 78 rotações; não percebemos nada em 33. Só escaparemos do destino do sapo quando aprendermos a reduzir o ritmo e a enxergar os processos graduais que geralmente constituem os maiores perigos. Fonte: SENGE, Peter. The fifth discipline. New York, Doubleday, Organizações virtuais Caracterizando as Organizações Virtuais Nas pesquisas iniciais sobre essa nova forma de estrutura empresarial, podemos encontrar uma infinidade de definições e conceitos que pretendem definir o que é uma organização virtual e muitas comparações para facilitar o entendimento dessas explicações. Neste capítulo veremos alguns desses conceitos e comparações, que caracterizam as organizações virtuais e também quais os benefícios e problemas que acompanham o surgimento dessa forma emergente.

53 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 54 Definições e Conceitos Face ao aumento da competição global, as organizações são forçadas a mostrar maior flexibilidade e presença global. Para superar esses desafios procuram-se novos conceitos de negócios. Dentre os conceitos mais famosos está o de organização virtual, que apesar de ser relativamente recente, já se tornou uma buzzword dos anos 90. As organizações virtuais são um novo modelo organizacional que utilizam a tecnologia para unir, de forma dinâmica, pessoas, bens e ideias sem, todavia, ser necessário reuni-las em um mesmo espaço físico e/ou ao mesmo tempo (BERTO, 1997). Uma visão mais aprofundada leva à definição de que as organizações virtuais são redes, temporárias e flexíveis, de unidades de negócios e companhias independentes que trazem principalmente suas competências maiores para a base da organização, para atingir um objetivo comum. Sempre envolvem um número de corporações reais, que são chamados de "parceiros". O objetivo é tornar-se diferenciado por executar melhor. A corporação obtém todas as competências não críticas de fora, isto é, de outras corporações com as quais ela forma uma organização virtual (SIEBER, 1997). O uso da Tecnologia da Informação permite que parceiros de cooperação dispersos localmente, times de força de trabalho e empregados interajam com esforços de coordenação não muito grandes (MERKLE, 1997). Ou seja, uma organização virtual se refere à coleção temporária ou permanente de indivíduos, grupos, ou unidades organizacionais dispersas geograficamente que pertençam ou não a uma mesma organização ou organizações no seu todo que dependem de links eletrônicos com a finalidade de completar seu processo de produção (TRAVICA, 1997). Portanto, uma organização virtual é uma nova maneira de estruturação, uma "união" com um nível significante de cooperação, de diferentes companhias ou "parceiros" para tirar vantagem de uma oportunidade de negócios que é conseguida com o estabelecimento da cooperação entre os parceiros e que seria inatingível por uma companhia individual agindo por seus próprios meios. Assim como compartilham recursos, tecnologia, informação e mercado, como uma forma estratégica de aumentar a competitividade, as empresas virtuais também dividem os riscos e os custos através da Tecnologia da Informação. Fuhrer (1997) fez um estudo onde pretendeu reunir em uma definição só, as várias interpretações que podem ser encontradas na literatura. Baseada em autores e autoras como Zimmermann, Sieber, Arnold, Goldman, Venkatraman e outros entendidos do assunto, bem como em uma discussão desenvolvida na Internet recentemente com pesquisadores e acadêmicos ( o resultado atingido é apresentado a seguir: "A Virtual Organization is a temporary network of independent enterprises, institutions or specialized individuals that, through the use of Information and Communication Technology (IC/TC), spontaneously come together to utilize an apparent market opportunity. They bring their core competencies and aim to create a value-adding partnership. A Virtual Organization acts in all appearances as a single organizational unit." Dentro dessa definição se encaixam vários termos que merecem uma explicação mais detalhada para facilitar o entendimento, e que será dada a seguir. O termo virtual, que significa existindo em efeito mas não em realidade, traz como resultado para a organização virtual os efeitos ou resultados de uma organização real, sem o alto overhead e custos regulares desse tipo de organização. A virtualidade é, então, a habilidade de oferecer aos consumidores um produto ou serviço completo, onde a empresa propriamente dita possui somente uma porção da competência. As outras competências necessárias são adquiridas através da cooperação (BREMER, 1997). O que realmente existem são os recursos materiais e humanos fora dos limites organizacionais imediatos ou da mesma, que de alguma maneira são trazidos a fim de produzir a impressão de uma organização simples (TRAVICA, 1997). Geralmente não existem espaços físicos de convívio permanentes e/ou comuns, nem estrutura ou forma organizacional definitiva para tais companhias (BERTO, 1997). A organização virtual tipicamente dura tanto tempo quanto necessário para adquirir seus objetivos, sem compromissos de contato e/ou ligação após o término do episódio. A cada evento, a missão, as responsabilidades, as competências e os lucros são estabelecidos e compartilhados. Quando a necessidade pela organização cessar, então ela é desmontada ou remontada, de forma a suprir outra demanda ou oportunidade do mercado, por isso em muitas definições pode ser encontrada a palavra temporária. Como já foi citada, a vantagem principal da desse tipo de estrutura é a habilidade de reagir rápida e flexivelmente às mudanças do mercado, possuindo assim uma vantagem competitiva aparente. A Tecnologia da Informação e Comunicação é, além da independência e outros, o principal fator que habilita a organização virtual a agir mais eficientemente para adquirir a flexibilidade e rapidez necessárias (FUHRER, 1997). A Tecnologia da Informação permite que as corporações não vejam as barreiras de tempo e localização (distância). Como resultado, as novas formas organizacionais, tais como as empresas virtuais, evoluem, e os limites organizacionais são redefinidos. A comunicação e a rápida troca de informações relevantes desempenham um papel essencial na habilitação das companhias que cooperam para responder efetivamente às necessidades dos consumidores. Na economia dinâmica e de tempo real de hoje, o recurso gerencial mais importante é a informação. Portanto, deve-se ter uma Tecnologia da Informação que ofereça e dê suporte aos seguintes itens (MERKLE, 1997):

54 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 55 Concluir transações econômicas sem considerar tempo e lugar; Criar ideias, conhecimento e confiança mútuos através do compartilhamento da informação e comunicação intensa, com baixo custo; Projetar ou reprojetar e coordenar processos distribuídos globalmente; Melhorar os relacionamentos entre os parceiros que cooperam bem como com consumidores através do fornecimento de informações atuais e relevantes. Um outro termo bastante difundido na literatura das organizações virtuais é core competency, que significa competência central ou maior. O termo core competency se refere a uma habilidade única para uma companhia, que não é facilmente reproduzida pelas seus competidores. Por isso, a organização virtual tende a ser a melhor, pois reunirá as core competencies de todas as empresas que a compõe. Alguns exemplos dessas competências compreendem habilidades organizacionais e tecnológicas, mas também podem incluir recursos humanos, conexões de redes e infra-estrutura. A organização virtual é uma forma distinta de organização. Organização virtual não é somente uma propriedade de qualquer organização, mas uma forma pela qual a virtualidade é definida pelas duas propriedades estruturais acima. Esta proposição exclui do universo das organizações virtuais possivelmente um grande número de organizações que utilizam as comunicações extensivamente, mas não de alguma maneira crítica para completar o processo de produção. Por exemplo, uma multinacional que possui partes dispersas por redes de satélites não seria considerada uma organização virtual se a finalização da produção não dependesse dos links da Tecnologia da Informação das partes. Organização virtual é uma nova e específica forma organizacional. Como uma das novas formas, a organização virtual herda as propriedades gerais das novas formas, como estrutura orgânica e cultura colaborativa, mas também possui suas próprias características estruturais já comentadas (dispersão espacial e links de Tecnologia da Informação) que algumas novas formas não têm. As proposições acima têm um efeito cumulativo na definição do universo das organizações virtuais. Por exemplo, pode haver muitas organizações que são dispersas espacialmente e necessitam utilizar as comunicações para completar seus processos de produção, mas não são membros da população das formas organizacionais novas (polícia, exército, serviços de táxi). Em resumo, essas proposições delineiam a população das organizações virtuais como mostra o diagrama: Figura 1 População das Organizações Virtuais e Outras Características Principais Após as definições e conceitos apresentados acima, podemos fazer um resumo em tópicos das principais características das organizações virtuais. Compartilham a infra-estrutura, riscos e desenvolvimento de pesquisa, juntamente com os custos de recursos humanos e tecnológicos; Podem rapidamente aproveitar as oportunidades, devido à maior facilidade de configuração; São rapidamente estruturadas e podem não possuir nenhum centro;

55 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 56 Ligam competências centrais e complementares e desta forma conseguem atingir a excelência; Aumentam as facilidades e tamanho percebido (uma companhia pequena pode usar uma organização virtual para aumentar suas capacidades e permitir-se competir para oportunidades maiores que ela poderia, de outra forma, perder.); Ganham acesso a novos mercados e compartilham o mercado atual; Requerem o uso de todo o potencial da tecnologia; Baseiam-se na confiança e na interdependência entre os parceiros; Não possuem fronteiras rígidas como as organizações tradicionais; Têm um caráter transitório, ou seja, duram enquanto dura o objetivo que as originou; Possuem uma hierarquia pouco estruturada e de natureza também transitória; São independentes das empresas que as compõe. Comparações Para facilitar o entendimento da estrutura em questão, podemos traçar algumas analogias que a relacionam com conceitos computacionais, os quais já estão consolidados. Organização Virtual como uma Rede Uma empresa virtual é como uma rede onde os nodos estão representados por uma área de especialidade. A especialidade pode ser contribuída por companhias ou pessoas. Todas as habilidades e conhecimento levados juntos fazem a empresa virtual completa para a tarefa que ela executa. Existirão provavelmente alguns empregados trabalhando de forma full-time para a corporação virtual. Os que assim procedem são o coração e a alma da empresa e muito provavelmente seus fundadores. Eles assegurarão a coordenação entre as atividades e a configuração de metas e padrões. Uma vez que existem alguns que são realmente empregados pela organização virtual, um escritório físico pode ser desnecessário. Ao invés disso, a maioria do trabalho pode ser feito de casa. A moderna Tecnologia da Informação permite que os nodos estejam espalhados por todo mundo. Os nodos de uma organização virtual não necessitam mais fornecer serviços ou funções com custos além do objetivo primitivo da suas existências. Por exemplo, uma fábrica de parafusos não necessitaria um departamento de marketing, suporte ao usuário, etc., mas poderia se concentrar na sua área de especialidade deixando as funções que faltam serem manipuladas por outros nodos. Através do processo de focalizar um tipo particular de produto ou serviço, a competitividade e lucro podem ser maximizados. Desde que um nodo se concentre no que ele faz melhor e só existe para fornecer essa função, é muito natural ser parte de várias organizações virtuais ao mesmo tempo. As companhias menores poderão competir com as gigantes e indivíduos podem agir como peritos a serem alocados ao seu tempo. Uma organização virtual, entretanto, não necessita reconstruir nenhuma fábrica, somente adicionar os nodos que estiverem faltando e retirar os que são desnecessários. Essa é uma questão fundamental para a verdadeira organização virtual, o ciclo de nascimento e morte. Uma vez que a necessidade por um produto ou serviço forma uma organização virtual pode ser rapidamente formada e preencher essa necessidade. A organização continuará a sua existência até que não seja mais necessária e então dissolvida (esses passos serão abordados no capítulo seguinte sobre o Ciclo de Vida). A organização virtual cessa a sua existência, mas os nodos continuam vivendo (HARDLESS, 1997). Organização Virtual comparada à Memória Virtual "Memória virtual" é um termo que descreve uma maneira de fazer o computador agir como se tivesse mais capacidade de armazenamento do que realmente possui. O conceito de empresas virtuais pode ser facilmente explicado através da arquitetura de memória de sistemas de computador. Não é econômico fornecer recursos de memória principal suficientes para todas as possíveis demandas dos programas. A solução é uma memória virtual a qual compreende uma memória lógica, utilizando a memória principal limitada e cara e a memória secundária disponível, geralmente ilimitada. Através da alocação dinâmica da memória principal real é possível servir demandas mais caras bem como muitas demandas que apareçam simultaneamente. Portanto, pode-se traçar uma analogia entre memória virtual e empresa virtual - a memória virtual substitui a memória física da mesma maneira que a organização virtual substitui a organização real (FUHRER, 1997). Para um consumidor, o resultado pode ser visto como um produto ou serviço. A estrutura que está por trás desse resultado, entretanto, não. Ou seja, uma organização virtual dá a impressão de que existem grandes bases de recursos atrás do conceito, mas na realidade, talvez sejam somente cinco ou seis pessoas ou organizações pequenas trabalhando em diferentes partes do mundo.

56 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 57 Assim se comportam as empresas virtuais o termo "virtual" se aplica usualmente para algo que aparentemente existe apesar da falta de alguns atributos, o que as diferenciam das empresas reais. Por exemplo, a realidade virtual ou produtos virtuais não têm qualquer estrutura física. Só existem em computadores. Para um observador, a realidade ou o produto está existindo "na mente". O termo "empresa" geralmente se associa a um objeto durável e com limites, consituído por uma estrutura formada por recursos humanos e materiais (prédios, por exemplo) e baseado em uma estrutura legal. De acordo, uma empresa virtual é uma empresa que está com a falta de algumas características estruturais das empresas reais, mas contudo funciona como uma empresa na imaginação de um observador (ZIMMERMMAN, 1996). Benefícios Oferecidos com o Surgimento das Organizações Virtuais (BERTO, 1997) apresenta algumas vantagens das empresas virtuais como a supressão de investimentos, custos fixos e variáveis de toda ordem: treinamento, manutenção de postos de trabalho em períodos sazonais de baixa demanda, subutilização da mão de obra, equipamentos, locações permanentes e estoques. A construção modular de uma empresa virtual oferece muitas vantagens comparada com as tradicionais organizações. A flexibilidade é a palavra chave e é em áreas que demandam organizações adaptáveis que as tradicionais organizações serão deslocadas pelas corporações virtuais rápidas e oportunistas. A cada empresa real é permitido concentrar-se na sua área de especialidade e esforçar-se para ser a melhor neste campo. Isso significa que uma corporação virtual poderia realmente adquirir as melhores competências disponíveis para cada função e por conseguinte criar uma organização "worldclass". A necessidade de trabalhar para uma companhia é apagada uma vez que aquele que quiser trabalhar pode ser um especialista disponível em termos de contrato. Uma corporação virtual pode ser extremamente flexível e adaptável. As habilidades ou funções que estiverem faltando podem ser facilmente obtidas através da adição de uma outra empresa que possua essas habilidades disponíveis, e é onde uma organização tradicional deveria ter de reconstruir fábricas para ajustar a produção para as demandas do mercado, enquanto que uma organização virtual poderia somente reestruturar sua organização através da contratação de um parceiro adequado. O uso da moderna Tecnologia da Informação é muitas vezes crucial para os parceiros trabalharem harmoniosamente juntos. A Tecnologia da Informação permite que o trabalho seja feito sobre grandes distâncias e isso irá beneficiar áreas rurais que são pobres em habitantes e em recursos. A liberdade do indivíduo é maximizada se ele puder fazer o trabalho de casa, ou seja, tele-trabalho. Os parceiros que são partes de várias empresas virtuais são dependentes da Tecnologia da Informação para serem capazes de funcionar através do mundo. Isso se aplicará especialmente a corporações com foco em produtos não materiais. No caso de um nodo lidar com produtos físicos, o custo do transporte deterá relacionamentos de longas distâncias e dificultará a cobertura ao nível global. Como resultado de não suportar funções periféricas, um nodo pode trabalhar em uma base eficiente de custos. Isso, por sua vez, assegura que empresa virtual aja como uma organização enxuta e bem sintonizada. Entretanto, custos adicionais para a Tecnologia da Informação devem ser considerados, bem como o emprego de tempo na coordenação pode significar perda de dinheiro. Companhias menores podem desempenhar um papel maior e podem agir mais competitivamente quando parte de uma organização virtual. Como uma organização tradicional o custo de overhead para marketing e outros custos "periféricos" seriam grandes demais comparados aos lucros e certamente as companhias maiores sairiam vencedoras, como acontece hoje. A constante mudança entre os parceiros e as corporações faz de dois competidores num dia, os parceiros do dia seguinte. O foco irá oscilar entre a competição e a procura por parceiros (HARDLESS, 1997). Paralelamente ao surgimento das empresas virtuais existe a evolução do trabalho, sendo que um influencia diretamente no outro. Por causa dessa co-evolução algumas profissões caem e outras novas, surgem. O surgimento dessas novas profissões pode ser considerado um benefício trazido pelas empresas virtuais, uma vez que significa uma nova oportunidade de trabalho. Neste capítulo serão apresentadas algumas das novas profissões que emergem juntamente com as organizações virtuais. REFERÊNCIAS: ARAÚJO, Geraldo M. Empresa Virtual: Uma Estrutura Organizacional Emergente. Em: Encontro Nacional de Engenharia de Produção ENEGEP Out.1997, Gramado, RS. Anais... Porto Alegre: UFRGS.PPGEP, BERTO, Rosa S. Organizações Virtuais: Revisão Bibliográfica e Comentários. Em: Encontro Nacional de Engenharia de Produção ENEGEP Out.1997, Gramado, RS. Anais... Porto Alegre: UFRGS.PPGEP, BREMER, Carlos e outros. Developing a WebSite for the Formation of Virtual Enterprises. Disponível por em c.bremer[arroba]wzl.rwth.aachen.de (Consulta em )

57 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 58 FUHRER, Eva. Working Definition for Virtual Organization. Disponível por em votalk[arroba]virtualorganization.net) (Consulta em 10.Out.97) HARDLESS, Christian. Virtual Corporations. MERKLE, Martina. Virtual Organizations how quality management paves the way for it. Institute for Tchnology Management, University of St. Gallen, Switerland. Disponível por em votalk[arroba]virtual-organization.net SIEBER, Pascal. Virtual Organizations: Static and Dynamic Viewpoints. University of Berne, Institute of Information Systems. TRAVICA, Bob. The Design of the Virtual Organization: A Research Model.. In: Association for Information Systems - Americas Conference Indianopolis, Ago Indiana. Proceedings... ZIMMERMMAN, Frank. Structural and Manageral Aspects of Virtual Enterprises. University of Bamberg, Bussiness Information Systems, Germany. MÓDULO 4-2 BIMESTRE Abordagens Contemporâneas da Administração A teoria administrativa tem pouco mais de cem anos. Essa jovem senhora é um produto típico do século XX. No decorrer do século, ela passou por grandes transformações. Agora, está enfrentando a forte turbulência da Era da Informação. Início da industrialização Administração Científica Era Clássica Estabilidade Teoria Clássica Pouca mudança Relações Humanas PrevisibHidade Teoria da Burocracia Regularidade ecerteza Desenvolvimento industrial Teoria Neoclássica Era Neoclássica Aumento da mudança Teoria Estruturalista Teoria Comportamental Fim da previsibilidade Teoria de Sistemas Necessidade de Inovação Teoria da Corltinçlênc:ia Tecnologia da Informação (TI) Ênfase na: Globalização Produtividade Era da Informação Ênfase nos Serviços Qualidade Após 1990 Aceleração da mudança Competitividade Imprevisibilidade Cliente Instabilidade eincerteza Globalização Figura As eras da Administração no século XX. A Era da Informação: Mudança e Incerteza O começo da década de 1990 marca o surgimento da Era da Informação, graças ao tremendo impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico e pela tecnologia da informação. Na Era da Informação, o capital financeiro cede o trono para o capital intelectual. A nova riqueza passa a ser o conhecimento, o recurso organizacional mais valioso e importante. A Era da Informação surgiu graças ao impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico e pela tecnologia da informação. A Tecnologia da Informação (TI) - o casamento do computador com a televisão e as telecomunicações - invade a vida das organizações e das pessoas provocando profundas transformações. Em primeiro lugar, ela permite a compressão do espaço. A Era da Informação trouxe o conceito de escritório virtual ou não-territorial. Prédios e escritório sofreram uma brutal redução em tamanho. A compactação fez com que arquivos eletrônicos acabassem com o papelório e com a necessidade de móveis, liberando espaço para outras finalidades. A fábrica enxuta foi decorrência da mesma idéia aplicada aos materiais em processamento e à inclusão dos fornecedores como parceiros no processo produtivo. Os centros de processamento de dados (CPD) foram enxugados (downsizing) e descentralizados por meio de redes integradas de microcomputadores nas organizações. Surgiram as empresas virtuais conectadas eletronicamente, dispensando prédios e reduzindo despesas fixas que se tornaram desnecessárias. A miniaturização, a portabilidade e a virtualidade passaram a ser a nova dimensão espacial fornecida pela TI. Em segundo lugar, a TI permite a compressão do tempo. As comunicações tornaram-se móveis, flexíveis, rápidas, diretas e em tempo real, permitindo maior tempo de dedicação ao cliente. A instantaneidade passa a ser a nova dimensão temporal fornecida pela TI. O just-in-time (flt) foi o resultado da convergência de tempos reduzidos no processo

58 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 59 produtivo. A informação em tempo real e on-line permite a integração de vários processos diferentes nas organizações e passou a ser a nova dimensão temporal fornecida pela TI. Em terceiro lugar, a TI permite a conectividade. Com o microcomputador portátil, multimídia, trabalho em grupo (workgroup), estações de trabalho (workstation), surgiu o teletrabalho em que as pessoas trabalham juntas, embora distantes fisicamente. A teleconferência e a tele-reunião permitem maior contato entre as pessoas sem necessidade de deslocamento físico ou viagens para reuniões ou contatos pessoais. A TI modifica profundamente o trabalho dentro das organizações e fora delas. A ligação com a Internet e a adoção da Intranet e redes internas de comunicação intensificam a globalização da economia por meio da globalização da informação. A Internet - com suas avenidas digitais ou infovias e a democratização do acesso à informação - é um sinal disso. Nessa nova era, quanto mais poderosa a tecnologia da informação, tanto mais informado e poderoso se torna o seu usuário, seja ele uma pessoa, organização ou país. A informação torna-se a principal fonte de energia da organização: seu principal combustível e o mais importante recurso ou insumo. A informação direciona todos os esforços e aponta os rumos a seguir. A Era da Informação trouxe um novo contexto e uma avalanche de problemas para as organizações. Pegou a maior parte das organizações totalmente despreparadas para a nova realidade. A velocidade e a intensidade das mudanças foram além do que se esperava. O diferencial entre o que as organizações estão fazendo e o que elas deveriam fazer tornou-se enorme e inultrapassável. A solução? Recorrer a medidas extremas e rápidas para a busca da sobrevivência. E da excelência. Foi assim que começaram a surgir modismos na Administração. EXERCÍCIO Em busca da excelência Peters e Waterman fizeram uma pesquisa sobre as empresas consideradas excelentes, como a Coca Cola, IBM, McDonald's, Hewlett-Packard e outras. Para eles, as oito características básicas das empresas excelentes são: 1. Propensão à ação. As empresas bem-sucedidas valorizam a ação, o fazer e a implementação das idéias. 2. Proximidade do cliente. As empresas bem-sucedidas são orientadas para o cliente. O valor dominante é a satisfação do cliente, seja por meio de um excelente serviço ou da inovação do produto. Os gerentes entram em contato direto com os clientes e aprendem suas necessidades. Vendas e pós-vendas são extremamente valorizadas. 3. Autonomia e espírito empreendedor. A estrutura das empresas bem-sucedidas é desenhada para encorajar mudança e inovação. As unidades organizacionais são pequenas para criar um senso de pertencer e de adaptabilidade e dar plena liberdade às equipes para gerar novos produtos criativos. 4. Produtividade por meio das pessoas. As pessoas funcionam como raízes da qualidade e produtividade nas empresas bem-sucedidas. Elas são encorajadas a participar nas decisões de produção, marketing e novos produtos. A habilidade de trabalhar em consenso preserva a confiança e o sentimento de família, o que aumenta a motivação e facilita a inovação e a eficiência. 5. Orientação para valores. As empresas excelentes são explícitas quanto ao seu sistema de valores. Os gerentes e empregados sabem o que a empresa pretende. Os líderes proporcionam uma visão do que deve ser feito e dão um senso de propósito e significado ao pessoal. Eles se envolvem em problemas de todos os níveis. 6. Focalização no negócio. As empresas excelentes agarram firme o negócio que elas conhecem e compreendem. São intensamente focalizadas em seus negócios e fazem aquilo que sabem fazer melhor do que ninguém. 7. Forma simples e staft enxuto. A forma estrutural e sistêmica das empresas excelentes é elegante, simples e com pouco pessoal de staff. São subdivididas em pequenas divisões ou unidades estratégicas de negócios. A hierarquia vertical é reduzida. 8. Propriedades simultaneamente soltas e apertadas. Parece um paradoxo, mas as empresas excelentes utilizam controles apertados e severos em algumas áreas (para assegurar os valores íntimos da firma) e controles frouxos e soltos em outras (as pessoas são livres para experimentar, tentar, errar, inovar e assumir riscos). Mantém seu código de ética, mas permitem que os funcionários possam ajudar a organização a atingir melhor os seus objetivos. Na pesquisa, os autores notaram que nenhuma das empresas excelentes atingiu padrões máximos nas oito variáveis, mas a preponderância dessas variáveis constitui parte integrante de sua cultura. Os oito aspectos relacionados com a excelência empresarial mostram uma nítida tendência para o enunciado de princípios universais de administração e, sem dúvida, um retorno à abordagem prescritiva e normativa que a Teoria da Contingência sempre renegou. Exponha a sua opinião pessoal sobre o assunto. REFERÊNCIAS: Capítulo 19 - CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

59 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 60 A Quinta Onda A Era Industrial predominou em quase todo o século XX e cedeu lugar à Era da Informação. Nessa nova era, as mudanças e transformações passam a ser gradativamente mais rápidas e intensas. Sobretudo, descontínuas. A descontinuidade significa que as mudanças não são mais lineares ou sequenciais e nem seguem uma relação causal (causa-e-efeito). Elas são totalmente diversas e alcançam patamares diferentes do passado. A simples projeção do passado ou do presente não funciona mais, pois as mudanças não guardam nenhuma similaridade com o que se foi. Como dizia Joseph Schumpeter: a economia saudável é aquela que rompe o equilíbrio por meio da inovação tecnológica. Ao invés de tentar otimizar o que já existe, a atitude produtiva é a de inovar por meio daquilo que ele chamou de destruição criativa. Destruir o velho para criar o novo. Na visão de Schumpeter, os ciclos em que o mundo viveu no passado foram todos eles determinados por atividades econômicas diferentes. Cada ciclo - como qualquer ciclo de vida de produto - tem as suas fases. Só que essas ondas estão ficando cada vez mais curtas fazendo com que a economia renove a si mesma mais rapidamente para que um novo ciclo possa começar. O primeiro elemento central da quinta onda é a Internet. A world wide web www - a rede mundial que interliga centenas de milhões de computadores de pessoas, equipes e organizações." E a inquebrantável lógica dessa nova onda é de que não há mais lugar para se fazer as mesmas coisas do passado. Claro que precisamos conhecer o que foi feito no passado como base elementar para nosso conhecimento e para poder criar e inovar. Todavia, o que aprendemos no passado passa a ter pouco valor prático para o futuro que se aproxima cada vez mais rapidamente. Trata-se de uma nova dimensão de tempo e de espaço à qual ainda não estamos acostumados. Figura X.1. O crescente ritmo de inovação: as sucessivas ondas de Schumpeter. O segundo elemento central da quinta onda é a globalização dos negócios. Ela é um processo de mudança que combina um número crescentemente maior de atividades por meio das fronteiras e da tecnologia da informação, permitindo a comunicação praticamente instantânea com o mundo. E, de lambuja, promete dar a todas as pessoas em todos os cantos o acesso ao melhor do mundo. A globalização constitui uma das mais poderosas e difusas influências sobre nações, organizações, ambientes de trabalho, comunidades e vidas. Para Kanter, quatro processos abrangentes estão associados à globalização: a. Mobilidade de capital, pessoas e ideias: Os principais ingredientes de um negócio - capital, pessoas e ideias - estão adquirindo cada vez mais mobilidade. Estão migrando de um lugar para o outro com incrível rapidez e facilidade. A transferência de informações em alta velocidade torna o lugar irrelevante b. Simultaneidade - em todos os lugares ao mesmo tempo: O processo de globalização significa uma disponibilidade cada vez maior de bens e serviços em muitos lugares ao mesmo tempo. O intervalo de tempo entre o lançamento de um produto ou serviço em um lugar e sua adoção em outros lugares está caindo vertiginosamente, em especial no que se refere às novas tecnologias. c. Desvio - múltiplas escolhas: A globalização é ajudada pela competição além das fronteiras apoiada por um trânsito internacional mais fácil, desregulamentação e privatização de monopólios governamentais, que aumentam as alternativas. O desvio significa inúmeras rotas alternativas para atingir e servir os clientes. O surgimento de serviços de entrega de encomendas em 24 horas em qualquer lugar do mundo substitui os serviços postais governamentais. O mesmo ocorre com o fax. Transferências eletrônicas de fundos substituem os bancos centrais. Os novos canais são mais universais, menos específicos ao local e podem ser explorados em qualquer lugar.

60 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 61 d. Pluralismo - o centro não pode dominar: No mundo inteiro, os centros monopolistas estão se dispersando e sofrendo um processo de descentralização. O pluralismo se reflete na dissolução e dispersão de funções para todo o mundo, independentemente do lugar. Esses quatro processos juntos - mobilidade, simultaneidade, desvio e pluralismo - ajudam a colocar um número maior de opções nas mãos do consumidor individual e dos clientes organizacionais que, em contrapartida, geram uma "cascata de globalização", reforçando mutuamente os ciclos de retroação que fortalecem e aceleram as forças globalizantes. Pensar como o cliente está se tornando a lógica global de negócios. Para vencer em mercados globais e altamente competitivos, as organizações bem-sucedidas compartilham uma forte ênfase em inovação, aprendizado e colaboração por meio das seguintes ações: a. As organizações organizam-se em torno da lógica do cliente. Atendem rapidamente às necessidades e desejos dos clientes em novos conceitos de produtos e serviços e transformam o conceito geral do negócio quando as tecnologias e mercados mudam. b. Estabelecem metas elevadas. Tentam definir os padrões mundiais nos nichos almejados e buscam redefinir a categoria a cada nova oferta. c. Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente. Definem seus cargos de forma abrangente e não de forma limitada, estimulam seus funcionários a adquirir múltiplas habilidades, trabalhando em vários territórios e dão a eles as melhores ferramentas para executar suas tarefas. d. Encorajam o empreendimento. Investem em equipes de empowerment para que elas possam buscar novos conceitos de produtos e serviços, deixam que elas coloquem em prática suas ideias e reconhecem fortemente a iniciativa. e. Sustentam o aprendizado constante. Promovem a ampla circulação de informações, observam os concorrentes e inovadores no mundo inteiro, medem seu próprio desempenho com base em padrões mundiais de qualidade e oferecem treinamento contínuo para manter atualizado o conhecimento das pessoas. f. Colaboram com os parceiros. Combinam o melhor de sua especialização e da de seus parceiros, desenvolvendo aplicações customizadas para os clientes. Daí outros paradoxos: as organizações bem-sucedidas apresentam uma cultura que combina características aparentemente opostas: padrões rígidos e interesse pelas pessoas; ênfase em inovações proprietárias e uma habilidade de compartilhar com os parceiros. E seus principais ativos são os três Cs: conceitos, competência e conexões, que elas estimulam e repõem continuamente. Dessa maneira, as organizações bem-sucedidas estão criando o shopping center global do futuro. E, no processo de globalização, elas se tornam classe mundial: focalizadas externamente e não internamente, baseando-se no conhecimento mais recente e operando através das fronteiras de funções, setores, empresas, comunidades ou países em complexas redes de parcerias estratégicas. Gestão da Qualidade Total A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua. A palavra qualidade tem vários significados. Qualidade é o atendimento das exigências do cliente.? Para Deming, "a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras". Para Juran, representa a "adequação à finalidade ou ao uso". Para Crosby, é a "conformidade com as exigências". Feigenbaum diz que ela é "o total das características de um produto ou serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às expectativas do cliente". No fundo, os vários conceitos de qualidade falam o mesmo idioma por meio de vários dialetos. Por trás dos conceitos de qualidade está a figura do cliente. Que pode ser interno ou externo. Na organização existe uma infinidade de cadeias de fornecedores e clientes: cada empregado é um cliente do anterior (do qual recebe suas entradas) e um fornecedor para o seguinte (para o qual entrega suas saídas). A ideia de fornecedores/clientes internos e externos constitui o núcleo da qualidade total. Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal de escritório e do chão da fábrica até a cúpula em um envolvimento total. A melhoria contínua e a qualidade total são abordagens incrementais para obter excelência em qualidade dos produtos e processos. O objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas: 1. Escolha de uma área de melhoria, como redução da percentagem de defeitos; redução no tempo de ciclo de produção; redução no tempo de parada de máquinas ou redução do absenteísmo do pessoal. 2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria. A melhoria contínua e a qualidade total põem forte ênfase no trabalho em equipe. São técnicas participativas para mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras à qualidade. 3. Identificação dos benchmarks. Benchmark significa um padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente ou excelente). O benchmark serve como guia de referência. 4. Análise do método atual. A equipe de melhoria analisa o método atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcançar ou ultrapassar o benchmark focalizado. Equipamento, materiais,

61 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II métodos de trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados nessa análise. 6. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um esquema piloto para solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua relação de custo e benefício. 7. Implementação das melhorias. A equipe propõe a melhoria e cabe à direção assegurar sua implementação. A melhoria fortalece a competitividade da organização e aumenta a motivação das pessoas envolvidas no processo incremental. Figura O processo de melhoria da qualidade. O gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management - TQM) é um conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. O tema central da qualidade total é bastante simples: a obrigação de alcançar qualidade está nas pessoas que a produzem. Os funcionários e não os gerentes são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade. Com isso, o controle burocrático - rígido, unitário e centralizador - cede lugar para o controle pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo e descentralizado. A qualidade total está baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionários as habilidades e a autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa também a habilitação dos funcionários para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para aprovação do gerente. O empowerment traz uma diferença significativa na melhoria dos produtos e serviços, na satisfação do cliente, na redução de custos e de tempo, trazendo economias para a organização e satisfação das pessoas envolvidas. Figura O controle burocrático e o controle adhocrático.

62 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 63 A qualidade total se aplica a todas as áreas e níveis da organização e deve começar no topo da empresa. O comprometimento da alta administração é indispensável para garantir uma profunda mudança na cultura da organização. O gerenciamento da qualidade total trouxe técnicas conhecidas, tais como: 1. Enxugamento (downsizing). A qualidade total representa uma revolução na gestão da qualidade, por que os antigos Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os sistemas formais de controle é que detinham e centralizavam totalmente essa responsabilidade. A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos DCQs e sua descentralização para o nível operacional. O downsizing promove redução de níveis hierárquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operações ao essencial (core business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-lo melhor e mais barato (terceirização). O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiança - que alimentava um contingente excessivo de comandos e de controles - para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo é substituído pelo comprometimento e autonomia das pessoas, além do investimento em treinamento para melhorar a produtividade. 2. Terceirização (outsourcing). É uma decorrência da filosofia de qualidade total. A terceirização ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para outra organização que consiga fazê-la melhor e mais barato. As organizações transferem para outras organizações atividades como malotes, limpeza e manutenção de escritórios e fábricas, serviços de expedição, guarda e vigilância, refeitórios etc. Por essa razão, empresas de consultoria em contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relações públicas, propaganda etc., representam antigos departamentos ou unidades organizacionais terceirizados para reduzir a estrutura organizacional e dotar a organização de maior agilidade e flexibilidade. A terceirização representa uma transformação de custos fixos em custos variáveis. Na prática, uma simplificação da estrutura e do processo decisório das organizações e uma focalização maior no core business e nos aspectos essenciais do negócio. 3. Redução do tempo do ciclo de produção. O tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas para completar um processo, como ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou atender a um cliente. A simplificação de ciclos de trabalho, a queda de barreiras entre as etapas do trabalho e entre departamentos envolvidos e a remoção de etapas improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida. O ciclo operacional da organização torna-se mais rápido e o giro do capital mais ainda. A redução do ciclo operacional permite a competição pelo tempo, o atendimento mais rápido do cliente, etapas de produção mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstáculos intermediários. Os conceitos de fábrica enxuta e just-in-time (JIT) são baseados no ciclo de tempo reduzido. EXERCÍCIO: Os dez passos para a qualidade Para Juran, o programa de qualidade total deve basear-se nos seguintes passos: 1. Promover a conscientização da necessidade e oportunidade de melhorias. 2. Estabelecer metas de melhoramentos. 3. Organizar para atingir as metas: criar um conselho de qualidade, identificar problemas, selecio-nar projetos, formar grupos e equipes, coordenadores. 4. Prover treinamento a todas as pessoas. 5. Executar os projetos para resolver os problemas. 6. Relatar e divulgar o progresso. 7. Demonstrar reconhecimento às pessoas. 8. Comunicar os resultados alcançados. 9. Conservar os dados obtidos. 10. Manter o entusiasmo fazendo da melhoria anual parte integrante dos sistemas e processos normais da empresa. Reflita e discuta os princípios de Juran. Melhoria contínua A melhoria contínua teve seu início com autores vinculados com a Teoria Matemática. Ela começou com os primeiros trabalhos de implantação do controle estatístico de qualidade. Nenhum programa de melhoria organizacional decretado de cima para baixo é bem-sucedido. Todos os processos de mudança desenvolvidos com sucesso começaram pequenos. Na maioria dos casos, começaram apenas com uma equipe e de baixo para cima, ou seja, da base para a cúpula. A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave e contínua centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a longo prazo, que privilegiam a

63 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 64 melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaboração e participação das pessoas. Trata-se de uma abordagem incrementai e participativa para obter excelência na qualidade dos produtos e serviços a partir das pessoas. A filosofia da melhoria contínua deriva do kaizen (do japonês kai, que significa mudança e zen, que significa bom). Kaizen é uma palavra que significava um processo de gestão e uma cultura de negócios e que passou a significar aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da organização no que ela faz e na maneira como as coisas são feitas. O kaizen é uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da organização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. Fazer sempre melhor. É uma jornada sem fim que se baseia no conceito de começar de um modo diferente a cada dia e que os métodos de trabalho podem ser sempre melhorados. Mas, a abordagem kaizen não significa somente fazer melhor as coisas, mas conquistar resultados específicos (como eliminação do desperdício - de tempo, material, esforço e dinheiro - e elevação da qualidade - de produtos, serviços, relacionamentos interpessoais e competências pessoais) para reduzir custos de fabricação, projetos, estoques e distribuição a fim de tornar os clientes mais satisfeitos. Para o kaizen, nada é estático e nem há manutenção do status quo, pois tudo deve ser revisto continuamente. As melhorias não precisam ser grandes, mas devem ser contínuas e constantes. A mudança é endêmica. Na realidade, o kaizen é uma maneira de pensar e agir baseada nos seguintes princípios: 1. Promover aprimoramentos contínuos. 2. Enfatizar os clientes. 3. Reconhecer os problemas abertamente. 4. Promover a discussão aberta e franca. 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas. O kaizen foi o primeiro movimento holístico que pregou a importância das pessoas e das equipes com sua participação e conhecimentos. O kaizen não se baseia em equipes de especialistas, como ocorre com a administração da qualidade total, mas com a participação de todos os funcionários. O trabalho em equipe é peça essencial, pois todos os assuntos não são exclusividade ou responsabilidade pessoais de alguém, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas incentivadas a pensar e treinadas para pensar crítica e construtivamente. Figura Processo dos círculos de qualidade. EXERCÍCIO: Os 14 pontos de Deming para a produtividade gerencial Para Deming, o programa de melhoria contínua deve basear-se nos seguintes pontos: 1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da empresa quanto à melhoria do produto ou serviço. A alta direção deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa. 2. A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: não mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho. 3. Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir custos. 4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço.

64 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços, identificando e solucionando problemas. 6. Instituir treinamento no trabalho. 7. Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas na produção. 8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação. 9. Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos e propósitos da empresa. 10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos. 11. Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não tenham sido providenciados. 12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seu trabalho. 13. Encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento de cada pessoa. 14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação. Discuta e reflita sobre os princípios de Deming. REFERÊNCIAS: Capítulo 19 - CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, Reengenharia A reengenharia foi uma reação ao colossal abismo existente entre as mudanças ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizações em ajustar-se a essas mudanças. Para reduzir a enorme distância entre a velocidade das mudanças ambientais e a permanência das organizações tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstrução e não simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. Não se trata de fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles é que devem fundamentar o formato organizacional. Não se pretende melhorar os processos já existentes, mas a sua total substituição por processos inteiramente novos. Nem se pretende automatizar os processos já existentes. Isso seria o mesmo que sofisticar aquilo que é ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fazer as coisas erradas. Nada de pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de aparentemente novas, mas construir novas estradas modernas e totalmente remodeladas. A reengenharia não se confunde com a melhoria contínua: pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI e não o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual. Para alguns autores, a reengenharia é o reprojeto dos processos de trabalho e a implementação de novos projetos, enquanto para outros é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais visando alcançar enormes melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento e velocidade. A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave: 1. Fundamental. Busca reduzir a organização ao essencial e fundamental. As questões: por que fazemos o que fazemos? E por que fazemos dessa maneira? 2. Radical. Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho. 3. Drástica. A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destrói o antigo e busca sua substituição por algo inteiramente novo. Não aproveita nada do que existe. 4. Processos. A reengenharia reorienta o foco para os processos e não mais para as tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o "quê" e o "porquê" e não o "como" do processo. A reengenharia está preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos. Seus três componentes são: pessoas, TI e processos. Na verdade, a reengenharia focaliza os processos organizacionais. Um processo é o conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria uma saída de valor para o cliente. As organizações estão mais voltadas para tarefas, serviços, pessoas ou estruturas, mas não para os seus processos. Ninguém gerencia processos. Na realidade, as organizações são constituídas de vários processos fragmentados que atravessam os departamentos funcionais separados como se fossem diferentes feudos. Melhorar apenas tais processos não resolve. A solução é focalizar a empresa nos seus processos e não nos seus órgãos. Daí, virar o velho e tradicional organograma de cabeça para baixo. Ou jogá-lo fora. A reengenharia trata de processos. A reengenharia de processos direciona as características organizacionais para os processos. Suas consequências para a organização são: 1. Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes orientadas para os processos e para os clientes. A tradicional departamentalização por funções é substituída por redes de equipes de processos. A orientação interna para funções especializadas dos órgãos cede lugar para uma orientação voltada para os processos e clientes. 2. A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. É o enxugamento (downsizing) da organização para transformá-la de centralizadora e rígida em flexível, maleável e descentralizadora.

65 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II A atividade também muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e especializadas, com ênfase no isolamento individual passam a basear-se em equipes com trabalhos multidimensionais e com ênfase na responsabilidade grupal, solidária e coletiva. 4. Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade. 5. A preparação e o desenvolvimento das pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento específico, com ênfase na posição e no cargo ocupado, para se constituir em uma educação integral e com ênfase na formação da pessoa e nas suas habilidades pessoais. 6. As medidas de avaliação do desempenho humano deixam de se concentrar na atividade passada e passam a avaliar os resultados alcançados, a contribuição efetiva e o valor criado à organização e ao cliente. 7. Os valores sociais, antes protetores e visando à subordinação das pessoas às suas chefias, agora passam a ser produtivos e visando à orientação das pessoas para o cliente, seja ele interno ou externo. 8. Os gerentes - antes controladores de resultados e distantes das operações cotidianas - tornam-se líderes e impulsionadores ficando mais próximos das operações e das pessoas. 9. Os gerentes deixam de ser supervisores dotados de habilidades técnicas e se tornam orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais. A reengenharia nada tem a ver com a tradicional departamentalização por processos. Ela simplesmente elimina departamentos e os substitui por equipes. Apesar de estar ligada a demissões em massa devido ao consequente downsizing e à substituição de trabalho humano pelo computador, a reengenharia mostrou a importância dos processos horizontais das organizações e do seu tratamento racional. Importante: Quais são os processos organizacionais mais importantes? Em geral, os processos empresariais básicos são: Desenvolvimento do produto/serviço. Atendimento ao cliente. Fabricação e manufatura/operações. Logística. Gerenciamento de pedidos. Gestão de pessoas. Planejamento e alocação de recursos. Monitoração do desempenho organizacional. EXERCÍCIO: A reengenharia da Casa de Flores A reengenharia inova pelo fato de jogar fora processos anteriores e substituí-los por processos inteiramente novos e revolucionários. A Casa de Flores, uma empresa varejista mudou toda a sua filosofia de venda de flores. Ela era freguesa de vários distribuidores e trabalhava com venda por catálogo. O seu processo era o seguinte: comprava flores de um distribuidor (que as comprava dos plantadores), montava os arranjos em caixas (conforme o catálogo de produtos) e os despachava para os clientes em caminhões. Era um processo caro e demorado, pois requeria um local para montar os pacotes e carros para a entrega aos clientes. Surgiu a ideia de fazer a reengenharia do processo por meio de alianças estratégicas: porque não instruir o plantador a embalar as flores conforme o catálogo e porque não bater à porta da Federal Express para fazer entregas rápidas levando o buquê direto do plantador para a casa do cliente? Assim, cortou intermediários, fechou a fábrica, vendeu os caminhões e dispensou pessoal. Fez alguns testes, imprimiu um novo catálogo e surgiu uma empresa enxuta que se resume a um pequeno escritório onde os pedidos chegam por telefone e as ordens são expedidas tanto aos plantadores mais próximos do consumidor quanto à Federal Express que transporta as flores durante a noite com seus carros praticamente vazios. O processo anterior levava nove dias, entre a entrega do plantador e a entrega ao consumidor. O novo processo reengendrado leva apenas dois dias, conforme a Figura 19.5.

66 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 67 Figura A reengenharia de processos da Casa de Flores. Demonstre as economias envolvidas na Casa de Flores. Dê algumas ideias sobre como aplicar a reengenharia a outros processos empresariais. REFERÊNCIAS: Capítulo 19 - CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, Empreendedorismo e Intra-empreendedorismo Empreendedorismo - Significado O empreendedor não é somente um fundador de novas empresas ou o construtor de novos negócios. Ele é a energia da economia, a alavanca de recursos, o impulso de talentos, a dinâmica de ideias. Mais ainda: ele é quem fareja as oportunidades e precisa ser muito rápido, aproveitando as oportunidades fortuitas, antes que outros aventureiros o façam. O termo empreendedor do francês entrepreneur significa aquele que assume riscos e começa algo novo. O empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para realizar uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente. Essa definição envolve não apenas os fundadores de empresas, mas os membros da segunda ou terceira geração de empresas familiares e os gerentes-proprietários, que compram empresas já existentes de seus fundadores. Mas o espírito empreendedor está também presente em todas as pessoas que mesmo sem fundarem uma empresa ou iniciarem seus próprios negócios estão preocupadas e focalizadas em assumir riscos e inovar continuamente. Os empreendedores são heróis populares do mundo dos negócios. Fornecem empregos, introduzem inovações e incentivam o crescimento econômico. Não são simplesmente provedores de mercadorias ou de serviços, mas fontes de energia que assumem riscos em uma economia em mudança, transformação e crescimento. Continuamente, milhares de pessoas com esse perfil desde jovens a pessoas adultas e de todas as classes sociais inauguram novos negócios por conta própria e agregam a liderança dinâmica que conduz ao desenvolvimento econômico e ao progresso das nações. É essa força vital que faz pulsar o coração da economia. Origens do pensamento empreendedor O empreendedorismo tem sua origem na reflexão de pensadores econômicos do século XVIII e XIX, conhecidos defensores do laissaz-faire ou liberalismo econômico. Esses pensadores econômicos defendiam que a ação da economia era refletida pelas forças livres do mercado e da concorrência. O empreendedorismo tem sido visto como um engenho que direciona a inovação e promove o desenvolvimento econômico (REYNOLDS, 1997; SCHUMPETER, 1934). No entanto, outras ciências sociais têm contribuído para a compreensão do empreendedorismo: a sociologia, a psicologia, a antropologia e, como já citado, a história econômica. Conforme o Quadro 1.1 a seguir, a gênese do pensamento sobre empreendedorismo, registra três visões sobre a expansão do fenômeno: a escola dos economistas, a dos behavioristas (comportamentalistas) e a dos precursores da teoria dos traços de personalidade. A visão dos Economistas Existe concordância entre os pesquisadores do Empreendedorismo de que os pioneiros no assunto teriam sido os autores Cantillon (1755) e Jean-Baptiste Say (1803; 1815; 1816). Para Cantillon, o empreendedor (entrepreneur) era aquele que adquiria a matéria-prima por um

67 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 68 determinado preço e a revendia a um preço incerto. Ele entendia que, se o empreendedor obtivesse lucro além do esperado, isso ocorrera porque ele teria inovado (Filion, 1999). Desde o século XVIII, o autor já associava o empreendedor ao risco, à inovação e ao lucro, ou seja, ele era visto como pessoa que busca aproveitar novas oportunidades, vislumbrando o lucro e exercendo suas ações diante de certos riscos. Diversos economistas, mais tarde, associaram, de um modo mais contundente, o empreendedorismo à inovação e procuraram esclarecer a influência do empreendedorismo sobre o desenvolvimento econômico. A visão dos behavioristas Na década de 1950, os americanos observaram o crescimento do império soviético, o que incentivou David C. McClelland a buscar explicações a respeito da ascensão e declínio das civilizações. Os behavioristas (comportamentalistas) foram, assim, incentivados a traçar um perfil da personalidade do empreendedor (Filion, 1999). O trabalho desenvolvido por McClelland (1971) focalizava os gerentes de grandes empresas, mas não interligava claramente a necessidade de autorealização com a decisão de iniciar um empreendimento e o sucesso desta possível ligação (Filion, 1999). Ainda que a pesquisa não tenha sido capaz de delimitar o conjunto de empreendedores e atribuir-lhe características certas, tem propiciado uma série de linhas mestras para futuros A escola dos traços empreendedores, auxiliando-os na busca por aperfeiçoar aspectos específicos para obterem de personalidade sucesso (Filion, 1991a). Dado o sucesso limitado e as dificuldades metodológicas inerentes à abordagem dos traços, uma orientação comportamental ou de processos tem recebido recentemente grande atenção. Quadro 1.1 Empreendedorismo: principais linhas de pensamento Características do espírito empreendedor Na verdade, o empreendedor é a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. Com esse arsenal, transforma ideias em realidade, para benefício próprio e para benefício da comunidade. Por ter criatividade e um alto nível de energia, o empreendedor demonstra imaginação e perseverança, aspectos que, combinados adequadamente, o habilitam a transformar uma ideia simples e mal-estruturada em algo concreto e bem-sucedido no mercado. Schumpeter amplia o conceito dizendo que o empreendedor é a pessoa que destrói a ordem econômica existente graças à introdução no mercado de novos produtos/serviços, pela criação de novas formas de gestão ou pela exploração de novos recursos, materiais e tecnologias.6 Para ele, o empreendedor é a essência da inovação no mundo, tornando obsoletas as antigas maneiras de fazer negócios. O que caracteriza o ímpeto empreendedor? Trata-se de um tema complexo, mas três características básicas identificam o espírito empreendedor, a saber: 1. Necessidade de realização: as pessoas apresentam diferenças individuais quanto à necessidade de realização. Existem aquelas com pouca necessidade de realização e que se contentam com o status que alcançaram. Contudo, as pessoas com alta necessidade de realização gostam de competir com certo padrão de excelência e preferem ser pessoalmente responsáveis por tarefas e objetivos que atribuíram a si próprias. McClelland, psicólogo organizacional, descobriu em suas pesquisas uma correlação positiva entre a necessidade de realização e a atividade empreendedora. Os empreendedores apresentam elevada necessidade de realização em relação às pessoas da população em geral. A mesma característica foi encontrada em executivos que alcançam sucesso nas organizações e corporações. O impulso para a realização reflete-se nas pessoas ambiciosas que iniciam novas empresas e orientam o seu crescimento. Em muitos casos, o impulso empreendedor torna-se evidente desde cedo, até mesmo na infância. 2. Disposição para assumir riscos: o empreendedor assume variados riscos ao iniciar seu próprio negócio: riscos financeiros decorrentes do investimento do próprio dinheiro e do abandono de empregos seguros e de carreiras definidas; riscos familiares ao envolver a família no negócio; riscos psicológicos pela possibilidade de fracassar em negócios arriscados. Contudo, McClelland verificou que as pessoas com alta necessidade de realização também têm moderadas propensões para assumir riscos. Isso significa que elas preferem situações arriscadas até o ponto em que podem exercer determinado controle pessoal sobre o resultado, em contraste

68 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II com situações de jogo em que o resultado depende apenas de sorte. A preferência pelo risco moderado reflete a autoconfiança do empreendedor. 3. Autoconfiança: quem possui autoconfiança sente que pode enfrentar os desafios que existem ao seu redor e tem domínio sobre os problemas que enfrenta. As pesquisas mostram que os empreendedores de sucesso são pessoas independentes que enxergam os problemas inerentes a um novo negócio, mas acreditam em suas habilidades pessoais para superar tais problemas. Rotter salienta que existem dois tipos de crença no sucesso. Para ele, as pessoas que sentem que seu sucesso depende de seus próprios esforços e habilidades têm um foco interno de controle. Em contrapartida, as pessoas que sentem ter a vida controlada muito mais pela sorte ou pelo acaso têm um foco externo de controle. As pesquisas revelam que os empreendedores têm um foco interno de controle mais elevado que aquele que se verifica na população em geral. Figura 1.1 As três características básicas do empreendedor. Todavia, nem todo empreendedor busca um novo objetivo ou meta na sua vida. Existem pessoas que entram em negócios para escapar de algum fator ambiental. Knight identificou vários fatores ambientais que encorajam ou impulsionam as pessoas a iniciar novos negócios e rotulou tais empreendedores de refugiados. Para ele, existem vários tipos de refugiados, a saber: 1. Refugiados estrangeiros: são pessoas que escapam das restrições políticas, religiosas ou econômicas de seus países de origem atravessando as fronteiras nacionais. Em geral, encontram discriminações ou desvantagens de cultura, língua, entre outras ao buscar emprego assalariado em outros países e, então, iniciam um novo negócio. 2. Refugiados corporativos: são aqueles que fogem do ambiente burocrático das grandes e médias empresas iniciando negócios por conta própria. Muitas pessoas, ao vivenciarem nas corporações um ambiente desagradável de trabalho, processo decisório centralizado, realocações impostas e até atmosfera indesejável, encontram uma alternativa atraente ao buscar um novo negócio. 3. Refugiados dos pais: são pessoas que abandonam a família para mostrar aos pais que podem fazer as coisas de maneira independente, ou seja, sozinhas. 4. Refugiados do lar: são aqueles que começam o próprio negócio após o crescimento dos filhos ou quando se sentem livres das responsabilidades da casa. 5. Refugiadas feministas: mulheres que sentem discriminações ou restrições em uma empresa e preferem iniciar um negócio que possam dirigir independentemente dos outros. 6. Refugiados sociais: são os alheios à cultura que prevalece na empresa, que buscam uma atividade como empreendedores. 7. Refugiados educacionais: são pessoas que se sentem cansadas dos cursos acadêmicos e decidem iniciar um novo negócio. O que fazer? Por onde começar? Se você intenciona começar um negócio ou desenvolver e impulsionar seu negócio atual, o primeiro passo é fazer suas escolhas iniciais. Como detectar uma oportunidade? Como transformar a oportunidade em um negócio comercializável? Quem será o seu cliente? Qual será o seu produto/serviço? Como produzi-lo? Como montar o seu negócio? Como financiá-lo? Para isso, você precisa parar para pensar. O que fazer? Por onde começar? Essas são as perguntas fundamentais que devem ser respondidas de maneira clara pelo empreendedor. Geralmente, o empreendedor escolhe o negócio que já conhece e no qual tem alguma experiência profissional ou técnica. Na verdade, o melhor negócio é aquele que consegue juntar a experiência e os conhecimentos do empreendedor com as necessidades do mercado. De nada adianta o empreendedor fazer algo que conhece profundamente, mas que apresenta saturação no mercado ou concorrentes que já o fazem melhor ou mais barato.

69 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 70 Assim, além do conhecimento técnico do produto/serviço a ser produzido, o empreendedor deve também reunir o conhecimento sobre o mercado em que irá atuar e as expectativas dos clientes. Fonte: COVEY, Stephen R. Os sete hábitos das pessoas muito eficientes. São Paulo: Best Seller, Qual é o melhor caminho? Para ajudar a definir qual será o ramo do seu negócio, sugerimos algumas considerações iniciais para que o futuro empreendedor possa esclarecer melhor o seu caminho futuro. 1. O desejo de abrir um negócio e a escolha do tipo de atividade constituem apenas o começo de um longo processo que se inicia antes de se lançar ao mercado. Você precisa saber com clareza quais são as oportunidades e quais são os riscos que o empreendimento escolhido pode oferecer. Um estudo do mercado pode indicar esses parâmetros. Todos os empreendimentos envolvem incertezas, mas um bom estudo de viabilidade financeira constitui uma maneira de assegurá-lo para o futuro. A viabilidade financeira mostra quais são os investimentos efetuados e quais os retornos do negócio, valendo-se de uma previsão de produção e de vendas e, consequentemente, de despesas e de receitas ao longo dos primeiros meses de vida. 2. A vontade de abrir um negócio geralmente surge a partir de uma das seguintes condições: recursos financeiros excedentes ou ganhos recentes que se pretende investir, perfil de empreendedor que gosta de assumir riscos e responsabilidades, experiência profissional em determinado negócio, conhecimentos de administração, gosto pela independência e autonomia e visualização de uma necessidade ou oportunidade no mercado. 3. Determine antecipadamente qual será o investimento que você poderá fazer a curto e a médio prazo, isto é, o que você poderá aplicar no negócio sem precisar viver dele nos primeiros tempos, até que prospere o suficiente para torná-lo independente. Faça também uma previsão das possíveis receitas e despesas. 4. Procure um negócio que tenha relação com suas experiências pessoais e profissionais. Se o seu negócio nada tem a ver com os trabalhos que até então você realizou, os cuidados deverão ser redobrados e a consulta a empresários desse ramo poderá resultar em dicas interessantes e práticas. De qualquer forma, pesquise intensamente o mercado, conheça os clientes e fornecedores e ouça o que eles têm a dizer. 5. Faça uma análise preliminar do mercado antes de tomar qualquer medida prática. Você precisa ter um perfil do cliente e da concorrência para planejar a melhor forma de fazer ou de vender. Esteja sempre atento ao comportamento dos concorrentes para manter seu negócio atualizado com relação ao mercado e não deixe de observar o comportamento dos clientes para saber o que eles querem e precisam. 6. Depois de iniciado o seu negócio, saiba administrar corretamente o fluxo de caixa e procure planejar com cuidado o crescimento do negócio. Dinheiro é uma mercadoria rara e cara, principalmente quando é dos outros e quando se precisa dele. 7. Sempre que possível, procure fazer economias não apenas no início do empreendimento, mas sempre que for possível para poder revertê-las em benefício do próprio negócio e do cliente. Dependendo do tipo, inicie o negócio em sua própria casa para economizar aluguel, telefone, energia elétrica etc. A profissionalização da empresa começa no momento em que ela é transferida para uma sede independente e passa a ter autonomia no seu destino. Perguntas fundamentais precisam ser previamente respondidas, tais como: 1. O que produzir? Qual é o produto/serviço que a empresa deverá servir ou prestar? Quais são os atrativos que poderão diferenciar o produto/serviço diante da concorrência? Como diferenciar as atividades da empresa em relação à concorrência? 2. Para quem? Quem será o cliente? Qual é o perfil do cliente a ser abordado, em se tratando de faixa etária, sexo, renda, profissão, estilo de vida, classe social etc.? Como chegar ao cliente? O que tem valor para o cliente, isto é, como criar valor para o cliente e superar suas expectativas? 3. Por quê? Qual é o motivo do investimento em tal negócio? O negócio é novo? Supre alguma carência de mercado ou deficiência dos concorrentes? Traz alguma inovação tecnológica? Aproveita alguma brecha de mercado ou responde apenas a uma necessidade de independência financeira do empreendedor? 4. Com quem? Quem serão os sócios? Eles serão escolhidos quanto à disponibilidade de capital ou quanto à contribuição com novas ideias ou técnicas? Será ainda por afinidade pessoal ou familiar? 5. Por quem? Qual será a equipe necessária para tocar o negócio? Essa equipe será formada por familiares, parentes ou talentos buscados no mercado? Deverão ser treinados? Deverão ser profissionais qualificados? Como essa equipe deverá ser avaliada e assalariada? 6. Como? Qual será a forma de produzir ou vender? Será produção própria ou por intermédio de terceiros? A empresa fará vendas diretas ou por meio de representação? Qual será a tecnologia aplicada na produção e na venda?

70 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II Onde? Qual será a localização do negócio? Qual será o espaço necessário? Há facilidade de acesso? Espaço próprio ou alugado? Qual é a relação de custos-benefícios envolvida? Proximidade de transporte ou tráfego de veículos (metrô, ônibus, estacionamento)? Será físico ou virtual? 8. Quando? Quando será o início da operação? Próximo a algum evento importante? Há regularidade ou sazonalidade no comportamento do mercado? 9. Quanto? Qual é a quantidade a ser produzida e/ou vendida? Qual é a capacidade de produção definida por maquinário e mão-de-obra? Qual é o volume de vendas necessário ou possível? 10. Por quanto? Qual será o preço do produto/serviço cobrado? Qual é o preço que o mercado pode suportar? Qual é o preço da concorrência? Qual é a valorização por parte do cliente? Qual é o preço promocional para conquistar clientes inicialmente? O risco do negócio é sempre uma possibilidade de perda. Existem dois tipos de risco: 1. risco econômico: inerente ao negócio da empresa. É a incerteza ou a variabilidade relativa dos resultados da empresa que depende do ramo de atividade, do tipo de operação, do tipo de serviço ou produto (seja ele um bem de consumo seja de produção, durável ou perecível) e das características da demanda do mercado (venda sazonal, cíclica ou variável). Como esses fatores são determinados pelo ramo de atividade escolhido, na realidade, o risco econômico é consequência da estrutura dos ativos da empresa e das atividades por ela desenvolvidas; 2. risco financeiro: é aquele que ocorre quando não se obtém a remuneração do investimento. Está relacionado com a remuneração do capital de terceiros e corresponde à variabilidade dos retornos para o acionista ordinário. Na verdade, o risco financeiro é consequência da estrutura das fontes de recursos da empresa (dos passivos, exigíveis ou não), principalmente em termos de endividamento relativo. O risco financeiro está ligado à proporção de emprego de recursos que exigem remuneração fixa e prioritária à remuneração dos proprietários ou acionistas. Quando o risco econômico é elevado, deve-se procurar reduzir o risco financeiro, evitando alto endividamento e baixando a proporção de capital de terceiros. REFERÊNCIAS: CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor: empreendedorismo e viabilidade de novas empresas: um guia eficiente para iniciar e tocar seu próprio negócio. 2.ed. São Paulo: Saraiva, O intra-empreendedorismo O intra-empreendedorismo é um sistema considerado revolucionário para acelerar as inovações dentro de grandes empresas, através do uso melhor dos seus talentos empreendedores. Trata-se, segundo Pinchot (1985), de um método que tem como objetivo fomentar a criação de empreendedores dentro da empresa. O desafio da empresa é conseguir desenvolver seus colaboradores, dando-lhes a oportunidade de fazer com que suas idéias se realizem. O intra-empreendedorismo surgiu como uma decorrência natural do empreendedorismo e se impôs como uma maneira saudável para se reagir aos desafios empresariais do novo milênio. Uma característica marcante no cenário dos negócios deste início de século tem sido a competitividade, que se mostra bem mais acentuada em relação ao século anterior. Novos concorrentes, que surgem a todo momento no país e no exterior, estão rapidamente demonstrando que nossas grandes empresas devem se preparar para a renovação, ou estarão perdendo competitividade. O intra-empreendedorismo ganha força nesse cenário, uma vez que, essencialmente, a empresa valoriza o espírito empreendedor, estimulando as pessoas a concretizarem suas idéias, através do patrocínio e liberdade de ação para agir. Trata-se de um método eficiente, porque libera o gênio criativo dos empregados, que são justamente as pessoas que melhor conhecem a organização. O método do intra-empreendedorismo também tem se mostrado interessante para empresas mergulhadas na burocracia e em estado de estagnação competitiva. Neste caso, o intra-empreendedor busca resgatar o foco no cliente e no produto, o que permite a redefinição clara da missão da empresa, o resgate da comunicação e a proximidade das pessoas aos focos, o desmantelamento das estruturas funcionais e a reorganização da empresa através dos fluxos reais de trabalho, ou seja, os processos. O intra-empreendedor é o indivíduo que, ao invés de tomar a iniciativa de abrir o seu próprio negócio, toma a iniciativa de criar, inovar e buscar novas oportunidades e negócios para organização na qual trabalha. É o empreendedor dentro da própria empresa, que tem a habilidade de manter naturalmente a inovação sistemática no negócio, diferenciando-o e mantendo-o competitivo no mercado. A principal razão de as empresas buscarem desenvolver comportamentos empreendedores parece residir na dificuldade de se implementarem projetos pessoais e profissionais.

71 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 72 Para estimular ou resgatar o espírito empreendedor na empresa, é necessário promover o envolvimento do pessoal. Pelo menos três caminhos são apontados para alcançar esse envolvimento: A participação na gestão: ou seja, os empregados com espírito empreendedor têm maiores chances reais de subir na organização, podendo atingir rapidamente os diversos níveis de gestão. A participação no capital da empresa: à medida que a empresa progride, a partir das ideias e ações propostas pelos intra-empreendedores, estes são convidados a participarem do capital da empresa, tornando-se sócios do empreendimento. A participação nos lucros ou resultados da empresa: a empresa destina parte de seus lucros como prêmio aos intraempreendedores que apresentaram ideias mais criativas, inovadoras e que, uma vez implementadas, geraram evidentes sinais de progresso para a organização. Vantagens do intra-empreendedorismo Estimular o aumento da performance dos colaboradores; Estimula as atitudes para o progresso e a inovação dos processos; Planejamento e organização para uma perfeita execução Desvantagens do intra-empreendedorismo Conflitos entre áreas/departamentos; Conflitos hierárquicos Desperdício de recursos da empresa (tempo / ferramentas / capital) Tendo ou não DESVANTAGENS devemos arriscar e estimular esse tipo ação dentro das nossas empresas pois: se a humanidade apenas fosse melhorando o já existente estaríamos hoje lendo à luz de enormes velas de parafina melhorada. Considerações finais: empreendedorismo e intra empreendedorismo: modismos do século XXI? A pergunta que colocamos nestas considerações finais é se o empreendedorismo e o intraempreendedorismo, da maneira como são vendidos e estimulados no Brasil podem ser considerados modismos do Século XXI. Nossa resposta, ainda que sem um respaldo científico mais aprofundado, haja vista a dificuldade de se encontrar boas referências sobre o assunto, é que tendem a ser. Tanto o empreendedorismo quando o intraempreendedorismo, no Brasil, carecem de pesquisas mais sólidas, mais complexas, que permitam aos interessados em estudá-los tirar conclusões mais claras sobre o seu futuro. Hoje, do modo como são passados às pessoas, parecem meros frutos da globalização. E a globalização parece ser um fenômeno passageiro, mesmo que ainda possa durar algum tempo. Fonte: Fragmento do artigo: Empreendedorismo e Intra-Empreendedorismo - é preciso aprender a voar com os pés no chão. Por: Edmundo Brandão Dantas Terceirização Outsourcing: O mesmo que terceirização. Quando uma operação interna da organização é transferida para outra organização que consiga fazê-la melhor e mais barato. Significa uma transformação de custos fixos em custos variáveis e uma simplificação da estrutura e do processo decisorial da organização. As organizações estão em busca do seu espaço em um mercado cada vez mais competitivo onde a sua sobrevivência está altamente relacionada à tomada de decisão, diferenciais em produtos, certificação em processos de qualidade, etc., de modo a alcançarem a excelência empresarial. Com a necessidade de buscar alternativas de sobrevivência e adquirir vantagens e diferenciais competitivos, as empresas precisam tomar decisões a fim de obterem lucro e reduzirem os custos, dentre tais atitudes está a terceirização de serviços. Segundo Araújo (2006, p.231), terceirizar significa passar adiante (para terceiros e pagando) a responsabilidade pela execução de determinada atividade ou conjunto de atividades. Para Marras (2007, p.53), terceirizar é o ato de repassar a execução de uma ou mais tarefas ou serviços a um profissional ou empresa sem vínculo empregatício com a tomadora de serviço, estabelecendo-se condições contratuais de custo, prazo e resultados esperados.

72 APOSTILA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II 73 O que é terceirização? Na terceirização uma empresa prestadora de serviços é contratada por outra empresa para realizar serviços determinados e específicos. A prestadora de serviços emprega e remunera o trabalho realizado por seus funcionários, ou subcontrata outra empresa para realização desses serviços. Não há vínculo empregatício entre a empresa contratante e os trabalhadores ou sócios das prestadoras de serviços. Atualmente, é a Súmula 331 do Tribunal Superior do Trabalho (TST) que determina que a terceirização no Brasil só deve ser dirigida a atividades-meio. Essa súmula, que serve de base para decisões de juízes da área trabalhista, menciona os serviços de vigilância, conservação e limpeza, bem como serviços especializados ligados a atividade-meio do tomador, desde que inexistente a pessoalidade e a subordinação direta do funcionário terceirizado com a empresa contratante. O projeto diz também que, na hipótese de contratação sucessiva para a prestação dos mesmos serviços terceirizados, com admissão de empregados da antiga contratada, a nova contratada deve assegurar a manutenção do salário e demais direitos previstos no contrato anterior. Razões para a terceirização Fonte: G1 O que as empresas ganham? De acordo com Lúcia Helena Barros, advogada e sócia do escritório Fialdini Advogados, a regulamentação da terceirização beneficia as empresas contratantes em quatro pontos principais. Uma delas é que gera maior competitividade e simplifica o processo produtivo, pois passa para a responsabilidade da terceirizada as atividades que não são as principais da empresa. Outro ponto ressaltado pela advogada é que a tomadora de serviço pode ingressar com ação para reaver o que gastou com demandas judiciais referentes ao não pagamento dos direitos trabalhistas por parte da terceirizada. Vantagens: 1)- Um dos pontos fortes da parte de vantagens da terceirização sob o aspecto administrativo seria a de ter mais disponibilidade para investir tempo e dinheiro para melhorar a qualidade de um produto ou serviço,pois sem o trabalho de administrar salários, funções, planos de saúde, enfim...a empresa tem simplesmente que diminuir os encargos trabalhistas e previdenciários, além da redução do preço final do produto ou serviço. 2)- Com a terceirização a empresa pode focar 99% de seus esforços e recursos nos departamentos mais produtivos focados no produto real da empresa, ou seja, aquele produto que é praticamente 80% dos lucros da empresa. Dessa forma a empresa melhora sua qualidade em seus serviços e produtos e aumenta sua competitividade de mercado. 3)-Outra vantagens da terceirização é a mudança de custos fixos para custos variáveis. Por quê?simples. Quando implantamos a terceirização em nossa empresa deixamos de lado a obrigação de disponibilizar salas de treinamento, por exemplo, ou refeitórios para que funcionários se alimentem. Resumindo a empresa ganha um aumento em sua estrutura física devido a desocupação de áreas que antes eram destinadas a funcionários da própria empresa. Essas áreas que foram desocupadas graças a terceirização podem ser gerados novos departamentos de pesquisa e desenvolvimento focado no produto em si. Dessa forma a empresa aumenta sua qualidade e aperfeiçoamento de peças, produtos e logística de melhoria em geral.