A ESTRATÉGIA DE PADRONIZAÇÃO E CONTROLE DO SAAE DE SÃO GABRIEL DO OESTE MS, ATRAVÉS DO MODELO DE GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA

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1 1 A ESTRATÉGIA DE PADRONIZAÇÃO E CONTROLE DO SAAE DE SÃO GABRIEL DO OESTE MS, ATRAVÉS DO MODELO DE GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA José Barreto Filho Diretor Geral do SAAE, Presidente da Regional Centro Oeste e Membro do Conselho Nacional da ASSEMAE, Formado em Administração de Empresas pela UNIDERP - Universidade para o Desenvolvimento do Estado e da Região do Pantanal, Especialista em Saúde Pública pela ENSP - Escola Nacional de Saúde Pública. Endereço: Rua Minas Gerais, nº 715 Centro CEP: São Gabriel do Oeste-MS jbarretof@terra.com.br Membros da Equipe do Critério 7 Magda J. W. Callegaro Farmacêutica Bioquímica; Aparício P. Pereira Agente de Saúde e Saneamento; Targina M. S. Kuhn Técnica de Saúde e Saneamento; Ilma Messias dos Santos Ajud. Saúde e Saneamento. DECLARAMOS ESTAR DE ACORDO COM O REGULAMENTO DE APRESENTAÇÃO DE TRABALHOS TÉCNICOS DA ASSEMBLÉIA NACIONAL DA ASSEMAE Palavra-Chave:Gerenciamento de Rotinas Padronização Unidade Gerenciais Básicas. A ESTRATÉGIA DE PADRONIZAÇÃO E CONTROLE DO SAAE DE SÃO GABRIEL DO OESTE- MS, ATRAVÉS DO MODELO DE GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA

2 2 INTRODUÇÃO Ao final de 2003, a Direção do SAAE, analisando os fundamentos do modelo de gestão classe mundial, consubstanciado nos Oito Critérios de Excelência, deu início a um amplo Processo de Aperfeiçoamento do Sistema Gerencial. Da análise do Critério 7 Processos, constatou-se a necessidade de que a organização tivesse visibilidade de dois tipos de Processos: os Críticos ou Processos Clientes (fornecedores de produtos e serviços ao consumidor) e de Apoio aos Processos Críticos. Surgia assim uma divisão funcional do SAAE em Processos Fins e Processos Meio. Além da citada divisão, os Processos precisariam estar focados a resultados e estarem plenamente padronizados. Restava que se definisse um método de gerenciamento que, partindo de uma ampla padronização garantisse uma sistemática de controle que assegurasse a qualidade total dos produtos, salvaguardando-se as cinco dimensões da qualidade, quais sejam: qualidade intrínseca, custo, entrega, segurança e moral. Analisados os vários métodos recaiu a escolha ao Modelo de Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia GRTD, dada sua simplicidade e alinhamento com os fundamentos e critérios do PNQS Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento. Iniciava-se assim a incorporação do citado modelo na rotina dos Processos Organizacionais do SAAE, cuja estratégia de implantação passa-se a relatar, lembrando que, no atual momento, o propósito maior da organização é o de fortalecimento de seus Processos, principalmente aqueles afetos ao consumidor, ficando a premiação como conseqüência dos resultados possibilitados pela opção adotada. OBJETIVO O presente trabalho objetiva a apresentação da estratégia de padronização e controle dos processos organizacionais do SAAE de São Gabriel do Oeste, parte integrante da implantação dos Oito Critérios de Excelência Empresarial preconizados pelo PNQS instituído pela ABES Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental. METODOLOGIA As 10 UGB s Unidades Gerenciais Básicas do SAAE (as menores células organizacionais) Toda organização focada em Processos permite ser visualizada em partes bem definidas, denominadas unidades gerenciais básicas UGB s, que se traduzem como a menor célula organizacional, porém com identidade própria e negócio claramente definido, representado uma parte do todo. O controle da parte (UGB), filosoficamente, garante o controle do todo. A organização do SAAE, originária do modelo preconizado pela FUNASA Fundação Nacional da Saúde, está composta de uma Diretoria Geral e outras duas Diretorias (Operação&Manutenção e Administrativo&Financeira); subordinados a estas duas Diretorias estão 10 UGB s, 5 delas ligadas a cada Diretoria, conforme a seguir exposto: Operação&Manutenção: o Operação do Sistema de Água; o Operação do Sistema de Esgoto; o Manutenção do Sistema de Água; o Manutenção do Sistema de Esgoto; o Tratamento e Laboratório; Administrativo&Financeiro: o Recursos Humanos; o Financeira e Contabilidade; o Informática;

3 3 o Contas e Consumos; o Suprimentos de Materiais. As UGB s fazem parte de uma organização formal, porém são de caráter informal e funcional, de cujo desempenho individual dependem os resultados globais da organização. É a tese de que o resultado do todo depende do resultado das partes; em suma, a padronização das UGB s praticamente redunda na padronização de todos os Processos do SAAE. Assim, dentro de uma estratégia de padronização e controle da rotina, procurou-se focar o Modelo GRTD - Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia às Unidades Gerenciais Básicas - UGB's. Basicamente a aplicação do Modelo GRTD para cada UGB consistiu na definição do que as UGB s produzem, para quem, como funcionam, quais seus resultados esperados, suas metas, seus procedimentos, etc. A Estratégia de Padronização e Controle através da aplicação do Modelo GRTD nas 10 UGB s Unidades Gerenciais Básicas A estratégia de padronização e controle consistiu em seis (06) fases importantes, obedecendo-se o Ciclo de Controle do PDCA (Plan, Do, Check e Action) quais sejam: 1. PLAN: 1.1. Criação da Equipe do Critério 7 Processos, através de Portaria da Direção Geral; 1.2. Plano de Ação para a incorporação do Modelo GRTD em cada UGB; 1.3. Definição do fluxograma de implantação do Modelo GRTD para cada UGB, conforme a seguir exposto:

4 4 Definição da Matriz do Negócio da UGB Macrofluxograma do principal produto da UGB Fluxograma dos Processos Críticos Definição dos Itens de Controle e Metas do principal produto Definição das Tarefas Prioritárias Definição dos Procedimentos Operacionais Padrão POP s Definição da Matriz e Plano de Capacitação Figura 1 - Fluxograma da Estratégia de Implantação Parcial do Modelo de Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia GRTD 2. DO: 2.1. Treinamento da Equipe de Implantação; 2.2. Implantação do Modelo GRTD em cada UGB, através das seguintes ações: Definição da matriz do negócio: consistiu na definição de: Fornecedores; Insumos; Negócio propriamente dito; Produtos; Clientes; Visão e Missão da UGB; Macrofluxograma do principal produto: sistemicamente passou-se a arquitetar cada UGB de tal forma a visualiza-la como uma fornecedora de produtos ou serviços. Cada UGB começava a ser vista como uma linha de produção, sistematizada e ordenada, dando-se à equipe uma visão holística dos subprocessos, tarefas e atividades; Definição dos itens de controle e metas do produto: não se tem controle daquilo que não se mensura. Iniciava-se nesta fase a formulação dos itens de controle da qualidade dos produtos obedecendo-se às dimensões da qualidade (qualidade intrínseca, custo, entrega, segurança e moral). Para cada item de controle, à luz da filosofia de que gerenciar é atingir metas, passou-se a estabelecer metas-padrão, através das quais se aferiria o grau de aderência dos produtos e serviços em relação às exigências dos clientes dos Processos, fossem fins ou meio; Fluxograma dos Processos Críticos: da análise do macrofluxograma se vislumbrou quais subprocessos eram críticos (envolvessem muita mão-de-obra, ou muitos recursos, ou muitos riscos, etc), aos quais se deveriam concentrar esforços à busca da padronização de todas suas tarefas. Passava-se a dar significância a cada tarefa realizada dentro de cada UGB, alinhando-as, criando-se pontos de tomada de decisão (comparação de resultados com metas-padrão) e incorporação de sistemáticas de controle (fichas de controle, gráficos de controle, folhas de verificação, check list s, etc);

5 Definição das tarefas prioritárias: igualmente à fase anterior, buscam-se as tarefas críticas analisando-se não mais o macrofluxograma, mas sim o fluxograma. Tarefa crítica é toda aquela que muitas pessoas a executam, ou onde há muito dinheiro envolvido, ou afeta a qualidade do produto final, ou a segurança dos funcionários ou consumidores. Na seqüência, para cada tarefa crítica dever-se-ia desenvolver um Procedimento Operacional Padrão POP; Definição dos Procedimentos Operacionais Padrão: um POP nada mais significa do que um Plano de Ação onde, para cada tarefa crítica, se definem, à luz do método 5W1H: What o que fazer? Why por que fazer? How Como fazer? Who quem fazer? Where onde fazer? E, por último, When Quando fazer? Definição da Matriz e Plano de Capacitação: a implantação do Modelo GRTD em cada UGB depende de quão bem treinados estejam as pessoas envolvidas, estejam elas na função de gerentes, supervisores ou operacionais. Dois focos decorrem quando se pensa em capacitação: Matriz de Capacitação: para cada função que se desempenha definem-se os treinamentos cabíveis em termos Técnicos, Comportamentais e Gerenciais; Plano de Capacitação: sabendo-se a demanda de capacitação de cada função, confronta-se esta demanda com o Curriculum de cada funcionário. As diferenças entre o que ele sabe versus o que deveria saber dá origem ao Plano de Treinamento de cada indivíduo, onde o Processo de RH deverá atuar, à busca do fortalecimento do capital intelectual do SAAE; 2.3. Treinamento da Equipe da UGB, através das seguintes estratégias pedagógicas: Eventos internos com instrutores internos; nesta item e no dá-se muita ênfase aos treinamentos vivenciais do tipo OJT On The Job Training ; Eventos internos com instrutores externos; Eventos externos com instrutores externos; Participação em Congressos e Assembléias; Visitas de benchmarking em empresas congêneres e fornecedores; Leitura supervisionada; Entre outras; 3. CHECK: Análise de resultados realizados x previstos; Verificação da eficácia da Estratégia definida; 4. ACTION: 4.1. Avaliação da qualidade da implantação; 4.2. Estabelecimento e implementação de Planos de Ação de Melhorias; 4.3. Documentação da história de cada UGB; 4.4. Elaboração do Manual de Padronização. Após 120 dias (janeiro a abril de 2004) de operacionalização das várias Fases, cada Líder de UGB passou a contar com seu respectivo funcionograma, dando por completada a etapa de implantação crítica do Critério 7, alavancador das melhorias necessárias para que o Critério 8 Resultados venha, a partir de agora, se ressentir do valor agregado pela padronização e controle implantados nas 10 UGB s. A partir de maio deu-se início à implantação da nova sistemática, focando-se as ações por UGB, as quais passaram a ser as UNIDADES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DO SAAE. RESULTADOS ALCANÇADOS O objetivo fundamental do Critério 7 Processos é o de incorporar ao SAAE um sistema de padronização e controle tanto para os Processos Críticos (Operação e Comercial, fundamentalmente) quanto para os demais Processos de Apoio (Administração, Manutenção, Finanças, RH, Informática, Administração de Materiais, etc.). A primeira etapa da Gestão por Processos foi cumprida através da Equipe do Critério 7, agregando ao modelo de gestão atual meios formais e explícitos, que são as evidências objetivas que o SAAE não dispunha. Apesar dos excelentes resultados da organização, a qualidade ficava a desejar, pois não se viabiliza qualidade sem padronização. Outro aspecto relevante á o fato do SAAE estar se fortalecendo de baixo para cima, onde seu corpo gerencial e diretivo passou a ver cada UGB como um Mini-SAAE a serviço de toda a organização. Um ponto a considerar, em que pese a clara identificação de 10 UGB s distintas, a filosofia atual conta com cada funcionário

6 6 de uma maneira generalista, cada qual podendo colaborar com diversas UGB s, denotando um grande aproveitamento do potencial humano, conforme orientações há muito emanadas da Alta Administração do SAAE. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, p. CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas Diretrizes. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, p. BÁGGIO, M. A. Termo de referência para implantação de modelo de gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia do processo comercialização de serviços. Curitiba, p. BÁGGIO, M. A. Termo de referência para implantação de modelo de gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia do processo operação de sistemas. Curitiba, p. CAMPOS, V. F. Controle da Qualidade Total. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, p. COMITÊ NACIONAL DA QUALIDADE - ABES. Manual de Avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento. Belo Horizonte, p.