ENGENHARIA DE SOFTWARE

Transcrição

1 CURSO TÉCNICO DE INFORMÁTICA Módulo A ENGENHARIA DE SOFTWARE Gerenciamento de Projeto

2 GERENCIANDO... Preocupa-se com atividades envolvidas em garantir que o software será entregue no tempo e no prazo determinados, e de acordo com os requisitos das organizações desenvolvendo e adquirindo o software. O gerenciamento do projeto é necessário, pois o desenvolvimento de software é sempre assunto de restrições de orçamento e cronograma que são estabelecidos pela organização desenvolvendo o software. Escrita da proposta Planejamento e cronograma do projeto Custos do projeto Monitoramento do projeto e revisões Seleção e avaliação de pessoal Relatório escrito e apresentações

3 SELEÇÃO DE PESSOAL Pode não ser possível apontar a pessoa ideal para trabalhar em um projeto. O orçamento do projeto pode não permitir o uso de uma equipe com grandes pagamentos Equipe com a experiência apropriada pode não estar disponível Uma organização pode querer desenvolver as habilidades dos empregados em um projeto de software Os gerentes têm que trabalhar dentro dessas limitações especialmente quando (como é corriqueiramente o caso) há uma falta de pessoas habilitadas em tecnologia da informação (TI) internacionalmente

4 CRONOGRAMA DO PROJETO Dividir o projeto em tarefas e estimar tempo, custo e recursos necessários para completar cada tarefa Organizar as tarefas concomitantemente para um uso otimizado da força de trabalho Minimizar as dependências de tarefas pra evitar atrasos causados por uma tarefa esperando pela finalização de outra Depende da intuição e experiência do gerente do projeto Sugestão: estime atividades de uma semana para facilidade de acompanhamento. Caso a atividade seja grande, mais de 10 semanas, divida-a em sub-atividades.

5 PROBLEMINHA SEMPRE DÁ MESMO Vários problemas nesta etapa de cronograma podem surgir e cabe sempre ao gerente do projeto saná-los. Estimar a dificuldade de problemas e, a partir de então, o custo de desenvolver uma solução é difícil Produtividade não é proporcional ao número de pessoas trabalhando em uma tarefa Adicionar pessoas tardiamente a um projeto faz com que ele se atrase mais devido aos atrasos na comunicação O inesperado sempre acontece. Sempre permita contingência no planejamento

6 PORQUE ATRASA? São muitos fatores. As datas de entrega são irrealísticas, as mudanças de requisitos são muitas, há subestimativa de esforço e/ou recursos, entre outros. Riscos previsíveis e/ou imprevisível que não considerados Dificuldades técnicas Dificuldades Humanas Falta de comunicação entre a equipe de projeto Falha na gerencia para perceber o atraso e falta de ação Imprevistos podem acontecer: funcionário doente, funcionário pede demissão, hardware pode apresentar defeito, hardware e software de suporte podem demorar a serem entregues, software novo e tecnicamente avançado pode demorar mais tempo que o previsto para ser desenvolvido. dependência de fatores externos, etc.

7 GERENCIAMENTO DE RISCOS É uma das principais e mais críticas tarefas do gerente de projetos. É preciso analisar as principais fontes de risco. Ferramentas inadequadas Melhores profissionais deixam projeto Requisitos errados Projeto errado Equipamento esperado não chega Documentos ambíguos Cronograma estimado é inatingível Custo estimado está incorreto

8 RISCOS DO PROJETO Adiamento da data prevista Projeto cancelado: após vários adiamentos sem ao menos entrar em produção Taxa de defeito: é tão alta que o projeto não é usado Negócio mal entendido: Ocorre quando o software não resolve o problema do negócio Mudança no negócio: O software é entregue, mas os problemas foram substituídos. Falsa característica: O software possui muitas características interessantes de programação, mas não são rentáveis para o cliente Insatisfação da equipe: normalmente quando os bons programadores se desinteressam pelo projeto.

9 TEMOS TAMBÉM MEDOS Não somente deve-se gerenciar os riscos, mas também os medos (que aumentam os riscos em alguns casos). Os medos do cliente são: Não receber o que foi solicitado Solicitar uma coisa errada Pagar muito por tão pouco Não ver um plano, de desenvolvimento de projeto, confiável Ficar preso às decisões iniciais do projeto e não poder reagir às mudanças nos negócios Não saber o andamento do desenvolvimento do software Não saber da verdade (sobre as dificuldades de desenvolvimento do projeto)

10 INCLUSIVE NÓS O desenvolvedor também possui medos que também devem ser administrados pelo gerente de projeto. Ser mandado a fazer mais do que ele sabe Ficar desatualizado tecnicamente Ser cobrado por responsabilidades sem ter recebido a autoridade necessária Receber solicitações superficiais sobre o que precisa ser feito Ter de solucionar problemas difíceis sem receber ajuda Ter pouco tempo para conseguir os objetivos do desenvolvimento Não receber

11 Eliminar riscos é um risco, devemos minimizá-los

12 ALGUNS RISCOS...

13 ALGUNS RISCOS...

14 O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

15 ANÁLISE DE RISCOS Durante a análise, faz-se uma avaliação de probabilidade e seriedade de cada risco. Probabilidade pode ser muito baixa, baixa, moderada, alta ou muito alta Os efeitos do risco podem ser catastrófico, sério, tolerável ou insignificante

16 EXEMPLO DE UMA ANÁLISE DE RISCOS

17 ESTRATÉGIAS

18 PMI Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de profissionais de gerenciamentos de projetos se reuniu para discutir as melhores práticas, fundando o Project Management Institute PMI. O PMI é uma associação sem fins lucrativos fundada em 1969 para aperfeiçoar o gerenciamento de grandes projetos na área de engenharia da construção pesada. Desenvolve e promove padrões de excelência na área de gerenciamento de projetos. Conta com mais de membros em mais de 170 países. Tem 250 Sessões ( Chapters ) no mundo todo, inclusive em vários estados brasileiros. Tem 34 grupos de interesse especial (SIGs)

19 PMI CHAPTERS Os capítulos (Chapter) do PMI são regionais, funcionam como captadores e distribuidores de informações relacionadas ao tema. É através dos capítulos que o PMI integra seus membros mundialmente. Existem no Brasil 10 capítulos do PMI: São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Distrito Federal, Paraná, Rio Grande do Sul, Bahia, Pernambuco, Amazonas, Santa Catarina, 4 capítulos potenciais do PMI: Espírito Santo, Maranhão, Goiás, Ceará

20 PMBOK Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento do que se transformou em um guia de projetos, o 'Project Management Body of Knowledge (PMBoK), contendo os padrões e as linhas mestras das práticas usadas. O Guia PMBoK fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos. Tem ampla aceitação pelo mercado atual. As práticas são comprovadamente de sucesso (boas práticas). Qualquer tipo de projeto pode ser gerenciado a partir destas práticas. É mais um guia do que uma metodologia. É cedido gratuitamente para os membros do PMI. Pode ser comprado em algumas livrarias. A quarta edição foi lançada em dezembro de 2008.

21 MAIS PMBOK Project Management Body of Knowledge Um guia que pretende reunir o conhecimento geral sobre metodologias de gerência de projetos; Apresenta melhores práticas geralmente aceitas conforme contribuintes de grupos de estudos formados em diversas entidades; Fornece uma referência para qualquer profissional interessado na profissão de Gerência de Projetos. O PMBOK, compilado pela expertise do PMI Project Management Institute, é uma linha mestra que pode conduzir ao conhecimento organizado da Gerência de Projetos. A divulgação de uma versão em Português foi um passo importante para a disseminação desse conhecimento.

22 PMP O PMI mantém desde 1985 um processo rigoroso para o programa de certificação profissional. O PMP (Project Management Professional) é a certificação mais conhecida no mundo todo. Diferencia o profissional do praticante de gerência de Projetos. Está entre as 10 certificações mais cobiçadas pelos profissionais.

23 PMP O PMI mantém desde 1985 um processo rigoroso para o programa de certificação profissional. Aumenta a segurança dos clientes. Proporciona aumento salarial potencial. Para obter a certificação PMP, o profissional deve satisfazer determinados requisitos de educação e experiência, concordar e aderir ao Código de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct) e passar no exame de certificação que tem 200 questões. Existem mais de profissionais credenciados no mundo todo.

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25 CERTIFICAÇÕES SW-CMM avalia a capacidade dos processos da empresa em gerar produtos com qualidade CMMI avalia a capacidade dos processos de desenvolvimento e manutenção de produtos de SW da empresa ISO9001:2000 certifica a empresa nos requerimentos do sistema de gestão da qualidade preconizado pela norma que abrange todo o processo de desenvolvimento de produto, produção, gestão dos processos e melhoria contínua. BS7799 ou ISO17799 certifica a empresa quanto à segurança da informação ITIL e ISO COBIT

26 AFINAL, O QUE É A GERÊNCIA DE PROJETO? Aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto. Acompanhamento por processos - iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento; Trabalhos gerenciados envolvem o tratamento de questões de escopo, tempo, risco, qualidade, parceiros, requerimentos e limitações diversos. A Administração geral engloba o planejamento, a organização, a alocação de pessoas, a execução e o controle das atividades de uma empresa em funcionamento. A administração geral também inclui disciplinas de suporte tais como a programação de computadores, leis, padrões, estatísticas e teoria das probabilidades, logística e pessoal.

27 AFINAL, O QUE É A GERÊNCIA DE PROJETO? O PMBOK cruza a administração geral em muitas áreas como comportamento organizacional, previsão financeira e técnicas de planejamento. Áreas de Aplicação são categorias de projetos que têm elementos comuns, mas que não estarão presentes, necessariamente, em todos os projetos. As áreas de aplicação são usualmente definidas em termos de: Elementos técnicos, tais como desenvolvimento de software, farmacêutica ou engenharia civil. Elementos gerenciais, tais como contratação por órgão do governo e desenvolvimento de um novo produto. Grupos de indústria, tais como prospecção, geração e distribuição de energia, automotiva, química ou financeira.