MODELO DE PRIORIZAÇÃO DE ABORDAGENS DE MELHORIA DO PROCESSO PARA PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS TÊXTEIS

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1 MODELO DE PRIORIZAÇÃO DE ABORDAGENS DE MELHORIA DO PROCESSO PARA PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS TÊXTEIS Renata Maciel de Melo (UFPE) remaciel@hotmail.com O trabalho apresenta um modelo de decisão multicritério para priorização de abordagens de melhoria em empresas têxteis. Para este fim, foi necessário um estudo das alternativas de melhoria do processo produtivo nos âmbitos da Qualidade, Meiio Ambiente/Sustentabilidade e Segurança do Trabalho neste segmento. O modelo é composto por um conjunto de 7 alternativas de melhoria. Vale salientar que 4 dessas 7 alternativas são voltadas à Gestão da Qualidade. Foi utilizado o método Preference Method For Enrichment Evaluation II (Promethee II). O estudo preliminar com o apoio de métodos multicritério a decisão deve ser enfatizado no planejamento estratégico da organização a fim de que programas de melhoria organizacionais não sejam implementados de forma aleatória, pois o correto sequenciamento de implementação dessas alternativas pode trazer importantes benefícios, tais como: redução de custos, implementação mais eficiente e eficaz e desenvolvimento de um plano de trabalho adequado à realidade da empresa. Palavras-chaves: Qualidade, decisão multicritério, empresas têxteis

2 1.Introdução A implantação de melhorias tem-se mostrado uma necessidade estratégica para que as empresas possam fazer frente às condições atuais do mercado e às exigências da sociedade. Um número cada vez maior de empresas, por intermédio de seus principais diretores, passou a enfocar a qualidade sob uma nova perspectiva. A indústria têxtil e de confecção, foco deste trabalho, compreende atividades de produção e transformação de fibras de origem naturais, artificiais e sintéticas. Segundo dados colhidos junto a ABIT (Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção), que apresenta cerca de 30 mil empresas associadas, este setor teve um faturamento de US$ 47,4 bilhões em 2009, US$ 1,4 bilhão a mais que no ano anterior. Com uma produção de 9,8 bilhões de peça, em média, este tipo de indústria empregou 1,7 milhões de pessoas, das quais 75% são formados por mulheres. Este montante lhe dá a posição de 2º maior empregador da indústria de transformação e 2º maior gerador do primeiro emprego no Brasil. Assim, as empresas têxteis de forma geral estão em busca de uma melhor gestão organizacional, melhor qualidade nos processos, maior produtividade, menores desperdícios, melhor emprego dos recursos, maior segurança no trabalho, maior motivação dos trabalhadores, maior retorno social dos recursos aplicados, menor impacto ambiental, menores preços dos produtos construídos e menores custos de operação ao longo da vida útil dos mesmos. Esses pontos citados muitas vezes são trabalhados de maneira não sistematizada e não planejada, acarretando ainda mais custos, retrabalho, perda de tempo e investimentos desnecessários. A necessidade de um estudo preliminar deve ser enfatizada a fim de que programas de melhoria dos processos desde as ferramentas tradicionais e gerenciais da qualidade, passando pelos programas como Lean Production, Produção mais limpa e as séries de normas ISO 9000, e 18000, não sejam implementados de forma aleatória. Possibilitando, assim, resultados mais efetivos. O grande desafio encontra-se em verificar quais as melhores práticas/programas de melhoria a serem utilizadas e ordenar a implementação das mesmas. Diante deste cenário, o trabalho foi desenvolvido com intuito de auxiliar as empresas na etapa de priorização de alternativas de melhoria do processo. Assim, objetivo do presente trabalho é elaborar um modelo que facilite o sequenciamento de implementação de alternativas de melhoria direcionadas a Qualidade, Segurança do Trabalho, Sustentabilidade e Racionalização em empresas Têxteis. 2. Metodologia A metodologia aplicada no referido trabalho compreende importantes etapas. Primeiramente, fundamentação teórica e revisão bibliográfica foram realizadas dos temas referentes ao estudo, tais como conceitos ligados à Qualidade, Melhoria Contínua, Racionalização, Gestão ambiental e de Segurança do Trabalho; e Decisão Multicritério. Para melhor embasamento e construção do modelo foram realizados levantamentos de dados através da alta direção de 3 empresas do Pólo Têxtil e de Confecções do Agreste de 2

3 Pernambuco. Foi utilizada entrevista parcialmente, segundo Gil (2002), esta entrevista é guiada por relação de pontos de interesse que o entrevistador vai explorando ao longo de seu curso, no caso do trabalho foram abordados: identificação das práticas de melhoria realizadas no setor, critérios utilizados para seleção de alternativas de melhoria, importância e entendimento dos mesmos. Em seguida, uma modelagem foi realizada mediante a Abordagem Multicritério de Apoio a Decisão. Uma aplicação numérica com dados realísticos foi realizada para dois cenários a fim de ilustrar a utilização do modelo. Para esta aplicação foi utilizado o método Promethee II conforme figura 1. Estudo Exploratório com 3 empresas têxteis Convergência para 4 Critérios Métodos Multicritério Método PROMETHEE II (Aplicação em 2 cenários hipotéticos) Figura 1 Metodologia 3. Apoio multicritério a decisão Cenário 1 Cenário 2 De acordo com Gomes et al (2009), os métodos multicritério têm sido desenvolvidos para apoiar e conduzir os decisores na avaliação e escolha das alternativas-solução, em diferentes espaços. O espaço das variáveis de decisão, em particular, consiste no conjunto de decisões factíveis e não-factíveis para dado problema. Esses métodos procuram esclarecer o processo de decisão, tentando incorporar julgamentos de valores dos agentes, na intenção de acompanhar a maneira como se desenvolvem as preferências, e entendendo o processo como aprendizagem. Segundo Almeida et al (2003), a escolha do método depende de vários fatores, destacando-se as características: - do problema analisado; - do contexto considerado; - da estrutura de preferência do decisor, e - da problemática. Vincke (1992) apresenta as famílias de abordagens das metodologias de suporte à decisão,classificadas em três grandes grupos: 3

4 a) Função Síntese ou Teoria da Utilidade Multiatributo (Multiple Atribute Utility Theory MAUT), que consiste na agregação de diferentes pontos de vista em uma única função que deve ser subseqüentemente otimizada (Escola Americana). Exemplos de modelos que podem ser considerados: MAUT; AHP; SMART. b) Métodos de Subordinação e Síntese (Escola Francesa), que a partir da construção das relações de sobreclassificação (outranking), as quais representam as preferências estabelecidas pelo decisor, buscam explorá-las de tal forma que auxilie o decisor na solução do problema. Diferencia-se, principalmente da escola americana, por admitir a possibilidade de incomparabilidade entre alternativas. Exemplos de modelos que podem ser considerados: ELECTRE; PROMETHÉ E; QUALIFLEX; OROEST; MELCHIOR. c) Métodos Interativos, consistem, em geral, numa seqüência de passos de diálogo e cálculos, onde é feita uma exploração sistemática do espaço de decisão. Exemplos de modelos que podem ser considerados: STEM; TRIMAP. 3.1 Preference method for enrichment evaluation (Promethee) A família de métodos PROMETHEE consiste na construção de uma relação de sobreclassificação, agregando informações entre as alternativas e os critérios e exploração dessa relação para apoio a decisão. No PROMETHEE, a preferência do decisor em favor de uma alternativa a em detrimento de uma outra opção b aumenta com uma maior diferença [fj(a) fj(b)] entre a performance das alternativas para cada critério j; sendo fj(a) e fj(b), respectivamente, os valores do desempenho das alternativas a e b no critério j. Brans & Vincke (1985) apresentam seis formas diferentes para determinar tal preferência, que assume valores entre 0 e 1, a partir da definição dos critérios gerais ou funções de preferência de acordo com a tabela a seguir. Tipo l Critério usual não há parâmetro a ser definido Tipo II Quase-critério define-se o parâmetro q (limite de indiferença) Tipo III Limite de preferência define-se o parâmetro p (limite de preferência) fj(a) fj(b) > 0 fj(a) fj(b) 0 fj(a) fj(b) > q fj(a) fj(b) q fj(a) fj(b) > p fj(a) fj(b) p fj(a) fj(b) 0 F(a,b) = 1 F(a,b) = 0 F(a,b) = 1 F(a,b) = 0 F(a,b) = 1 F(a,b) = fj (a) fj (b) /p F(a,b) = 0 Tipo IV Pseudocritério definem-se os parâmetros q (limite de indiferença) e p (limite de preferência) Tipo V Área de indiferença definem-se os parâmetros q (limite de indiferença) e p (limite de preferência) Tipo VI Critério Gaussiano O desvio-padrão deve ser fixado fj(a) fj(b) > p q < fj(a) fj(b) p fj(a) fj(b) q fj(a) fj(b) > p q < fj(a) fj(b) p fj(a) fj(b) q fj(a) fj(b) > 0 fj(a) fj(b) 0 Tabela 1 Critérios gerais para o PROMETHEE Fonte: Adaptado de Brans & Vincke (1985) F(a,b) = 1 F(a,b) = 1/2 F(a,b) = 0 F(a,b) = 1 F(a,b) = ( fj(a) fj(b) q)/(p q) F(a,b) = 0 A preferência aumenta segundo uma distribuição normal F(a,b) = 0 4

5 A depender do critério geral definido para o critério j, pode ser requisitada ao decisor a definição dos parâmetros q j, p j e s j. Estes parâmetros têm o seguinte significado, de acordo com Brans & Mareschal (2002): - Limiar de indiferença (q j ): representa a maior diferença entre fj(a) e fj(b) abaixo da qual o decisor considera que a e b são indiferentes; - Limiar de preferência (p j ): é o menor valor dessa diferença acima da qual o decisor exprime uma preferência estrita em favor de uma das ações; - Limiar (s j ): corresponde a um grau de preferência médio e se situa entre um limiar de preferência q e um limiar de preferência estrita p. Comparando as alternativas a e b, o grau de sobreclassificação π(a,b) é, segundo Vincke (1992): (1) em que: (2) Em seguida, as alternativas são ordenadas da seguinte forma: - Ordem decrescente de (a), em que (a) = Σ(a,b), chamado de fluxo de saída, representa a intensidade de preferência de a sobre todas as alternativas. Quanto maior (a), melhor a alternativa. - Ordem crescente de (a), em que: (a) = Σ (b,a), chamado de fluxo de entrada, representa a intensidade de preferência de todas as outras alternativas sobre a. Quanto menor (a), melhor a alternativa. As seguintes implementações do PROMETHEE são descritas na literatura (Brans & Vinck, 1985; Brans et al., 1986; Brans & Mareschal, 1992; Taleb & Mareschal, 1995): - PROMETHEE I a interseção entre os fluxos anteriores estabelece uma relação de sobreclassificação parcial entre as alternativas; - PROMETHEE II classifica as alternativas, estabelecendo uma ordem decrescente de (a) = (a) (a) (fluxo líquido); estabelece uma pré-ordem completa entre as alternativas; - PROMETHEE III E IV foram desenvolvidas para o tratamento de problemas de decisão mais sofisticados, em particular com um componente estocástico; - PROMETHEE V nesta implementação, após estabelecer uma ordem completa entre as alternativas (PROMETHEE II), são introduzidas restrições, identificadas no problema para as alternativas selecionadas, incorporando uma filosofia de otimização inteira. - PROMETHEE VI quando o decisor não está apto ou não quer definir precisamente os pesos para os critérios, podem-se especificar intervalos de possíveis valores em lugar de um valor fixo para cada peso. Nesses casos, a implementação do PROMETHEE VI é recomendada. Há poucos exemplos de aplicações de Apoio a decisão multicritério (MCDM) no contexto de Gestão da Qualidade Total e programas de melhoria organizacional na literatura. Alguns exemplos podem ser listados: a seleção de tecnologias que irão apoiar os objetivos da Gestão Estratégica da Qualidade total (N. Madu et al, 1996); priorização de fatores críticos para a implementação do TQM indústrias de transformação em Xangai (CHIN, KS, 2002); seleção de consultor externo em programas de Total Quality Management (TQM) em pequenas e médias empresas (Saremi et al, 2009); seleção de sistemas de manufatura enxuta 5

6 (Gurumurthy & Kodali, 2008) e seleção de iniciativas de melhoria e abordagens de melhoria em três empresas na Tailândia (Thawesaengskulthai, 2010). É importante mencionar que este estudo visa o alinhamento MCDM e de gestão da qualidade baseado em empresas têxteis, em relação aos quais publicações são escassas. 4. Construção do modelo Diante das várias alternativas de melhoria do processo produtivo existentes no mercado que compreendem programas, métodos, ferramentas ou normas, as empresas têxteis e de confecções necessitam de um estudo preliminar e sistematizado de implementação de mudanças a fim de se tornarem mais competitivas e eficientes, possibilitando assim uma melhoria da qualidade de forma mais efetiva. Para construção do modelo, duas etapas são essenciais: a elaboração do conjunto de alternativas e a aplicação do processo decisório. 4.1 Elaboração do conjunto de alternativas Há inúmeras alternativas (ferramentas, normas, metodologias) de melhoria do processo existentes no mercado, porém, o referido trabalho procurou apresentar as que podem ser adotadas em empresas têxteis de e de confecções para um determinado contexto, conforme exposto na tabela 1 a seguir. Conforme o SEBRAE, as faixas de classificação do porte das empresas segundo o número de trabalhadores empregados são as seguintes: a) até 19 empregados Microempresa; b) de 20 a 99 empregados Pequena Empresa; c) de 100 a 499 empregados Média Empresa; d) de 500 a mais empregados Grande Empresa. No Brasil, o setor têxtil se caracteriza por empresas de pequeno e médio porte, sendo 90% constituídas por até 49 colaboradores e 50% destas são compostas por até 4 funcionários, de acordo com Relatório de Acompanhamento da Unicamp (2008). Porém, o trabalho é direcionado a empresas de médio e grande porte do segmento têxtil a fim de englobar um número maior de alternativas de melhoria dos processos nos aspectos de Qualidade, Meio ambiente e Segurança do Trabalho. O modelo pode ser utilizado facilmente para empresas de pequeno porte, compreendendo um conjunto de alternativas de melhoria mais simplificado. Desta forma foram identificadas sete alternativas de melhoria do processo, que estão apresentadas na tabela a seguir. As aplicações apresentadas a seguir não são um caso real específico, mas consideram dados realísticos, baseados em um determinado contexto e na estrutura de relação entre as variáveis consideradas. Os dados na tabela apresentados foram estimados através de pesquisa bibliográfica e consulta aos especialistas da área. Neste contexto, foi considerada uma empresa têxtil de médio porte que possui entre 150 e 200 funcionários. Alternativas de Melhoria do Processo Produtivo no Segmento Têxtil Alternativa 1 (A 1 ) Implementação do Programa 5S Programa da Qualidade que explora três dimensões básicas: a dimensão física (layout), a dimensão intelectual (realização das tarefas) e a dimensão social (relacionamentos e ações do dia-a-dia). 6

7 Alternativa 2 (A 2 ) Alternativa 3 (A 3 ) Implementação da Norma ISO 9001:2008 Implementação das Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade Norma com diretrizes para melhoria e controle do processo, com fins de certificação e patamar inicial para um Sistema de Gestão da Qualidade eficiente. O conhecimento e aplicação de algumas ferramentas são importantes para a implementação desta norma, tais como as sete Ferramentas Tradicionais da Qualidade. Estas Sete Ferramentas são denominadas pelos: Diagrama de Relações, Diagrama de Afinidades, Diagrama em Árvore, Matriz de Priorização, Matriz de Relações, Diagrama PDPC e Diagrama de Atividades. Estas ferramentas dão suporte ao planejamento e no entendimento e resolução de problemas. Alternativa 4 (A 4 ) Alternativa 5 (A 5 ) Alternativa 6 (A 6 ) Alternativa 7 (A 7 ) Implementação da Norma ISO 14001:2004 Implementação da Norma OHSAS 18001:2007 Implementação do Lean Production Implementação do PmaisL (Produção mais limpa) Norma com diretrizes para melhoria do processo nos aspectos relacionados ao meio ambiente. Norma com diretrizes para melhoria do processo nos aspectos relacionados à Segurança e Higiene do Trabalho. Princípios que englobam estabilizar o fluxo de material e informação (kaizen de fluxo), melhorar os processos construtivos (Kaizen de processo) e produzir o necessário, quando necessário (just-in-time). Programa que procura integrar os objetivos ambientais aos processos de produção, a fim de reduzir os resíduos e as emissões em termos de quantidade e periculosidade. Fonte: A autora Tabela 2 Alternativas de Melhoria As sete alternativas apresentadas têm como intuito melhorar o processo produtivo, o ambiente de trabalho e satisfazer o cliente final, os colaboradores e a sociedade. Pode ser observado que quatro alternativas (A 1, A 2, A 3 e A 6 ) são direcionadas à Gestão da Qualidade. Vale salientar que implementação simultânea de algumas alternativas é considerada mais difícil neste contexto, pois há uma certa resistência a mudanças em todos os níveis hierárquicos, devido a uma cultura organizacional fortemente sedimentada. Sistemas Integrados de Gestão (SIG) como os propostos na integração dos requisitos das normas ISO 9000, ISO e OHSAS 18000, por exemplo, não é ainda uma prática forte no Brasil. O processo de implementação simultâneo destas normas e programas é muito mais complexo. Devido a esta complexidade, Bernardo et al (2011) realizou uma análise em 435 empresas espanholas para avaliar o grau de integração entre no mínimo dois sistemas de gestão e suas auditorias. A implementação simultânea ainda é pouco utilizado especialmente para empresas de pequeno e médio porte no setor têxtil. Assim, no caso deste trabalho, serão consideradas as implementações destas normas de forma isolada. O SIG neste setor atua apenas com o intuito de facilitar a manutenção dos três sistemas através de auditorias de manutenção e recertificação unificadas. 4.2 Framework do processo decisório A fim de estruturar o sequenciamento de implementação, uma ordenação será realizada para identificar, por exemplo, se a OHSAS será aplicada antes ou depois da série de normas ISO 14000, sendo assim, a problemática de ordenação é identificada. A figura 2 a seguir apresenta o framework do modelo proposto. 7

8 Reunião para: Identificação dos objetivos estratégicos da Empresa Construtora Estabelecimento dos critérios a serem utilizados Apresentação das Alternativas melhoria para a empresa têxtil Escolha e Aplicação do Método Multicritério Sequenciamento de implementação das alternativas Plano de Ação Cronograma Fonte: A autora Figura 2 Framework do Processo Decisório - Identificação dos Objetivos Estratégicos Primeiramente identificam-se os objetivos estratégicos da empresa têxtil de longo e médio prazo no planejamento estratégico já desenvolvido pela empresa, ou através de sessões de 8

9 brainstorming com a alta direção e pessoas-chave da organização, caso a empresa não possua um planejamento formalizado. Essa identificação tem por finalidade caracterizar o cenário futuro da organização. - Estabelecimento dos critérios Em seguida, é estabelecida uma reunião com os atores envolvidos para definição dos critérios a serem utilizados como, por exemplo: - custo de implementação; - tempo de implementação; - tempo de adoção como cultura e facilidade de implementação (AZIZI, 2007); - grau de impacto positivo na imagem da empresa; - tempo de retorno dos resultados; entre outros. Os atores envolvidos nesta reunião compreendem decisores (diretores, acionistas ou pessoaschave da organização), facilitador e analista. - Apresentação das Alternativas de Melhoria Nesta etapa, a apresentação e conseqüente esclarecimento por parte do analista a respeito das 7 alternativas de melhoria do processo aplicadas no segmento têxtil são feitas ao decisor. Essa apresentação tem por finalidade conscientizar a organização a incorporar melhorias através de novas metodologias, normas, ferramentas e programas. - Escolha do Método Multicritério O método multicritério é escolhido pelo analista a partir da análise de diversos fatores, tais como: tipo de problema, cenário em estudo, compreensão do processo decisório pelo decisor, os atores, a estrutura de preferência, entre outros. - Sequenciamento A fim de estruturar o sequenciamento de implementação, uma ordenação será realizada para identificar, por exemplo, se a OHSAS será aplicada antes ou depois da série de normas ISO 14000, sendo assim, a problemática de ordenação é identificada. - Plano de Ação Com a finalidade de operacionalizar as ações de forma efetiva, um plano de ação deve detalhar as pessoas e recursos envolvidos, treinamentos ou capacitações, plano de trabalho e cronograma, os responsáveis por cada atividade, os líderes, entre outros. Esta etapa demanda tempo e esforço, e é nela que vários pontos são pensados antecipadamente, e são as maiores dificuldades durante a implementação de um sistema de gestão, programa ou metodologia em uma empresa construtora. São eles: cultura organizacional e resistência a mudanças; burocracia excessiva; baixo nível de escolaridade dos funcionários; falta de treinamento; falta de envolvimento dos funcionários; falta de participação e conscientização dos colaboradores; comunicação deficiente; ansiedade por resultados; falta de comprometimento da alta administração; falta de recursos; falta de liderança; e falta de comprometimento dos gerentes. 4.3 Critérios Para Gomes et al (2009), critério pode ser definido como uma ferramenta que permite a comparação de alternativas segundo um eixo particularmente significativo, ou ponto de vista. Ele também pode ser definido como uma função de valor real sobre um conjunto A de 9

10 alternativas, que permita obter algum tipo de significado ao comparar duas alternativas de acordo com um ponto de vista particular. Foi realizada uma análise geral com 3 empresas do Polo Têxtil e de Confecções do Agreste de Pernambuco com o objetivo de se obter uma visão preliminar e melhor entendimento dos critérios. Através de entrevistas parcialmente estruturadas, foi verificada uma convergência para 4 importantes critérios: custo de implementação, tempo de implementação, impacto positivo na imagem da empresa e impacto dos benefícios no processo produtivo. Vale ressaltar que mensurações de importância de critérios, tais como pesos ou outros parâmetros devem ser determinados dentro da estrutura axiomática de cada método e pode variar de significado de um método para outro. Outro ponto a salientar é que os critérios utilizados podem mudar de acordo com a empresa ou até para mesma empresa depois de um determinado período de tempo. 5. Aplicação do Método Promethee II As aplicações apresentadas a seguir não são um caso real específico, mas consideram dados realísticos, baseados em um determinado contexto e na estrutura de relação entre as variáveis consideradas. Foram desenvolvidos dois cenários para análise do problema, cada cenário corresponde a um vetor específico de peso que atende à pesquisa aplicada de acordo com a tabela 4. Peso C 1 Impacto dos benefícios no processo produtivo C 2 Impacto positivo na imagem da empresa Critérios C 3 Custo Médio de Implementação 1 0 Cenário 0,25 0,25 0,25 0, Cenário 0,4 0,20 0,25 0,15 Tabela 4 - Cenários C 4 Tempo Médio de Implementação Os critérios podem diferir de acordo com a situação do problema, os mesmos podem ser qualitativos e quantitativos. - Impacto dos benefícios no processo produtivo (C 1 ): é um critério qualitativo, a função preferência adotada no modelo é a função preferência do Tipo I ( critério usual). Foi utilizada a escala Likert de 5 pontos. - Impacto positivo na imagem da empresa (C 2 ): é também um critério qualitativo e foi adotada a função preferência do Tipo I (critério usual). Foi utilizada a escala Likert de 5 pontos. - Custo médio de implementação (C 3 ): foi considerada como mais apropriada a função preferência Tipo II (quase-critério), que utiliza o limite de indiferença. A empresa construtora permanecerá indiferente até determinada diferença entre os custos. É um 10

11 critério de minimização. Este critério engloba custos referentes a treinamento/capacitação dos líderes e funcionários em geral, consultoria externa (quando necessária), certificação por órgão certificador credenciado (quando necessário), equipamentos, entre outros. Foi utilizada a escala de razão. - Tempo médio de implementação (C 4 ): foi proposta também a função preferência Tipo II (quase-critério) e é um critério de minimização. Foi utilizada a escala de razão. Características C 1 Impacto dos benefícios no processo produtivo C 2 Impacto postivio na imagem da empresa Critérios C 3 Custo Médio de Implementação (mil reais) C 4 Tempo Médio de Implementação (meses) Max/Min Max Max Min Min Função preferência Tipo I Tipo I Tipo II Tipo II Limiar de indiferença (q) Limiar de preferência (p) Limiar (s) Tabela 5 Função preferência e características dos critérios Os dados/parâmetros foram estimados através de pesquisa bibliográfica e consulta aos especialistas da área e empresas de consultoria. Uma vez que todos os parâmetros foram definidos, a matriz de desempenho é obtida, conforme tabela 6. Critérios C 1 C 2 C 3 C 4 Impacto dos benefícios no processo produtivo Impacto positivo na imagem da empresa Custo Médio de Implementação (mil reais) Tempo Médio de Implementação (meses) Implementação do Programa A S Implementação da Norma ISO A :2008 Implementação das Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade A Implementação da Norma ISO A :2004 Implementação da Norma A OHSAS 18001:2007 Implementação do Lean A Production Implementação do PmaisL (Produção mais limpa) A

12 Tabela 6 - Matriz nxm Em seguida, dá-se início ao processo de agregação multicritério de preferências. Neste processo, é definida para cada critério a matriz de comparação entre as alternativas Fj (a,b), onde a representa a alternativa na vertical e b, na horizontal. Em seguida, determinam-se o grau de sobreclassificação entre as alternativas conforme tabela 7, os fluxos de entrada, de saída e, finalmente, o fluxo líquido. Ao final, ordenam-se as alternativas de acordo com seu fluxo líquido de acordo com a tabela 8. Cenário 1 Cenário 2 A 1 A 2 A 3 A 4 A 5 A 6 A 7 A 1 A 2 A 3 A 4 A 5 A 6 A 7 A 1-0,5 0 0,5 0,5 0,5 0,5 A 1-0,4 0 0,4 0,4 0,4 0,4 A 2 0,5-0,5 0,75 0,75 0,5 0,5 A 2 0,6-0,6 0,8 0,8 0,35 0,55 A 3 0,5 0,5-0,5 0,5 0,5 0,5 A 3 0,4 0,4-0,4 0,4 0,4 0,4 A 4 0,5 0,75 0,5-1 0,5 0,5 A 4 0,6 0,6 0,6-1 0,35 0,35 A 5 0,25 0,25 0,25 0,25-0,5 0,5 A 5 0,2 0,15 0,2 0,15-0,35 0,55 A 6 0,5 0,5 0,5 0,75 0,75-0,75 A 6 0,6 0,4 0,6 0,8 0,8-0,8 A 7 0,5 0,5 0,5 0,5 0,75 0,75 - A 7 0,4 0,4 0,6 0,4 0,8 0,6 - Tabela 7 - Grau de sobreclassificação entre as alternativas 12

13 Cenário 1 Cenário 2 Ordenação (a) (a) (a) (a) Cenário 1 Cenário 2 A 1 2,5 2,75-0,25 A 1 2,0 2,8-0,8 A 3 A 6 A 2 3,5 3,0 0,5 A 2 3,7 2,35 1,35 A 2, A 4, A 6 A 2 A 3 3,0 2,25 0,75 A 3 2,4 2,6-0,2 A 7 A 4 A 4 3,75 3,25 0,5 A 4 3,5 2,95 0,55 A 1 A 7 A 5 2,0 4,25-2,25 A 5 1,6 4,2-2,6 A 5 A 3 A 6 3,75 3,25 0,5 A 6 4,0 2,45 1,55 A 1 A 7 3,5 3,25 0,25 A 7 3,2 3,05 0,15 A 5 Tabela 8 Ordenação das alternativas A tabela 8 apresenta a ordenação das alternativas de acordo com o fluxo líquido para os dois cenários. Através da aplicação deste método, foram verificados os seguintes pontos: - Para o cenário 1, recomenda-se que a primeira alternativa de melhoria a ser implementada seja a A 3 (Implementação das Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade), uma vez que a mesma possui um fluxo liquido resultante maior. Em segundo lugar, foram observadas três alternativas com o mesmo fluxo liquido A 2, A 4 e A 6. Em seguida, em ordem de implementação foram apresentadas as alternativas A 7, A 1 e A 5. - Para o cenário 2, recomenda-se que a primeira alternativa de melhoria a ser implementada seja a A 6 ( Implementação do Lean Production)e não houve alternativas com o mesmo fluxo. Vale salientar que o resultado diferiu para os cenários 1 e 2, uma vez cada cenário trabalhou com pesos diferentes em relação aos critérios. O cenário 2 retrata mais a realidade das empresas, pois existe uma diferenciação entre os pesos dos critérios, por exemplo para o C 1, foi considerado 0,4, enquanto que para o C 4 foi considerado 0,15. Ou seja, o primeiro critério foi considerado mais importante que o quarto critério. Pode ser verificado que o processo ordenação de alternativas / práticas de melhoria para empresas têxteis possui um papel relevante para o sucesso organizacional. A ordenação dessas alternativas de forma bem planejada com o apoio do referido método proporciona vários benefícios tais como a implementação de mudanças de melhoria considerando importantes dimensões: crescimento do processo produtivo, imagem da empresa, custo e tempo de implementação. Logo, com a prioridade estabelecida, a empresa pode sequenciar a implementação dessas práticas e organizar seu plano de trabalho de forma mais eficiente e eficaz. 6. Considerações Finais Quando há em uma organização a preocupação com a Gestão da Qualidade, Meio Ambiente e Segurança do Trabalho, o processo produtivo é beneficiado de alguma forma, seja na redução de defeitos, retrabalhos ou desperdícios, como também na redução/eliminação de acidentes de trabalho e aumento da organização e conforto do ambiente para estes trabalhadores. Assim, as possibilidades (alternativas) de melhoria de um processo produtivo envolvem estas três áreas. O modelo é particularmente voltado a empresas têxteis de médio e grande porte. Pode ser observado, que na modelagem não houve restrições financeiras referentes ao número máximo de alternativas de melhoria, mas estas restrições podem ser levadas em consideração, 13

14 principalmente para empresas de menor porte. Assim, este modelo também pode ser adaptado para empresas de pequeno porte, com alternativas diferentes ou um conjunto mais reduzido. A mensuração de cada critério trabalhado no modelo demanda uma análise detalhada, uma vez que de acordo com o critério pode-se utilizar uma escala nominal, uma escala de razão ou outra. Assim, o modelo proposto auxilia na ordenação de implementação de alternativas de melhoria do processo e possui papel importante na estratégia organizacional. Referências ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial). Estudo Prospectivo Setorial: Têxtil e Confecção. Brasília, Disponível em: < Acesso em: 05 de dezembro de AZIZI A. Satisfactory Prediction of Performance of Total Quality Management Critical Techniques. Proceedings of the 13th Asia Pacific Management Conference, Melbourne, Australia, 2007, BERNARDO, M; CASADESUS, M; KARAPETROVIC, HERAS, I. Relationships between the integration of audits and management systems: An empirical study. The TQM Journal. Vol. 23 No. 6, 2011, pp BRANS, J.P & MARESCHAL B. Promethee V: MCDM problems with segmentation constraints. INFOR, v. 30, n. 2, 1992, BRANS, J.P & VINCKE P.H. A preference ranking organization method, the PROMETHEE method for MCDM. Management Science. v. 31, 1985, p CHIN, K.S. et al An AHP based study of critical factors for TQM implementation in Shanghai manufacturing industry ies. Technovation. 2002, pp GOMES, L. F. A. M; MURY, A. R; GOMES, C..F S. Multicriteria ranking with ordinal data. SAMS, v.27, 1997, p GURUMURTHY, A & KODALI, R. A multi-criteria decision-making model for justification of lean manufacturing systems. International Journal of Management Science and Engineering Management. Vol.3, n.2, 2008, 2008, pp N. MADU, C. et al Adoption of strategic total quality management philosophies - Multi-criteria decision analysis model. International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 13 No. 3, 1996, pp NÚCLEO DE ECONOMIA INDUSTRIAL E DA TECNOLOGIA UNICAMP Relatório de Acompanhamento Setorial: têxtil e confecção. Campinas- SP, Disponível em: < Acesso em: 05 de junho de SAREMI, M. et al TQM consultant selection in SMEs with TOPSIS under fuzzy environment. Expert Systems with Applications. Vol.36 Iss: 2, 2009, pp THAWESAENGSKULTHAI, N. An empirical framework for selecting quality management and improvement initiatives. International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 27 Iss: 2, 2010, pp VINCKE P. Multicriteria decision-aid. Chichester: John Wiley.,