Como estamos agregando valor com a Gestão por Processos?

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1 Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil Como estamos agregando valor com a Gestão por Processos? Pensando uma Governança de BPM adequada Leandro Jesus Sócio-Diretor

2 ELO Group Quem somos Consultoria especializada em Gestão de Processos de Negócios, Estratégia e Inovação com forte atuação nas regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste Origem acadêmica oriunda do Grupo de Produção Integrada da COPPE/UFRJ e ampliada com parcerias com outras instituições acadêmicas Cooperação internacional com BPTrends, Queensland UniversityofTechnology, Leonardo Consulting -Austrália e ABPMP Formação de mais de 500 profissionais entre os anos de 2009 e 2010 através da ELO Educação Executiva Organização do Seminário Internacional de BPM Criação em 2010 de seu braço de Tecnologia A ELO Tecnologia de modo a ofertar soluções mais completas a seus clientes 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

3 Onde já atuamos Atuação em projetos Prospects 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

4 Últimas Publicações 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

5 Toda organização entrega valor para seus clientes e stakeholders Todas as organizações são sistemas que existem para gerar resultados de valor -por exemplo, produtos e serviços para clientes e retorno econômico aos acionistas VALOR 5 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

6 Processos são a maneira pela qual agregamos valor Insumos Resultados Uma organização é composta de insumos, produtos e processos internos que transformam os insumos em produtos com valor. Definimos processos de negócio como uma coleção de atividades que possuem um ou mais insumos e geram um ou mais resultados que representam agregação de valor ao cliente (Hammer and Champy, 1993). 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

7 Gestão por Processos é simplesmente promover Melhorias e Inovações que Aumentem o Valor entregue pela Organização VALOR 7 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

8 A atual onda da Gestão por Processos Gestão Estratégica do Negócio BPM Especialização do Trabalho Qualidade, Six Sigma, Lean Tecnologia da Informação BPMS Fonte: Harmon, 2010 Gestão Estratégica do Negócio: Cadeia de Valor (Porter), BalancedScorecard (Kaplan-Norton), Reengenharia (Hammer) Especialização do Trabalho: Sistema Toyota/Lean(Ohno), Qualidade Total (Juran, Deming), Six Sigma Tecnologia da Informação: sistemas ERP, workflows, integração de aplicativos (EAI), regras de negócio, arquiteturas orientadas a serviço (SOA) 8 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

9 A bola da vez? A adoção de BPM é cada vez maior......e nós somos apaixonados pelo tema! 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

10 Nós, profissionais de BPM, conhecemos e estamos convencidos de que nossas empresas precisamda gestão por processos! Contudo...

11 ... como as demais pessoas em nossas organizações (nossos clientes!) enxergam a gestão por processos? Qualfeedback recebemos?

12 NAO AGUENTO MAIS... ELO Group

13 Vamos repensar a maneira pela qual estamos aplicando a Gestão por Processos? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

14 Mensagem N o 1 : Gestão por Processos não vem funcionando como gostaríamos e nós estamos ignorando isto Falta de foco e alinhamento estratégico Ênfase excessiva em atividades operacionais (ex: mapeamento de processos) Poucos resultados concretos gerados e demonstrados para a organização Alguns trabalhos de BPM começando a ser questionados dentro das organizações ( Para que a área de processos existe? ) Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados? Isso não é prioridade para nós agora Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda fazer a gestão por processos? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

15 Mensagem Número 2: Precisamos mudar o foco atual da Gestão por Processos! Não foque em BPM! Nosso objetivo não é implantar BPM. Nosso objetivo é reduzir custos, aumentar qualidade, fomentar inovação etc. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

16 A necessidade de mudança de paradigma - MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO DOCUMENTAÇÃO: Paradigma de descrever Como uma organização funciona TRANSFORMAÇÃO E GERAÇÃO DE VALOR Paradigma de juntar as Pessoas para PROMOVER MELHORIAS E INOVAÇÕES 16 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

17 Mensagem 3: Comece por Projetos de Melhoria e Inovação que entregam valor a partir de ganhos e melhorias Controles Interfaces IMelhorias Tempo de execução Pessoas Confiabilidade Sistemas Ganhos Custos Satisfação de Clientes Mitigação de riscos Rotina Regras e Políticas Infraestrutura 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

18 Consultor de Processos Mensagem 4: Crie seu próprio processo de Promover Melhoria e Inovação a partir das técnicas de gestão existentes Roadmap Value Stream Map Análise de Investimento Kanban Dashboards Áreas de Suporte (Ti, Contabilidade, Auditoria, Riscos e Financeiro) Áreas de Interface (Gestores / Executores dos Processos de Interface) Executor do Processo Gestor do Processo Dono do Processo/ Patrocinador Bechmarking Risk Analsys 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 CEP Analsys 18

19 Pensando esse processo da Gestão por Processos O processo da gestão por processos agrega valor quando promove melhorias e inovações nas rotinas de trabalho da organização. 19 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann

20 ESTRATÉGIA CORPORATIVA PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL ESTRATÉGIA IMPLANTADA METAS OPERACIONAIS GESTÃO DO DIA-A-DIA NOVAS DEMANDAS Governança & Maturidade PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS Performance Performance Melhoria Contínua Melhoria e Inovação Organizacional Tempo Tempo PROCESSOS MELHORADOS INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS PROCESSOS EM AÇÃO NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO 2º Seminário Internacional de BPM DO CLIENTE, ELO AUMENTO Group & Michael DE CONFIABILIDADE, Rosemann 2010 ETC.. 20

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22 Governança orientada à criação de valor A Governança é o que move o funcionamento do processo da gestão por processos. Envolve pensar: Quem faz o quê (papéis e responsabilidades e impactos na estrutura) Padrões para as atividades e tarefas da gestão por processos Controles para a gestão por processos Objetivos, metas e indicadores Estrutura de avaliação e recompensa dos envolvidos 22 ELO Group todos os direitos reservados.

23 O Gestor Funcional basta? Todo processo precisa ser gerenciado. E de fato muitos já o são, pelos Gerente da Função 1 Gerente da Função 2 Gerente da Função 3 nossos gestores funcionais usuais - e essa gestão já é suficiente! Ao formalizar uma estrutura Gerente do Processo A para gerenciar um processo, pense antes em Gerente do Processo B quais problemas Necessário? tipicamente interfuncionais a gestão funcional tradicional não consegue 23 resolver. ELO Group todos os direitos reservados.

24 O Gerente de Processo é necessariamente 1 pessoa? Algumas empresas delegam o papel de Gerente de alguns processos interfuncionais para grupos. Este grupo acompanha o processo ponta-a-ponta e usualmente envolve os diversos Gerentes Funcionais relacionados ao processo. Podem ser Comitês formais ou mesmo grupos informais (reuniões periódicas entre as áreas) Gerente da Função 1 Gerente da Função 2 Gerente da Função 3 Comitê Gerente do Processo A 24 ELO Group todos os direitos reservados.

25 Como responsabilizá-lo pelo desempenho? Seja qual for a solução adotada, a figura de Gerente de um Processo é a responsável por acompanhar o desempenho do processo, e pela consequente entrega de valor aos clientes. Por isso, a definição do Gerente e do indicador a serem gerenciados andam juntas. Uma boa solução para reforçar essa lógica interfuncional de gestão é o estabelecimento de metas compartilhadas entre áreas. Cliente Métricas 25 ELO Group todos os direitos reservados.

26 Onde precisamos formalizar a figura de Gerente de Processos? A partir de sua Arquitetura de Processos, pense nos problemas óbvios relativos às responsabilidades pelos processos. Esses são os processos que possivelmente não são resolvidos pela gestão funcional. Nível 1 Desdobre sua Arquitetura de Processos em níveis e faça o mesmo exercício. Desdobre indicadores junto com os 26 processos. Nível 2 Nível 3 ELO Group todos os direitos reservados.

27 Limites de responsabilidade de um Gerente de um Processo Matricial Fraca Matricial Forte 27 O Gerente de Processo é um papel que influencia a gestão funcional, alinhando interfaces e sugerindo pontos para melhoria e inovação do processo. O Gerente de Processo é um papel que exerce autoridade sobre a gestão funcional ELO Group todos os direitos reservados.

28 Estrutura de Papéis para Governança de BPM Patrocínio, Diretrizes, Regras, Orçamento Planos, Reports Comitêda Gestão por Processos Estabelecimento de prioridades Planos, Reports Patrocinado Patrocinador rde de Processo Escritóriode Processos Padrões Conhecimento Consultoria Interna Definiçãode metase patrocínio Gestorde Processo Processo Reporte do desempenho Demandas de melhoria e inovação Melhorias e inovações implantadas Lideresde Lideresde Melhoriae Inovação 28 ELO Group todos os direitos reservados.

29 Grandes atribuições do Escritório de Processos Mantenedor de Padrões: Garante que a metodologia e padrões do processo da gestão por processos são seguidos por toda a organização Provedor de Conhecimento : Garante a disseminação de conhecimento e melhores práticas, capacita e dá coaching, fomentando uma cultura de processos dentro da organização Consultoria Interna: Auxilia a execução das atividades de melhoria/inovação e do gerenciamento do dia-a-dia dos processos. 29 ELO Group todos os direitos reservados.

30 Trajetória de evolução do papel do Escritório Na medida em que o nível de maturidade em gestão por processos aumente, as unidades de negócio terão desenvolvido competências para se encarregar da melhoria e do gerenciamento do dia-adia dos processos com menor suporte do Escritório de Processos. 30 ELO Group todos os direitos reservados.

31 Líderes Poucos e Qualificados LIDERES DE MELHORIA E INOVAÇÃO Exercendo o papel de expertsde BPM na organização 31 ELO Group todos os direitos reservados.

32 Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação Comitêde Gestão por Processos Patrocinador do Processo (nível 1) Gestor do Processo (demais níveis) Líderes de Melhoria e Inovação Escritório de Processos Executores do Processo (atividades) Líderes conduzem transformações junto aos Executores, sob orientação do Gestor do Processo Líderes sãotreinados e suportados pelo Escritório de Processos Líderes são avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico 32 ELO Group todos os direitos reservados.

33 Promovendo Líderes Defina o escopo e modelo de atuação. Os Líderes tipicamente são poucos e qualificados. Convença CADA tomador de decisão da importância de se ter um profissional EXPERT em promover melhoria e inovação baseado em resultados comprovados. Crie um PROGRAMA DE FORMAÇÃO que atraia grandes TALENTOS. Faça deste papel uma oportunidade de capacitação e crescimento profissional 33 ELO Group todos os direitos reservados.

34 Programa de Formação de Líderes - exemplo Processo Seletivo com Palestras dos atuais Líderes Formação teórica e prática no método de trabalho Execução de Projeto Piloto com coaching mensal Formação complementar no método de trabalho Execução de Projeto Piloto com coaching mensal Apresentação dos projetos realizados e seleção dos melhores cases ANO ELO Group todos os direitos reservados.

35 Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil Leandro Jesus leandro.jesus@elogroup.com.br