Curso Introdutório em Gerenciamento de Projetos. Wagner Maxsen, PMP Superintendente de Operações Grupo A&C

Transcrição

1 Curso Introdutório em Gerenciamento de Projetos Wagner Maxsen, PMP Superintendente de Operações Grupo A&C Abril.2005

2 Wagner Maxsen Graduado em Matemática Certificação em Gerenciamento de Projetos Project Management Professional PMP Pós-graduação MBA em Gestão de Negócios pela Fundação Instituto de Administração USP Pós-graduação MBA em Gestão Avançadas em Finanças pela FGV-MG Master s Certificate in Project Management pela George Washington University (EUA) Atuou como Gerente de Desenvolvimento de Sistemas pela Construtora Andrade Gutierrez e como consultor em gerenciamento de projetos no Brasil e Portugal Atualmente Vice-Presidente de Projetos Especiais do PMI-MG Superintendente de Operações do Grupo A&C Palestrante e instrutor de cursos de preparação para a prova de certificação como PMP.

3 Gerenciamento de Projetos Agenda Gerenciamento de projetos em evidência; Por que gerenciar projetos PMI Project Management Institute Projetos definições e características Por que precisamos de gerentes de projetos Qual é o perfil do gerente de projetos Qual é o mercado para o gerente de projetos PMBoK e as melhores práticas para o gerenciamento de projetos Conclusão

4 Gerenciamento de Projetos Então você é novo em gerenciamento de projetos? Bem, você não está sozinho! Muitas empresas e pessoas estão descobrindo que o uso das melhores práticas em gerenciamento de projetos aumenta as chances dos seus empreendimentos darem certo! Você provavelmente já participa de projetos há muito tempo Profissionalmente tais como o desenvolvimento de um novo produto, a melhoria de um processo; Pessoalmente tais como o seu casamento, as suas próximas férias...

5 Gerenciamento de Projetos em Evidência O gerenciamento de projetos está no seu pico histórico, principalmente por ter se tornado uma escolha estratégica pelas empresas; A evidência é abundante e pode ser vista nas grandes corporações do mundo, que lançam iniciativas e centros voltados à excelência no gerenciamento de projetos, executando as melhores práticas e visando criar um ambiente favorável para o sucesso dos seus objetivos e a disseminação do conhecimento adquirido;

6 Gerenciamento de Projetos em Evidência Como surgiu este movimento mundial em direção à organização das melhores práticas em gerenciamento de projetos?

7 Gerenciamento de Projetos - histórico 1950 Departamento de Defesa dos EUA Desenvolvimento do Míssil Polaris Necessidade de gerenciamento de equipe multidisciplinar envolvida no projeto Envolvimento de complexa logística do Exército Gerenciamento do cronograma Utilização de diagramas Gantt e PERT Seguindo os passos dos militares vieram as indústrias automotivas e as grandes corporações de engenharia

8 Por que gerenciar projetos?

9 Por que gerenciar projetos? Estudos foram realizados comprovando que empresas que investiram em esforços nas fases de pré-desenvolvimento conseguiram no mínimo duplicar as chances de sucesso no lançamento dos seus produtos

10 Por que gerenciar projetos? Empresas que não faziam uso de técnicas de gerenciamento de projetos tinham em média 71% de atraso nos seus cronogramas (e este não era o menor dos seus problemas)

11 Por que gerenciar projetos? Mercado muito competitivo Necessidade de atualização tecnológica Margens de lucro cada vez menores Padrões mais exigentes de qualidade Enfim, uma questão de sobrevivência

12 Por que gerenciar projetos? T.I. Ind. Farmacêutica Entretenimento Com.Exterior Comunicação Governo 7 das 10 empresas mais lucrativas do mundo têm como estratégia vital de operações o gerenciamento de projetos

13 PMI O PMI (Project Management Institute) foi criado com o objetivo de organizar, difundir e incentivar as melhores práticas em gerenciamento de projetos no mundo;

14 PMI Project Management Institute Associação profissional sem fins lucrativos que visa promover e fomentar a maturidade na competência da gerência de projetos Fundado em 1969 na Pennsylvania EUA Possui mais de membros distribuídos em 150 países Fonte : PMI HQs

15 PMI Project Management Institute Composto por: 236 capítulos 34 capítulos potenciais 33 Grupos de Interesses Específicos (SIG)

16 Projetos definições e características Definição clássica PMI : Projeto é um esforço temporário para criar um produto ou serviço único; Pode ser realizado por uma única pessoa ou milhares de pessoas; Pode estar localizado em um único local de trabalho ou em diversas unidades da empresa; Pode possuir curta, média ou longa duração;

17 Projetos definições e características Pontos essenciais : Temporário Início e fim definido; Fim Quando os objetivos do projeto foram alcançados; Quando os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser alcançados; Quando a necessidade estratégica do projeto não mais existir;

18 Projetos definições e características Pontos essenciais : Produto, serviço ou resultado único Algo que não foi feito antes; A presença de elementos repetitivos não retira a unicidade do projeto (ex: condomínio com muitos prédios de igual arquitetura);

19 Projetos definições e características Pontos essenciais : Elaboração progressiva Desenvolvimento incremental;

20 Elaboração progressiva Concepção Refinamento da concepção Estudo de viabilidade Plano do Projeto Pesquisa Clarificação da concepção Escopo do Projeto

21 Como os projetos são selecionados? Modelos de pontuação ( score models ); Métodos econômicos (payback, VPL, TIR); Seleção de portfolio; Estratégias de marketing; Recursos disponíveis; O objetivo é auxiliar os gerentes a maximizar o valor de um portfolio de projetos que estejam alinhados com as necessidades básicas e estratégicas da empresa

22 Alguns exemplos de projetos Construção de uma nova sede da empresa; Campanha de marketing para o lançamento de um produto; Criação de um novo modelo de automóvel; Criação de um segmento de ensino à distância de uma faculdade; Construção de uma hidrelétrica (sub-empreiteiros); Campanha de eleição de um candidato ao governo; Obtenção da sua certificação como PMP (Project Management Professional);

23 Mas por que melhores práticas em gerenciamento de projetos? Porque nós somos naturalmente desorganizados, não temos o hábito do planejamento, e, principalmente, não medimos e acompanhamos os projetos que empreendemos Isso aumenta demais as chances de FALHAS!!

24 Por que os projetos falham? Metas mal definidas; Conflitos de poder; Falta de um patrocinador de pulso firme; Conhecimento técnico insuficiente da equipe; Falta de padronização; Desconhecimento dos envolvidos sobre os reais objetivos do projeto; Dimensionamento errado dos recursos a serem utilizados; Mudanças no cenário do projeto que não recebem um tratamento adequado (político, econômico, mercado, organizacional, tecnológico); Falta de planejamento e acompanhamento dos resultados incrementais do projeto;

25 Por que os projetos falham? Mas, PRINCIPALMENTE, COMUNICAÇÃO MAL PLANEJADA E/OU MAL EXECUTADA

26 Por que os projetos falham? Somos seres humanos, nascemos em berços diferentes, com necessidades e percepções diferentes

27 O que é gerenciamento de projetos É a aplicação dos conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas de maneira a atingir os requisitos do projeto em questão;

28 E por que precisamos de gerentes de projetos?

29 Objetivos Estratégias Visão Tempo Custos Performance Negociação Comunicação Motivação Valores Atitudes Tradições Crenças Comportamentos Subsistema humano Ambiente cultural Subsistema planejamento Subsistema organizacional Subsistema informação Sist.Ger.Proj. Gerente do Projeto Gerente proj. Gerentes funcionais Gerentes gerais Autoridade, responsabilidade Acomp. e controle Tecnologias e metodologia Padrões Análises comparativas Ações corretivas Cronogramas Acompanhamento custos Modelos Adaptado de : Defining a Project Management System D.I. Cleland

30 Por que precisamos de gerentes de projetos? Como integrar, fazer acontecer : Empresa Fornecedores Exigências diversas (Governo, órgãos, etc) Equipes virtuais Fusos horários Resolução de conflitos (afinal, os conflitos são bons?) Diversidades culturais

31 Por que precisamos de gerentes de projetos? Como garantir que o produto final atinja os objetivos planejados dentro das restrições impostas?

32 Triple constraints CUSTO CRONOGRAMA QUALIDADE ESCOPO

33 Qual é o perfil do Gerente de Projetos Amplo leque de responsabilidades Visão mais generalista Preocupação com a floresta, sem esquecer da árvore É flexível, aceita mudanças Habilidade para negociação Adora conflitos Busca ser proativo Não se incomoda com problemas (na verdade, respira problemas e se antecipa a eles)

34 Qual é o perfil do Gerente de Projetos Sabe: Motivar a equipe e a si próprio Influenciar as pessoas Buscar o melhor de cada um Entender as mensagens transmitidas por clientes, parceiros, equipe, acionistas,... (stakeholders) Incentivar a contribuição de todos Delegar Ser o exemplo a ser seguido Não entrar em pânico...

35 De onde vêm os gerentes de projetos? Engenharia Informática Medicina Arquitetura Marketing Comércio Exterior Comunicação Social Publicidade, etc Enfim, encontramos projetos e pessoas com perfil para participar de projetos nas mais variadas profissões

36 De onde vêm os gerentes de projetos? Pós-graduações Cursos de especialização em GP Certificação PMI Project Management Professional (PMP) Efetiva desde 1984 Exige comprovação de experiência e treinamento formal em GP Exame que atesta a capacidade em aplicar conhecimentos, ferramentas, técnicas e habilidades de liderança

37 Qual é o mercado para o gerente de projetos? Algumas empresas que incentivam o uso das melhores práticas de gerenciamento de projetos Petrobrás; Coca Cola; HP / Compaq; IBM; Telemar; TIM; Motorola; Nokia; Braskem; SAP; Etc, etc, etc; Empresas de consultoria (A&C, Accenture, Mc Kinsey, etc);

38 Qual é o mercado para o gerente de projetos? Além de iniciativas internas, existem inúmeras empresas que prestam consultoria em gerenciamento de projetos; Estas empresas também geram uma boa demanda em profissionais certificados como PMP;

39 PMBoK Project Management Body of Knowledge Conjunto das melhores práticas aceitas em gerenciamento de projetos, coletadas por profissionais envolvidos em projetos de todo o mundo Passa por evoluções de 4 em 4 anos, baseadas em contribuições dos seus membros (PMBoK 2000 PMBoK 2004) Disponível em livro e CD ROM

40 PMBoK e as áreas de conhecimento Integração Escopo Tempo Custos Qualidade Recursos Humanos Comunicações Riscos Contratações

41 PMBoK e as áreas de conhecimento

42 Organização das áreas Cada área de conhecimento é composta por seus processos Cada processo é composto por suas ENTRADAS Documentos ou itens que serão utilizados como fonte de trabalho TÉCNICAS E FERRAMENTAS Mecanismos que serão aplicados às entradas para criar as saídas SAÍDAS Documentos ou itens que serão gerados no processo (e que podem alimentar outras ENTRADAS

43 Organização dos processos Além disso, estes processos são agrupados em 5 (cinco) grupos temporais: Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento

44 Processos Iniciação Autorização do projeto ou fase Planejamento Definição e refinamento dos objetivos e escolha das melhores alternativas Execução Coordenação de pessoas e outros recursos para executar o planejamento

45 Processos Controle Garantia que os objetivos do projeto sejam alcançados através de monitoramento e medidas de progresso, identificando eventuais desvios que devem ser tratados pela equipe Encerramento Formalização do(s) aceite(s) da fase ou projeto de maneira organizada e documentada

46 Organização dos processos Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento

47 PMBoK pág.31 Sobreposição dos processos

48 PMBoK pág.8 Organização das áreas

49 PMBoK pág.42

50 Integração Processos necessários para garantir que todos os elementos do projeto sejam corretamente coordenados Criação e aprovação do Plano do Projeto; Execução do projeto; Gerenciamento, monitoração e documentação das mudanças feitas no Plano do Projeto;

51 Escopo Processos necessários para garantir que o projeto realize todo o trabalho desejado, e somente o trabalho desejado Iniciar o projeto; Planejar o escopo do projeto; Detalhar o escopo; Pegar a aprovação para o escopo; Controlar o escopo do projeto; Scope creep WBS Work Breakdown Structure

52 Tempo Processos necessários para garantir que o projeto seja completado no tempo planejado Definição das atividades do projeto; Sequenciamento das atividades (ordem de execução e dependências entre as atividades); Estimativas de duração das atividades; Desenvolvimento do cronograma; Controle do cronograma;

53 Pequeno resumo (mesmo) até então : Necessidades de negócio Nasce o projeto Termo de abertura (project charter) Gerente do projeto Declaração de escopo (scope statement) WBS Atividades e entregas (deliverables) Prazos, sequenciamento e dependências...

54 Custos Processos necessários para garantir que o projeto seja realizado dentro do orçamento aprovado Planejamento da alocação dos recursos; Estimativas de custos; Criação do orçamento do projeto; Controle dos custos do projeto;

55 Qualidade Processos necessários para garantir que o projeto entregue o(s) seu(s) produto(s) conforme as necessidades do cliente Planejamento da qualidade no projeto; Aderência à garantia da qualidade; Controle da qualidade;

56 Recursos Humanos Processos necessários para garantir que a equipe do projeto o conduza da melhor maneira possível Planejamento da estrutura organizacional do projeto condizente com a estrutura da empresa; Aquisições de pessoal para o projeto; Desenvolvimento da equipe do projeto (motivação, liderança, negociação, melhoria de performance, participação);

57 Comunicações Processos necessários para garantir que a geração, armazenamento, coleta, disseminação e distribuição das informações pertinentes ao projeto seja feita da melhor maneira possível Planejamento de um sistema de comunicação eficaz; Distribuição das informações do projeto; Relatórios de performance do projeto e da equipe; Procedimentos para o fechamento do projeto; Gerenciamento dos stakeholders é proativo

58 Riscos Processos necessários à identificação, análise e respostas aos riscos do projeto Identificação dos riscos do projeto; Criação do plano de gerenciamento dos riscos do projeto; Análise qualitativa dos riscos; Análise quantitativa dos riscos; Planejamento das respostas aos riscos do projeto; Controle proativo dos riscos do projeto;

59 Contratações Processos necessários para a aquisição de bens e serviços vindos de fora da organização Planejamento das aquisições; Planejamento das solicitações; Gerenciamento das solicitações (propostas); Seleção dos fornecedores (contrato); Administração do contrato; Encerramento do contrato;

60 Vale mesmo a pena? Sermos organizados Sabermos planejar Sabermos executar o planejado Medirmos o andamento do projeto Termos consciência aonde vamos chegar se continuarmos no mesmo ritmo Aprendermos com os nossos erros Compartilharmos as lições aprendidas

61 Vale porque nós vamos Entregar os produtos dos projetos com sucesso Ter clareza nos objetivos do nosso trabalho Saber que nossos recursos serão corretamente coordenados Saber identificar e gerenciar os riscos dos projetos Ter economia em tempo nos cronogramas Reduzir os custos dos projetos

62 Enfatizando... Melhora a performance geral dos projetos; Reduz o tempo para completar os projetos; Reduz os riscos dos projetos; Aumenta a qualidade dos produtos/serviços gerados; Melhora a comunicação e deixa o ambiente preparado para um melhor entendimento; Provê padrões para que as outras pessoas da corporação possam seguir; Aumenta a exatidão das informações planejadas e coletadas; Possibilita as pessoas a se beneficiarem das lições aprendidas;

63 Expectativas atendidas?

64 MUITO OBRIGADO