GESTÃO INTEGRADA: É POSSÍVEL SAIR DO MODO APAGA INCÊNDIO NO SANEAMENTO?
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- Vinícius Martins Garrido
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1 GESTÃO INTEGRADA: É POSSÍVEL SAIR DO MODO APAGA INCÊNDIO NO SANEAMENTO? Roseléia Martini de Aguiár (1) Funcionária Pública do SAAE-Marechal Cândido Rondon-Pr, Pós-graduada em Meio Ambiente e Desenv. Sustentável pela PUC-Too/Pr, com aperfeiçoamento em Gestão Laboratorial pela UTFPR /Too, Pedagoga formada pela UNIPAR -Too/PR,Técnica em Química, PREMEN-Too/Pr Ana Paula Scherer Funcionária Pública do SAAE-Marechal Cândido Rondon-Pr, Pós-Graduada em Auditoria e Gestão Ambiental pela Fasul, Too/Pr, Tecnóloga em Gestão Ambiental formada pela UTFPR /Medianeira. Suelen Sochtig Diehl Funcionária Pública do SAAE-Marechal Cândido Rondon-Pr, Administradora formada pela Universidade do Oeste do Paraná UNIOESTE/Marechal Cândido Rondon/Pr. Silvana da Silva Ramme Professora da Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Diretora Técnica do SAAE-MCR 2013/2014, Mestre em Engenharia Civil pela UFPR, Pós-Graduada em Construção Civil pela UFPR e em Qualidade e Produtividade pela UFSC, Engenheira Civil formada pela PUC/PR. Endereço (1) : Rua Santa Catarina, nº750 - Centro Marechal Cândido Rondon - Paraná - CEP: Brasil - Tel: +55 (45) estatística@saaemcr.com.br. RESUMO Buscando demonstrar a aplicabilidade do Planejamento Estratégico relacionado à gestão pública municipal do saneamento, o presente artigo tem por objetivo apresentar a experiência vivida pelo SAAE-Serviço Autônomo de Água e Esgoto de Marechal Cândido Rondon - PR, em 2014, descrevendo as práticas de gestão adotadas, os resultados obtidos e os desafios encontrados no primeiro ano de implementação. De acordo com Kotler (2000), o planejamento estratégico é o desenvolvimento de um plano de ação para cada um de seus negócios, visando atingir os objetivos propostos no longo prazo, considerando a sua posição no setor e fazendo uso de suas habilidades e recursos. Através do planejamento é possível demonstrar a capacidade da empresa em enfrentar os problemas, resolvê-los e principalmente, identificar onde estão suas forças e ASSEMAE - Associação Nacional dos Serviços Municipais de Saneamento 1
2 fraquezas, evidenciando os principais focos de atuação e prioridades que irão garantir um melhor desempenho. Palavras-chave: gestão pública, planejamento estratégico, GRTD, MASPP INTRODUÇÃO/OBJETIVOS Um dos maiores desafios das empresas de saneamento do Brasil e da América Latina está em planejar e implementar estratégias que garantam o futuro da organização e, ao mesmo tempo, adotar práticas de gestão pública que equacionem os desafios e os problemas do presente. (BÁGGIO; MAÓSKI,2001) Muitas vezes, a pressão das demandas do dia-a-dia, tais como, faltas d água, vazamentos, reclamações de modo geral, demandas sociais, políticas, etc., absorvem completamente o tempo das lideranças e os recursos da instituição. Logo, a solução destas demandas (problemas) tornam-se o foco principal da gestão. O desempenho institucional passa a ser avaliado pela capacidade de resolver problemas, ou seja, é a gestão voltada a apagar os incêndios que surgem no dia-a-dia. (BÁGGIO; MAÓSKI,2001) Em assim sendo, uma das ações para mudança desse vicioso cenário é a elaboração de planejamento com objetivos macros que sejam alcançados a partir da adoção de rotinas diárias, ou seja, um planejamento estratégico onde os objetivos empresariais são desdobrados em metas comuns operacionais. De acordo com Kotler (2000), o planejamento estratégico é o desenvolvimento de um plano de ação para cada um de seus negócios, visando atingir os objetivos propostos no longo prazo, considerando a sua posição no setor e fazendo uso de suas habilidades e recursos. Trata-se de uma ferramenta que oportuniza a transparência e o direcionamento planejado da gestão de uma empresa, principalmente para o setor do saneamento que tradicionalmente apresenta carências de investimentos e ações. Através do planejamento é possível demonstrar a capacidade da empresa em enfrentar os problemas, resolvê-los e principalmente, identificar onde estão suas forças e fraquezas, evidenciando os principais focos de atuação e prioridades que irão garantir um melhor desempenho. Diante disso, o presente artigo tem por objetivo apresentar a experiência vivida por uma autarquia municipal de serviços de água e esgoto, em 2014, na implementação do seu planejamento estratégico ( ), descrevendo as práticas de gestão adotadas, os resultados obtidos e os desafios encontrados no primeiro ano de implementação. ASSEMAE - Associação Nacional dos Serviços Municipais de Saneamento 2
3 METODOLOGIA Buscando demonstrar a aplicabilidade do Planejamento Estratégico relacionada à gestão pública municipal do saneamento, a metodologia adotada consiste em apresentar os passos para a elaboração do planejamento, e posteriormente os resultados obtidos no 1º ano de aplicação do mesmo. Para tanto, utilizou-se o documento oficial do Planejamento Estratégico(2014/2016), resultado das oficinas realizadas nos meses de Janeiro e Fevereiro de 2014, e na sequência os demais documentos gerados através dos registos das atividades dos grupos de GRTD ( Gestão da Rotina de Trabalho do Dia a Dia) e as planilhas de acompanhamento de resultados dos indicadores elencados no Planejamento. RESULTADOS E DISCUSSÃO O planejamento foi elaborado com a participação de todo o corpo diretivo, gerencial e técnico da autarquia. O ponto de partida foram as Oficinas de Planejamento Estratégico, naquelas ocasiões, foram realizadas as análises do macroambiente, do mercado de atuação da Autarquia, de seu ambiente interno, os seus riscos empresariais, e os relacionamentos de mútuo interesse, resultando na criação da Matriz FOFA, a qual elencou as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do SAAE. A partir dessas análises, foram definidos os 3 pilares da organização, sendo eles a Visão, Missão e Valores, determinando assim uma direção estratégica a ser seguida pela empresa (figura 1). Figura 1 Os 3 pilares do SAAE de Marechal Cândido Rondon: Visão, Missão e Valores. ASSEMAE - Associação Nacional dos Serviços Municipais de Saneamento 3
4 Não obstante, teve-se também a necessidade de promover o alinhamento dos objetivos estratégico dos setores da Instituição, tendo-se como base as perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado organizacional. Estas quatro perspectivas foram definidas através da metodologia do BSC Balanced Scorecard. Por conseguinte, foram definidos os indicadores de desempenho, sendo esta uma ferramenta que representa a forma de medição dos resultados propostos, nos níveis estratégico, tático e operacional, tomando como referência (Benchmarking) outras empresas do mesmo seguimento no ambiente nacional. Segundo Juran (1992), os indicadores são compreendidos como uma forma de gerenciamento e controle das organizações. Quem não mede, não controla e quem não controla, não consegue gerenciar. Finalizando o procedimento de elaboração do documento do Planejamento Estratégico 2014/2016, a Autarquia institui-o como uma nova ferramenta de gestão, iniciando assim o processo de aplicação dos Objetivos Estratégicos definidos, conforme listados na figura 2, demonstrada a seguir. Figura 2 Objetivos Estratégicos definidos no Planejamento Estratégico Dentro desta nova perspectiva de gestão foi adotada a ferramenta de GRTD (Gestão da Rotina de Trabalho do Dia-a-dia), instrumento no qual a rotina diária é mapeada com todas as atividades da empresa que contribui para a realização das operações cotidianas e ao mesmo tempo transmite ASSEMAE - Associação Nacional dos Serviços Municipais de Saneamento 4
5 para as pessoas essas atividades, por meio de sua representação gráfica (fluxogramas) da rotina de cada processo. Neste contexto foram criados 8 grupos de GRTD, sendo eles: atendimento, caça vazamentos, frotas, ordens de serviço, suprimentos, padronização das ligações de água, procedimentos operacionais e de manutenção e protocolo. No decorrer do ano de 2014 dentre todas as perspectivas elencadas em cada objetivo estratégico, podemos demonstrar um primeiro diagnóstico de algumas ações realizadas e da contribuição para a Autarquia, na Perspectiva Cliente e na Perspectiva Processos Internos. Na perspectiva Cliente, dentre os objetivos estratégicos relacionados, o objetivo de Conhecer as Necessidades e Expectativas dos Clientes e Realizar Pós-Atendimento foi um dos que apresentaram resultados. O grupo de GRTD Atendimento definiu primeiramente as perguntas a serem realizadas na pesquisa de satisfação do cliente e a metodologia de coleta de dados. O método definido foi à pesquisa através das escolas do município. Os formulários foram entregues aos alunos, onde os mesmos levaram para casa para seus pais responderem e retornarem à escola. Após a tabulação dos dados, foram apresentados os resultados obtidos à Direção, sendo que 70,67% dos clientes estão satisfeitos quanto ao atendimento prestado. Destaca-se que nunca havia sido realizada pesquisa deste modo junto aos clientes, o que mostrou a importância de conhecer como o consumidor vê o serviços da Autarquia. O próximo passo deste trabalho, para 2015, é analisar detalhadamente os pontos fracos apontados na pesquisa e realizar o pós-atendimento, buscando corrigi-los em busca da melhoria continua dos resultados e plena satisfação dos clientes. Outra perspectiva trabalhada foi a de Processos Internos onde se trabalhou em dois dos objetivos elencados, sendo um deles o de Reduzir as Perdas de Água e de Faturamento, para tanto retomou-se o projeto MASPP, cujo objetivo é compreender as variabilidades de volumes disponibilizados VD e volumes utilizados VU, principalmente com vistas a se observar e analisar o fenômeno das perdas de água. O método MASPP é uma adaptação que associa a metodologia MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) com o CEP Controle Estatístico de Processos, mesclando ferramentas estatísticas com as de qualidade. Desta forma a identificação e a remoção de causas ficou mais científica, mais cartesiana, permitindo as soluções inovadoras em problemas de perdas d água (GOUVEIA, 2011). O projeto MASPP vem sendo aplicado desde 2012, porém no ano de 2014 com a aplicação do planejamento ele ganhou mais ênfase, resultado este visto através do envolvimento de todos os funcionários, alcançando o seu menor índice de perdas trimestrais de L/Lig.dia. No entanto, para o ano de 2015 novas ações devem ser tomadas para que alcancemos resultados ainda melhores, contudo muitas delas precisam ser planejadas, pois os passos seguintes demandam investimentos. ASSEMAE - Associação Nacional dos Serviços Municipais de Saneamento 5
6 Juntamente também se trabalhou o objetivo estratégico de Padronizar os Processos Fins e de Apoio. Primeiramente foram definidas necessidades por meio de uma análise realizada pelos Faixas Pretas (lideranças) delineando processos a serem descritos através da elaboração da Matriz GUT (gravidade, urgência e tendência). Uma vez definidos, foi realizada a Imersão dos Faixas Verdes (apoio) na qual se apresentou a Norma Zero da Autarquia e, em conjunto, elaborou-se 29 padrões de trabalho que passaram a ser aplicados na rotina de atividades. CONCLUSÃO A construção do Planejamento foi um marco importante para o SAAE, pois significou o início de uma gestão pública moderna preocupada também com os resultados obtidos a fim de avaliar as ações presentes rumo ao futuro desejado. A experiência vivida em 2014, foi de que o processo de planejamento demandou uma mudança de conceitos e métodos, os quais já estavam intrínsicos nas pessoas, o que gerou em partes desconforto, por isso foi fundamental a participação de todo o corpo diretivo, gerencial e técnico da Autarquia. Os primeiros resultados alcançados mostraram a real situação que se encontra o SAAE, tanto numa visão de cliente, com 70,67% de aprovação, como com o controle de perdas de água atingindo a casa de L/Lig.dia, valores estes expressivos para uma situação de crise hídrica mundial. Ressaltamos também a importância da elaboração dos padrões de trabalhos para o gerenciamento das atividades diárias, objetivando a eficiência dos resultados em atendimento as metas definidas. Sabemos que temos muito a conquistar pois o planejamento foi o início de um novo modo de pensar na gestão pública. Os primeiros resultados foram positivos, porém o ciclo deste planejamento finda-se em 2016, onde esperamos poder responder a nossa pergunta é possível sair do modo apaga incêndio no saneamento de forma satisfatória. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BÁGGIO, Mário Augusto e MAÓSKI, Ary.(2001) Manual de Implantação de Modelos de Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia de Processos. Curitiba: Hoperações Consultoria em Gerenciamento. GOUVEIA, A.. (2011). CEP - Controle Estatístico de Processos. São Paulo: Nelpa. JURAN, J. M. (1992). Planejamento para a Qualidade. São Paulo: Pioneira. ASSEMAE - Associação Nacional dos Serviços Municipais de Saneamento 6
7 KOTLER, P. (2000). Administração de marketing: a edição do novo milênio. Tradução Bazán tecnologia e Linguística.; Revisão técnica Arão Sapiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall. ASSEMAE - Associação Nacional dos Serviços Municipais de Saneamento 7
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