BPM como estratégia para o crescimento sustentável e lucro
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- Luciano Monsanto Pereira
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1 BPM como estratégia para o crescimento sustentável e lucro Leandro Jesus Vice Presidente ABPMP Brasil leandro@abpmp- br.org
2 Inves>r em processos: prioridade para o Brasil! Nos úl>mos 12 meses mais da metade das empresas inves>u em melhoria de processos e gestão. Nos próximos 12 meses, 60% das empresas pretendem melhorar processos e gestão. Fonte: Pesquisa EXAME com as maiores empresas do país (Out/2012) 2
3 Há quantos anos sua organização investe em BPM? Fonte: 1ª Pesquisa Nacional em BPM - ABPMP 2013
4 Nós, profissionais de BPM, conhecemos e estamos convencidos de que nossa empresa precisa do gerenciamento de processos de negócio! Contudo...
5 ... como as demais pessoas enxergam o gerenciamento de processos e o nosso trabalho? Qual feedback recebemos?
6 NAO AGUENTO MAIS... 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann
7 Exemplos de Feedback negativos Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados? Isso não é prioridade para nós agora Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar Eu tenho que gerenciar a minha área e ainda ser dono de processo?
8 Nossas conclusões... A organização não tem uma cultura favorável a processos! O grande problema de BPM é a falta de apoio da alta administração!
9 Uma conclusão mais provável... Enquanto BPM não gerar CRESCIMENTO E LUCRO na prágca, ele NÃO será uma prioridade para a alta administração!
10 É didcil crescer com processos ruins! 10
11 Fonte: Veja, 2012
12 Ineficiência no Brasil A máquina pública brasileira suga muito e devolve pouco, dando um exemplo de improdu>vidade e ineficiência que extrapola os limites das repar>ções, impõe travas ao crescimento e não serve o cidadão. Revista Época, Nov 2011
13 Serviço público voltado para o cidadão? hgps://
14 Produtividade no Brasil A produgvidade brasileira é a mesma dos anos 70 e isso tem graves implicações para o país e para as empresas
15 Transformando por meio de processos Transformação é conseguida através do alinhamento de processos, pessoas e tecnologias para o alcance de uma mudança significativa para o cliente. Pessoas Cliente Processos TI
16 Foco DO cliente: base para uma transformação! Necessidade de contratação Disponibilizar novo funcionário ATÉ? ü O processo termina: 1. Com o novo funcionário selecionado? 2. Com o novo funcionário admitido? 3. Com o novo funcionário apto para iniciar efetivamente suas atividades?
17 Consequências de um processo desintegrado RH demora muito para contratar Os funcionários chegam sempre despreparados O perfil da vaga não foi detalhado pelo solicitante É difícil encontrar esse perfil no mercado TI e ADM não preparam a infra para o novo funcionário Os funcionários estão começando a trabalhar sem fazer briefing de segurança Ninguém nos avisou que precisávamos disponibilizar micros para um novo funcionário Não há espaço físico para outra estação de trabalho. Deveriam me avisar antes SOLICITANTE RECURSOS HUMANOS SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE TI ADM
18 Escopo Funcional vs Ponta a Ponta Processos desintegrados Cliente é o integrador! Processos integrados Ponto único de contato!
19 Ganhos com a Transformação
20 Como isso de fato contribui com a estratégia? Melhorar o Valor para os Acionistas PERSPECTIVA FINANCEIRA Estratégia Estratégia de Crescimento de Crescimento de Receita Estratégia Estratégia de de Lucratividade Produtividade Construir a franquia Aumentar o valor para os clientes Melhorar a Estrutura de Custos Melhorar a Utilização do Ativo Conquista de Clientes Retenção de Clientes PERSPECTIVA DE CLIENTES Proposição de Valor para o Cliente Liderança do Produto Intimidade com o Cliente Excelência Operacional PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS Processos de Inovação Processos de Gerenciamento do Cliente Processos Operacionais Processos Reguladores e Ambientais PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Força de Trabalho Motivada e Preparada Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação
21 Processos: base para desdobramento da estratégia Mapa Estratégico Arquitetura de Processos
22 Desdobramento para a Gestão do Dia a Dia Resultados (Finanças e Mercado) Aumento de receita EBITDA Participação no mercado Redução de Custos Gestão Estratégica Processos da Operação Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4 Subprocessos Gestão do Dia a Dia Ativos Pessoas Sistemas Recursos
23 Metas Desdobradas por Processos Diretrizes Estratégicas Arquitetura de Processos Metas do Macroprocesso Metas do Macroprocesso Metas do Processo Metas do Processo Metas do Processo Metas do Processo Metas do Processo Metas do Processo Metas Funcionais Metas Funcionais Metas Funcionais Metas Funcionais Metas Funcionais Metas Funcionais
24 Repense sua gestão! Como você pode repensar sua gestão e transformar seu a dia por meio de processos? Como isso contribuirá para gerar os resultados esperados pelo negócio?
25 Evolução da Maturidade da Gestão NÍVEL 3: Gestão de processos do cliente Processos do cliente são entendidos, mensurados e melhorados. A organização e seus parceiros pargcipam dos processos do cliente. NÍVEL 2: Gestão de processos ponta-a-ponta Processos da organização são entendidos, mensurados e melhorados numa visão ponta- a- ponta, cruzando áreas funcionais. NÍVEL 1: Gestão de processos funcionais Processos da organização são entendidos, mensurados e melhorados em nível de departamentos ou áreas de trabalho. NÍVEL 0: Gestão de processos desestruturados Processos existem de maneira informal e desestruturada na organização.
26 Gap usual no Avanço de Maturidade NÍVEL 3: Gestão de processos do cliente NÍVEL 2: Gestão de processos ponta-a-ponta NÍVEL 1: Gestão de processos funcionais A maior parte das organizações está no Nível 1, mas não consegue chegar ao Nível 2 NÍVEL 0: Gestão de processos desestruturados GAP
27 Quer saber mais?
28 Obrigado! Leandro Jesus Vice Presidente ABPMP Brasil br.org
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