APERFEIÇOAMENTO DO MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL: A ABORDAGEM DO MODELO DE EXCELÊNCIA DE GESTÃO DA FNQ

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1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de APERFEIÇOAMENTO DO MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL: A ABORDAGEM DO MODELO DE EXCELÊNCIA DE GESTÃO DA FNQ Sergio Bonfa (UFSCar) sbonfa@uol.com.br Alceu Gomes Alves Filho (UFSCar) alceu@power.ufscar.br A busca da competitividade é uma necessidade das organizações. A teoria apresenta vários modelos que ajudam as organizações a melhorarem o seu desempenho, porém, qualquer que seja o modelo, ele só irá produzir os resultados esperados quandoo a organização adotar os seus conceitos no seu dia a dia. O objetivo deste trabalho é identificar como a implementação e aperfeiçoamento do modelo de gestão de uma organização é abordado no Modelo de Excelência de Gestão - MEG, divulgado pela Fundação Nacional da Qualidade, que serve de base para o Prêmio Nacional da Qualidade. Um levantamento bibliográfico sobre a questão indica que os seguintes pontos são importantes para facilitar a condução de um processo de mudança: formulação adequada, liderança engajada e capacitada, profissionais preparados e comprometidos, comunicação e motivação da força de trabalho, uso de indicadores de desempenho para orientar o controle e acompanhamento das iniciativas, cultura da organização, resultados positivos para garantir a continuidade, tática de implementação adequada à organização, sistemas administrativos que suportem as mudanças, organização cooperando para o sucesso do processo e disponibilidade de recursos para suportar as iniciativas. A conclusão é que estes componentes estão presentes no MEG, alguns mais explícitos, outros menos. O MEG foi elaborado a partir da avaliação das melhores práticas dos modelos de gestão de empresas de classe mundial e como sua origem é o mundo dos negócios existe uma preocupação grande com a implementação, pois este é um dos fatores fundamentais para o sucesso do modelo. Palavras-chaves: modelo de gestão, mudança organizacional, PNQ, MEG, FNQ, estratégia

2 1. Introdução Em um mundo cada vez mais competitivo, a busca pela excelência é uma necessidade para a sobrevivência das organizações. Para disseminar e facilitar a implementação de melhores práticas de gestão organizacional foi fundada, em 1992, a então denominada Fundação Nacional para difundir o Modelo de Excelência da Gestão - MEG que serve de referencia para o Prêmio Nacional da Qualidade. A característica mais importante deste modelo é a de ser um modelo sistêmico buscando a estruturação e o alinhamento dos componentes da gestão das organizações (FNQ, 2008 c). Mas para que este modelo seja efetivo a organização precisa modificar suas práticas de gestão para incorporar estes conceitos e isto não é uma tarefa simples e nem rápida. Quanto mais os conceitos do MEG estiverem incorporados nas práticas de gestão da organização mais resultados ele irá produzir. O objetivo deste trabalho é identificar, por meio de uma pesquisa bibliográfica, se o Modelo de Excelência de Gestão tem em seus conceitos elementos que facilitem esta mudança organizacional. O primeiro passo é apresentar o Modelo de Excelência de Gestão, seus fundamentos e critérios, e como eles são desdobrados na prática. Um segundo ponto importante é levantar o que diz a literatura sobre o processo implementação de mudança organizacional. Identificar quais são os fatores que facilitam este processo. Neste ponto é possível comparar o MEG com os resultados da pesquisa bibliográfica e verificar se e como ele leva em consideração estes pontos. 2. O Modelo de Excelência de Gestão da Fundação Nacional da Qualidade No Brasil, em 1992, foi criado o Prêmio Nacional da Qualidade PNQ para divulgar uma modelo de classe mundial aproveitando experiências bem sucedidas de outros países sob a administração da então denominada Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, hoje Fundação Nacional da Qualidade FNQ. A FNQ tem como missão disseminar e atualizar Modelo de Excelência da Gestão (MEG) associado ao PNQ. Em 17 edições o PNQ teve 450 candidaturas, sendo 41 finalistas e 31 premiadas. Atualmente Fundação Nacional da Qualidade reúne mais de 230 organizações, que empregam mais de 1,5 milhão de pessoas. Além do PNQ diversas outras premiações setoriais, estaduais e regionais usam o mesmo modelo de gestão. Estas premiações estão articuladas através da Rede Nacional da Gestão Rumo a Excelência, que engloba 53 programas da qualidade ou instituições gestoras de prêmios (FNQ, 2008 a). Os fundamentos do Modelo de Excelência de Gestão - MEG, são (FNQ, 2008 a): a) Pensamento sistêmico. Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo; b) Aprendizado organizacional. A organização como uma entidade que aprende com suas experiências e as aproveita, evoluindo; c) Cultura de inovação. Inovação como a busca de um diferencial competitivo e como forma de agregar valor para o cliente; d) Liderança e constância de propósitos. Atuação dos dirigentes da organização de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas; 2

3 e) Orientação por processos e informações. A organização deve ser orientada à informação e a tomada de decisões e execução de ações baseadas na informação; f) Visão de futuro. Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando à sua perenização; g) Geração de valor. O objetivo da organização é gerar valor para seus clientes e com isto conseguir resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização; h) Valorização das pessoas. Estabelecimento de relações com as pessoas para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio de comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender; i) Conhecimento sobre o cliente e o mercado. Desta forma é possível criar valor de forma sustentada para o cliente gerando maior competitividade; j) Desenvolvimento de parcerias. Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma; k) Responsabilidade social. Relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais Para que o MEG seja implementado é necessário que os fundamentos sejam desdobrados em critérios dentro de um conceito capaz de expressar a lógica de um negócio. Eles foram desdobrados em oito critérios (FNQ, 2008 a): a) Liderança; b) Estratégia e Planos; c) Clientes; d) Sociedade; e) Informações e conhecimento; f) Pessoas; g) Processos; h) Resultados. O Modelo de Excelência da Gestão define a organização como um sistema orgânico e adaptável que interage com o ambiente externo. Os elementos estão imersos em Conhecimento e Informações visando gerar Resultados. A Liderança, de posse das Informações e, levando em consideração Clientes e Sociedade, estabelece os princípios da organização e define o seu direcionamento formulando Estratégias e Planos. Estas Estratégias e Planos são executados por Pessoas que utilizam Processos para atingir os Resultados. Os Resultados devem ser analisados e compreendidos, gerando Informações e Conhecimento, que são usadas para avaliar os Processos e servir de base para o refinamento do modelo a ser adotado em um novo ciclo da gestão (FNQ, 2008 a). As estratégias são desdobradas em planos de ação que contemplam todos os níveis da organização. Para que estas estratégias possam ser implementadas, devem ser alocados os recursos necessários, levando-se em conta a capacidade da organização. Para o controle dos resultados dos planos de ação são definidos indicadores de desempenho que, comparados com as metas estabelecidas, irão orientar correções de rumo que eventualmente se façam necessárias, atualizando os planos (FNQ, 2008 a). As pessoas, que compõem a força de trabalho da organização, são quem executam e controlam estes processos. Para que elas tenham sucesso devem estar capacitadas para as 3

4 funções que irão executar e comprometidas com a organização (FNQ, 2008 a). Todas as informações coletadas voltam para a organização para que sejam transformadas em conhecimento, aumentando seu patrimônio de ativos intangíveis e sua capacidade de ter sucesso mercado em que atua, refinando os planos e as práticas de gestão. O aprendizado é essencial na jornada da busca pela excelência (FNQ, 2008 a). Para uma empresa ser considerada de excelência além gerar resultados financeiros adequados, ela deve atender as expectativas e necessidades de suas partes interessadas especialmente acionistas, clientes, força de trabalho, fornecedores e sociedade e não só (FNQ, 2008 a). A visão sistêmica define que a organização deve ser estruturada para perseguir seus objetivos estratégicos, valores e missão. Deste modo a estratégia define a organização, com a ressalva de que a estratégia deve ser concebida maximizando a utilização dos ativos, tangíveis e intangíveis da organização (FNQ, 2008 a). Este modelo não é prescritivo. Ele define o que precisa ser feito, porém as práticas que serão utilizadas são decisão da organização. Deste modo o modelo fica flexível e pode se adaptar as mais diversas situações (FNQ, 2008 a). Para avaliar a maturidade do modelo de gestão de uma organização, os oito critérios do MEG são desdobrados em itens de avaliação, divididos em duas categorias (FNQ, 2008 a): a) Processos gerenciais; b) Resultados organizacionais. Na avaliação dos processos gerenciais são levados em conta quatro fatores: enfoque, aplicação, aprendizado e integração: c) Enfoque - Analisa a lógica e coerência do que a organização faz; d) Aplicação - Avalia como as práticas estão disseminadas e a continuidade; e) Aprendizado - Avalia como as empresas avaliam e aprimoram suas práticas; f) Integração - Avalia a coerência entre as praticas de gestão, a estratégia e os objetivos da organização e a sinergia e cooperação entre as diversas áreas. Para avaliar os resultados organizacionais é necessário analisar a sua tendência, como os interessados nos resultados qualificam este resultado e qual o desempenho das outras organizações, quando for possível estabelecer um referencial pertinente. Os pesos para os critérios no processo de avaliação refletem a importância de cada critério, de acordo com a FNQ, para se atingir o estágio de excelência. Vale ressaltar a importância que é dada ao critério Resultados. Ele corresponde a 45% da pontuação. O total de pontos possíveis, no estágio de Excelência, é de pontos. No anexo 1 é apresentada a distribuição dos pontos entre as diversas categorias (FNQ, 2008 a): A adoção do MEG, por parte de uma organização, não significa uma transição abrupta. Significa que a organização irá, passo a passo, evoluir seu sistema de gestão atual para um sistema de classe mundial. É um processo evolutivo e contínuo. Este processo está representado na figura 1 (FNQ, 2008 b). O primeiro passo é a organização fazer uma auto-avaliação do seu sistema de gestão comparando-o com o MEG. Para esta auto-avaliação é necessária uma preparação, que consiste na designação de um patrocinador por parte da Direção, no estabelecimento dos objetivos da auto-avaliação, nivelamento dos conceitos fundamentais da excelência, 4

5 capacitação da equipe e definição do escopo. O objetivo da auto-avaliação é gerar um relatório de gestão, identificando a maturidade do modelo de gestão da organização e apontando oportunidades de melhoria do modelo de gestão atual quando comparado com os critérios do MEG (FNQ, 2008 b). Caso a organização pretenda participar de um dos prêmios da qualidade, o relatório de gestão é o documento que será usado pelos examinadores do prêmio para a avaliação do modelo de gestão da organização. Como resultado desta avaliação a organização recebe um Relatório de Avaliação apresentando os pontos fortes e oportunidades de melhoria identificadas pelos examinadores (FNQ, 2008 b). Adaptado de: FNQ, 2008 b Figura 1 Processo de auto-avaliação e evolução do modelo de gestão da organização Após a análise crítica das oportunidades de melhoria, a organização define planos de melhoria. Estes planos são priorizados considerando o seu impacto no desempenho, viabilidade e a capacidade da organização de implementá-los. Alguns destes planos são de caráter estratégico e são incorporados aos planos estratégicos, outros tem caráter mais imediato e são implementados como melhoria dos processos de dia a dia, e outros são postergados. De qualquer forma todos passam a ser controlados usando os próprios conceitos do MEG. Ao final do ciclo deve ser feita a revisão das ações executadas para refinamento do processo de auto-avaliação, visando o próximo ciclo (FNQ, 2008 b). 3. Levantamento teórico sobre a implementação de mudança organizacional Para montar o referencial teórico, foram usadas publicações que tratam de planejamento estratégico, gestão da qualidade total e indicadores. Pode-se observar que os resultados apresentados são semelhantes, pois todos eles têm em sua essência temas comuns: melhoria 5

6 da competitividade, mudança organizacional e aprendizado. Li, Guohi e Eppler (2008) realizaram um levantamento bibliográfico sobre implementação de estratégia, analisando 60 artigos publicados nas principais publicações internacionais, compreendendo o período de 1984 a Este levantamento bibliográfico apontou os seguintes pontos como sendo importantes para que a implementação de uma estratégia fosse bem sucedida: a) Formulação da estratégia. A estratégia não pode ser vaga ou inadequada para a situação da organização; b) Relacionamento entre diferentes departamentos/ unidades e diferentes níveis estratégicos. Conflitos entre departamentos ou entre os diversos níveis hierárquicos de uma organização afetam negativamente a implementação da estratégia; c) Executantes. As pessoas envolvidas na implementação da estratégia devem ter o conhecimento das técnicas envolvidas, serem capacitadas, e terem o perfil e experiência necessária para conduzir esta atividade. d) Alta gerência. Os líderes da organização têm papel fundamental não só na formulação, mas também no processo de condução da implementação da estratégia; e) Gerência intermediária. Interesses pessoais ou falta de comprometimento com a estratégia podem fazer com que os gerentes intermediários dificultem, ou mesmo sabotem a implementação da estratégia. f) Gerentes de linha e profissionais operacionais. Falta de conhecimento e/ ou capacitação e falta liderança e comunicação sobre o processo de implementação da estratégia pode colocar estes profissionais em uma situação que não possam contribuir ou mesmo possam boicotar este processo; g) Comunicação. A comunicação clara das mudanças e dos novos papéis e responsabilidades, e as razões pelas quais estas mudanças estão ocorrendo são um dos principais fatores de problemas na implementação de estratégias; h) Tática de implementação. A tática de implementação deve estar adequada à cultura da organização; i) Consenso. É importante que os diversos níveis hierárquicos da organização concordem que a estratégia que está sendo implementada é a mais adequada; j) Comprometimento. Sem o comprometimento dos componentes da organização com o sucesso da estratégia fica muito difícil ela ter sucesso; k) Estrutura organizacional. A estrutura organizacional deve ser coerente e suportar a estratégia proposta; l) Sistemas administrativos. Os sistemas administrativos da organização devem ser coerentes com a estratégia. Galas e Forte (2004) apontam como as causas mais comuns de fracasso na implementação de um modelo de gestão estratégica, baseado na metodologia do Balanced Score Cards, analisando o caso de uma instituição pública são: a) Falta de comprometimento da alta administração; b) Envolvimento de muito poucas pessoas; c) Encastelamento do scorecard no topo; d) Processos de desenvolvimento muito longos; e) Mensuração da implementação em uma única oportunidade e não de forma contínua; f) Tratamento da implementação como um projeto de área de sistemas apenas; g) Utilização de consultores inexperientes; 6

7 h) Implementação do projeto apenas para fins de remuneração, desalinhado com os objetivos estratégicos da organização. Outro estudo realizado sobre a implementação de um processo de planejamento estratégico específico para o segmento de pequenas empresas apresenta uma lista dos pontos que dificultaram a sua implementação (TERENCE, 2002): a) Comportamentais: conservadorismo, centralização, falta de tempo, falta de visão de longo prazo, dificuldade para aceitar mudanças, dificuldade de comunicação; b) Contextuais: falta de informações sobre o mercado, dificuldade de acesso a treinamento adequado; c) Estruturais: dificuldade de se obter informações internas, dificuldade de se estabelecer metas e objetivos, falta de pessoal qualificado, falta de recursos, relações pouco estruturadas, administração não profissional, não utilização de técnicas gerenciais. Carneiro e Hermosilla (2002) conduziram um estudo de caso onde puderam comprovar que os fatores de sucesso de programas de qualidade total são: a) Envolvimento da alta direção; b) Visão de longo prazo; c) Planejamento adequado; d) Treinamento adequado; e) Sistemas de remuneração; f) Escolha adequada de multiplicadores. Mello et al., (2008) conduziram um estudo para avaliar a implantação de indicadores de desempenho em pequenas e médias empresas de construção civil. O principal objetivo destes indicadores é alinhar as estratégias das empresas, usando não só indicadores financeiros, de como também o desempenho da empresa sobre outros pontos de vista como, por exemplo, satisfação do cliente, rotatividade da mão de obra, acidentes, entre outros fatores. As empresas consideraram como sendo as maiores dificuldades para a implantação destes indicadores os seguintes pontos: a) Desconhecimento dos dirigentes; b) Falta de conscientização do grupo; c) Falta de metodologia de aplicação. No tabela 1 temos uma consolidação dos pontos levantados por estes estudos e que servirão de base para a nossa comparação com os critérios do MEG. 4. Comparação entre o Modelo de Excelência de Gestão e o referencial teórico Nosso objetivo é analisar como o MEG aborda os pontos apresentados na tabela 1, como sendo facilitadores de uma implementação estratégica. Como mostrado na figura 1, o processo de melhoria do modelo de gestão de uma organização se confunde com o processo de execução das iniciativas estratégicas e das melhorias de processos da organização. Podemos com isto dizer que as modelo é usada para o seu aperfeiçoamento. Para comparar o modelo de gestão com o referencial teórico sobre implementação vamos utilizar os Critérios de Excelência, o modelo mais completo. O anexo I apresenta uma tabela sintética dos critérios do MEG e sua pontuação. Uma forma de se perceber que o MEG prevê a implementação é a forma de avaliação dos 7

8 critérios. Ela leva em conta os fatores enfoque, aplicação, aprendizado e integração. Enfoque avalia a adequação das iniciativas, ou seja está relacionado com a formulação. Aplicação tem a ver com disseminação e continuidade, que é implementação. Aprendizado significa aprimoramento, ou seja implementação. Integração possui componentes tanto de implementação (cooperação) quanto de formulação (coerência e inter relacionamento) (FNQ, 2008 a). Partindo para os grandes tópicos da tabela 1 pode-se fazer uma análise pontual com o MEG: a) Formulação O processo de formulação passa por uma análise do ambiente interno, externo e do mercado de atuação da organização e a definição de um modelo de negócio competitivo. Nesta análise devem ser levadas em conta, ainda, as competências essenciais e os ativos intangíveis da organização. Os processos e o modelo de gestão devem ser coerentes com as estratégias, agregando valor (FNQ, 2008 a). Pontos que facilitam a implementação estratégica Adequada Formulação Liderança Profissionais Comunicação Indicadores de desempenho Cultura da organização Resultados Tática Sistemas administrativos Organização Disponibilidade de recursos Bem formulada - explicita e clara Melhor aproveitamento da estrutura e recursos da organização Adaptada à cultura da organização Comprometida Promove o consenso em torno da estratégia Perfil para conduzir o processo Conhecimento/ treinamento para conduzir o processo Comprometidos Conhecimento/ treinamento para conduzir o processo Motivados Como forma de motivação Como forma de alinhamento Controle do processo Premiação e reforço do comportamento dos profissionais Visão de longo prazo Flexível - aberta a mudança Resultados de curto prazo para garantir a motivação e partes interessadas. Plano de implementação compatível com a estrutura e cultura da organização Sistemas administrativos que compatíveis com a estratégia Sistemas de informação Departamentos colaborando entre si para o sucesso da organização Recursos suficientes para a execução do plano 8

9 Tabela 1 Pontos que facilitam implementação estratégica b) Liderança. O Líder descrito pelo MEG é responsável pela elaboração e condução do processo de mudança. Cabe à liderança a promoção das mudanças culturais necessárias para a internalização de valores e princípios necessários para a consecução das estratégias levando em consideração as expectativas das partes interessadas, buscando o alinhamento da força de trabalho e demais partes interessadas. A organização deve avaliar e desenvolver sua liderança para que ela tenha condições de executar sua missão. Compete ainda à liderança identificar, dentro da força de trabalho, pessoas com potencial e que possam ser preparadas para o exercício da liderança (FNQ, 2008 a). c) Profissionais A organização do trabalho, seleção e contratação de pessoal, avaliação e remuneração das pessoas devem estar alinhados com os valores e estratégias da organização. Para garantir o comprometimento das pessoas com os resultados e estratégias da organização suas necessidades e expectativas devem ser consideradas na definição das práticas relativas às pessoas. Deve se mantido um clima organizacional que estimule o comprometimento, criando um ambiente favorável à criatividade, à inovação, a excelência de desempenho, e ao desenvolvimento pessoal das pessoas e da equipe (FNQ, 2008 a). d) Comunicação Informação é um dos fundamentos do MEG. A informação deve estar disponível para todos, suportando o controle dos processos e o acompanhamento dos planos de ação. A Liderança tem um papel fundamental na comunicação dos princípios organizacionais (FNQ, 2008 a). e) Indicadores de desempenho Objetivos estratégicos e refinamento do sistema de gestão, devem ser desdobrados em planos, metas e indicadores para facilitar o seu entendimento, implementação e controle. A remuneração, reconhecimentos, incentivos e avaliação de desempenho devem estimular o alcance de metas de alto desempenho, e a cultura da excelência (FNQ, 2008 a). f) Cultura da organização Visão de futuro e cultura da inovação são fundamentos do modelo. As estratégias e planos devem ser elaborados visando atingir resultados de curto e de longo prazo. A liderança deve estimular as mudanças necessárias para que a organização alcance seus objetivos. A organização deve monitorar o ambiente atualizando suas estratégias (FNQ, 2008 a). g) Resultados Nos planos devem ser estabelecidas metas de curto prazo para controle da implementação (FNQ, 2008 a). h) Tática O MEG é não prescritivo. Ele não define como conduzir o processo de melhoria do modelo de gestão, exceto pelo fato de que devem criados planos de ação, que respondam as seguintes perguntas: O quê?, Por quê?, Como?, Quem?, Quando?, Onde?, Quanto custa?, Como medir?. De acordo com processo de auto-avaliação os planos de ação devem respeitar a capacidade e competências e restrições da organização (FNQ, 2008 a). i) Sistemas administrativos O sistema de trabalho deve estar alinhado com o modelo de negócio, valores, estratégias da organização. Os processos principais do negócio, de apoio e de relacionamento com fornecedores devem ser projetados para atender as exigências do modelo de negócio. A informação é um dos fundamentos do modelo de gestão. Os sistemas de informação 9

10 devem estar preparados para suportar as necessidades dos usuários com relação ao tipo, disponibilidade, confiabilidade segurança das informações necessárias para o acompanhamento dos planos (FNQ, 2008 a). j) Organização Todos os critérios do MEG são avaliados pelo fator Integração que avalia o grau de coerência, inter-relacionamento e cooperação. Cooperação é a colaboração entre as áreas da organização (FNQ, 2008 a). k) Disponibilidade de recursos A organização deve, dentro dos seus limites econômico financeiros, assegurar os recursos para a implementação dos planos de ação (FNQ, 2008 a). Na tabela 2 é feita uma comparação entre os critérios do MEG e as recomendações da tabela 1 Pontos que facilitam a implementação estratégica Formulação Liderança Profissionais Comunicação Indicadores de Desempenho Cultura da organização Resultados Tática Sistemas administrativos Adequada ao mercado Bem formulada - explicita e clara Melhor aproveitamento da estrutura e recursos da organização Adaptada à cultura da organização Comprometida Promove o consenso em torno da estratégia Perfil para conduzir o processo Conhecimento/ treinamento para conduzir o processo Comprometidos Conhecimento/ treinamento para conduzir o processo Motivados Correpondência no MEG Item 2.1.a Item 2.2.a, item 2.2.b Item 2.2.c Item 2.2.c Item 1.2.a Item 1.2.a, item 1.2.b Item 2.2.f Item 2.2.f, item 2.2.e Item 6.3.c Item 6.2.a, item 6.2.b, item 6.2.c Item 6.3.c Como forma de motivação Item 1.2.d Como forma de alinhamento Item 5.1 Controle do processo Premiação e reforço do comportamento dos profissionais Visão de longo prazo Flexível - aberta a mudança Resultados de curto prazo para garantir a motivação e partes interessadas. Plano de implementação compatível com a estrutura e cultura da organização Sistemas administrativos que compatíveis com a estratégia Item 2.2.a, item 5.1.a Item 6.1.d, item 6.1.e Item 2.2.a Item 1.2.b, 2.2.g Item 2.2.a Item 2.1.d Item 6.1.a, item 7.1.c, item 7.2.a 10

11 Sistemas de informação Item 5.1 Organização Disponibilidade de recursos Departamentos colaborando entre si para o sucesso da organização Recursos suficientes para a execução do plano Faator integração presente em todos os itens Item 2.2.d, item 7.3.d Tabela 2 Comparação dos fatores que facilatam a implementação de estratégia com Critérios de Excelência 5. Conclusões Como podemos observar o MEG incorpora as principais recomendações para facilitar aperfeiçoamento e evolução do modelo de gestão. Apesar de não ser um modelo prescritivo, seus fundamentos estão bem alinhados com o que o referencial teórico apresenta como sendo a forma mais adequada de se conduzir o aprimoramento do processo de gestão. Isto era de se esperar pois o MEG é fruto das melhores práticas de gestão das organizações de classe mundial, e portanto é o resultado da experiência prática de muitas empresas. Podemos dizer que o MEG não contradiz nenhuma das recomendações do nosso modelo teórico. Por ser um modelo não prescritivo alguns pontos não são muito enfatizados, como, por exemplo, a questão da tática de implementação, do comprometimento da liderança, do perfil para conduzir o processo, resultados de curto prazo para garantir a motivação das partes interessadas, que estão mais afeitas à forma de conduzir a mudança. De qualquer forma estes pontos não estão completamente descobertos e pudemos identificá-las no modelo. Como pesquisa adicional sobre este tema seria interessante as dificuldades que as organizações tiveram para evoluir seus modelos de gestão em direção ao MEG, quais foram os principais facilitadores e pontos dificultaram o processo e se realmente encontraram no MEG os fundamentos necessários para a implementação da mudança de gestão que o estudo teórico indica ter. Referências CARNEIRO, M.; HERMOSILLA, J. L. G. Fatores de sucesso na sustentação de programas de qualidade total: um estudo de caso com metalúrgicas de Sertãozinho SP. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, XXII, Curitiba, FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ. Critérios de Excelência: São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008 a. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ. Cadernos de Excelência: Guia de Auto-avaliação São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008 b. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ. Cadernos de Excelência: Introdução ao Modelo de Excelência de Gestão São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008 c. GALAS, E. S.; FORTE, S. H. A. C. FATORES QUE INTERFEREM NA IMPLANTAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADO NO BALANCED SCORECARD: ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA. REAd Edição 41 Vol. 10 No. 5, set-out 2004 LI, Y.; GUOHUI, S.; EPPLER, M. J. Making Strategy Work: A Literature Review on the Factors influencing Strategy Implementation. ICA 2008 Working Paper. Acessado em em 19/02/2010. MELLO, L. C. B. B; AMORIM, S. R. L.; BANDEIRA,. A. M. Um sistema de indicadores para comparação entre organizações: caso das pequenas e médias empresas da construção civil. Gestão da Produção. V 15, n. 2, p , maio ago 2008, São Carlos SP. 11

12 TERENCE, A. C. F. Planejamento Estratégico como ferramenta de competitividade na pequena empresa: Desenvolvimento e avaliação de um roteiro prático para o processo de elaboração do planejamento. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Departamento de Engenharia de Produção, Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, Anexo I 1. LIDERANÇA (110 pontos) Este critério aborda a governança da organização, incluindo a transparência, a eqüidade, a prestação de contas, a responsabilidade corporativa e considera os valores e princípios, o relacionamento ético e os riscos da organização. Também aborda o exercício da liderança, incluindo temas como o estabelecimento dos padrões de trabalho, aprendizado, inovação e mudança cultural. O critério aborda ainda a análise do desempenho da organização enfatizando a comparação com o de outras organizações, o atendimento aos requisitos das partes interessadas e a avaliação do êxito das estratégias. 1.1 Governança corporativa (40 pontos) 1.2 Exercício da liderança e cultura de excelência (40 pontos) 1.3 Análise do desempenho da organização (30 pontos) 2. ESTRATÉGIAS E PLANOS (60 pontos) Este critério aborda a formulação das estratégias, enfatizando a análise de tendências e fatores dos ambientes externo e interno bem como a avaliação de alternativas estratégicas e de próprio modelo de negócio. Também aborda o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e dos planos para as diversas áreas da organização e a revisão de estratégias à luz das mudanças no ambiente. 2.1 Formulação das estratégias (30 pontos) 2.2 Implementação das estratégias (30 pontos ) 3 CLIENTES (60 pontos) Este critério aborda o conhecimento de mercado da organização, destacando a identificação, análise e compreensão das necessidades e expectativas dos clientes. Também aborda a imagem, incluindo a divulgação das marcas e dos produtos, e como a organização se relaciona com os clientes, incluindo a avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos clientes. 3.1 Imagem e conhecimento de mercado (30 pontos) 3.2 Relacionamento com clientes (30 pontos) 4. SOCIEDADE (60 pontos) Este critério aborda a responsabilidade e atuação socioambiental voltadas para o desenvolvimento sustentável e o desenvolvimento social. 4.1 Responsabilidade socioambiental (30 pontos ) 4.2 Desenvolvimento social (30 pontos) 5. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO (60 pontos) Este critério aborda a orientação por informações, incluindo a obtenção de informações comparativas pertinentes. Também aborda o desenvolvimento dos ativos intangíveis com ênfase no conhecimento que sustenta o desenvolvimento das estratégias e operações. 5.1 Informações da organização (25 pontos) 5.2 Informações comparativas (10 pontos) 5.3 Ativos intangíveis e conhecimento organizacional (25 pontos) 6. PESSOAS (90 pontos) Este critério aborda a organização do trabalho, os processos relativos à seleção e contratação de pessoas, assim como o estímulo ao desempenho de pessoas e equipes. Também aborda os processos relativos à capacitação e desenvolvimento das pessoas e como a organização promove a construção do ambiente propício à inovação e à qualidade de vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho. 6.1 Sistemas de trabalho (30 pontos) 6.2 Capacitação e desenvolvimento (30 pontos) 6.3 Qualidade de vida (30 pontos) 7. PROCESSOS (110 pontos) Este critério aborda a definição, a análise e a melhoria dos processos principais do negócio e dos 12

13 processos de apoio. Também aborda o estabelecimento de relações e o estímulo ao melhor desempenho dos fornecedores, destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. O Critério aborda ainda os processos econômico-financeiros voltados para a sustentabilidade econômica do negócio. 7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio (50 pontos) 7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores (30 pontos) 7.3 Processos econômico -financeiros (30 pontos) 8. RESULTADOS (450 pontos) Este critério aborda os resultados da organização, abrangendo os econômico financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negócio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com fornecedores. A avaliação dos resultados inclui a análise da tendência e do nível atual de desempenho, pela verificação do atendimento dos requisitos das partes interessadas e pela comparação com o desempenho de outras 8.1 Resultados econômico-financeiros (100 pontos) 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado (100 pontos) 8.3 Resultados relativos à sociedade (60 pontos) 8.4 Resultados relativos às pessoas (60 pontos) 8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio (100 pontos) 8.6 Resultados relativos aos fornecedores (30 pontos) A daptado de: FNQ 2008a 13