Módulo 3 Os sete passos operacionais para a implantação eficaz do TPM, com ganhos de resultados para a organização.

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1 Módulo 3 Os sete passos operacionais para a implantação eficaz do TPM, com ganhos de resultados para a organização.

2 Os sete passos da implementação 0 - Preparar e estabelecer benchmarks 1 - Limpar é inspecionar 2 - Eliminar fontes de contaminação 3 - Procedimento de segurança, limpeza e lubrificação 4 - Treinamento em inspeção geral 5 APG autônoma - inspeção e, também, procedimento 6 - Organização do local de trabalho e Housekeeping (5S) 7 - Gerenciamento dos equipamentos, pelas APG s T P M

3 Passo 0 Preparar e estabelecer benchmarks Escolher o time piloto, seu coordenador (pode ser o gerente da manufatura) e a área piloto. Estabelecer calendário de reuniões do time. Conscientizar os membros do time quanto a importância do 5S. Treinar membros do time em TPM (foco alto em lição de ponto único). Definir indicadores e instalar quadros de atividades, em local apropriado. Estabelecer objetivos.

4 Passo 1 Limpar é inspecionar Sujeira acarreta quebra de máquina. Limpeza deve ser feita, de maneira criteriosa, por todo o time, de forma autônoma, com os utensílios adequados. Detectar inconveniências e fontes de sujeira (poeira, resíduos, contaminações, etc). Utilizar os sentidos e resolver aquilo que for possível, como, por exemplo: vazamentos, partes soltas, parafusos espanados., ETC. Conhecer a área de trabalho, da melhor maneira. Identificar problemas gerais do equipamento. Reconhecer problemas de segurança no trabalho.

5 Passo 2 Eliminar fontes de contaminação Contaminação esconde defeitos que causam paradas e problemas de qualidade, além de causar riscos de segurança no trabalho. Limpeza é mais difícil e demorada se você não eliminar a fonte do problema (causa). O pessoal abdicará do princípio limpar é inspecionar, se não houver melhorias visíveis e objetivas. Melhorar o acesso para facilitar a limpeza e realizar melhorias nos equipamentos. O diagrama espinha de peixe pode ser útil neste passo. Método Máquina Meio ambiente Problema Material Mão de obra Medição

6 Passo 3 Procedimentos de segurança, limpeza e lubrificação Elaborar e documentar procedimentos, instruindo os funcionários, pois seu uso facilita a melhoria contínua de nossos trabalhos e dos colegas. Tais procedimentos devem envolver: limpeza, inspeção, lubrificação, informações adicionais, plano gráfico das máquinas e layout da área (atual e ideal viável). Deve-se reconhecer a importância da estatística: mais de 70% das falhas dos equipamentos são atribuídas à lubrificação incorreta. Ter em mente: Como tornar os procedimentos mais efetivos, com menos desperdício.

7 Passo 4 - Treinamento em inspeção geral Causas de deterioração acelerada, como fadiga Noções de dispositivos hidráulicos Noções de tubos, tanques e válvulas Noções de prevenção de vazamentos e vedação Noções de guias e engrenagens Noções de rolamentos e fusos Noções de dispositivos elétricos Noções de dispositivos pneumáticos Etc

8 Passo 5 APG s autônomas Inspeção e procedimentos Uso da visão, para inspeções que envolvam testes e análises visuais (exemplos: corrosões, aderências, manchas, vazamentos, escórias, etc) Uso da audição, para detectar ruídos estranhos (usualmente ocorrem quando o equipamento tem peças trincadas, quebradas, desapertadas, folgas, etc) Uso do tato, para detectar vibrações e aquecimento (ocorrem quando se tem peças soltas, erros de montagem, desgaste de peças, atrito, etc) Uso do olfato para detectar cheiros estranhos (exemplos: produtos tóxicos e ácidos) Levando sempre em consideração procedimentos de segurança

9 Passo 6 Organização do local de trabalho e housekeeping (5S) Utilização (Seiri) Organização (Seiton) Você decide o que a organização significa para você, em função de seu comprometimento. Seja responsável e mantenha sua área organizada. Elimine o que você não utiliza e organize o resto. Utilize-se sempre de instruções de trabalho, procedimentos e lições de ponto único. Limpeza/Saúde (Seiso) Padronização (Seiketsu) Disciplina (Shitsuke) Utilização Limpeza Auto Disciplina Organização Padronização

10 1º S - Senso de utilização (Seiri) Eliminar o desnecessário, aquilo que não é útil ao nosso dia a dia e que ocupa espaço. Existem várias maneiras de aplicar este senso, entretanto, deve ficar claro que, aquilo que não nos é útil, nem sempre é lixo. Existem também coisas que usamos freqüentemente, de vez em quando e raramente (freqüência de uso). Separar e guardar em locais diferentes e apropriados). Classificar o que deve ser eliminado com a ajuda de seus colegas (uso de cartões coloridos, usualmente verdes e vermelhos). Buscar economia de espaço e de movimentos, que implica em revisão do layout, quase sempre.

11 Senso de utilização Necessários Alta utilização Objetos Média utilização Baixa utilização Leilão Método do cartão vermelho Sucata Desnecessários Lixo

12 2º S Senso de organização (Seiton) Ter cada coisa em seu lugar, para que possamos encontrá-la prontamente, e trabalhar com segurança (principalmente com ferramentas e utensílios usados por várias pessoas). A aplicação deste senso possibilitará que qualquer pessoa possa trabalhar, sem atrapalhar ninguém (melhora do layout). Determinar o local para cada coisa é função das pessoas que a utilizam (cada um deve saber o que é necessário e qual a freqüência de uso). Mesa cheia de papéis e outras coisas não é sinônimo de trabalho (pode ser de bagunça e desorganização).

13 3º S Senso de limpeza/saúde (Seiso) A limpeza do nosso ambiente é fundamental para realizarmos nossas atividades com qualidade, segurança e satisfação. Retirar a sujeira, ou limpar, não deve ser feito só na hora da faxina. Devemos mantê-la para que o ambiente seja bom para todos, sempre. O asseio ou higiene pessoal são sinônimos de saúde do corpo. Para garantirmos a saúde mental e emocional, é preciso, no mínimo, viver com satisfação, em casa e no trabalho. Estar de bem com a vida é importante pois, segundo especialistas, a maior parte das doenças físicas tem origem psicológica.

14 Saúde física e mental Mental Emocional Físico

15 4º S Senso de padronização (Seiketsu) Já que eliminamos o desnecessário e organizamos o necessário, precisamos, agora, criar padrões, de serviços e procedimentos. Padronizar é metodizar, para que todos possam fazer de forma igual. Exemplos de padronizações, que podem ser usadas: Etiquetas, para identificar claramente onde documentos, ferramentas, desenhos e instruções de trabalho estão localizados.. Padrões de cores para armazenar materiais de uso rotineiro. Pintura, com cores adequadas, de piso, equipamentos de segurança, tubulações (água, ar comprimido, etc). Todas as boas práticas (inclusive serviços), devem gerar procedimentos e instruções de trabalho, com a ajuda dos operadores, em linguagem simples, bem como treinar os operadores no seu uso. Recomendações de Normas: Limpeza e lubrificação, Fluxo de material, Registros e dados, Gestão de ferramentas, Inspeção, etc.

16 5º S Senso de auto disciplina (Shitsuke) Os sensos anteriores, em conjunto, são um grande exercício de atividade em equipe. Todos podem, e devem, participar, decidindo a forma que irão trabalhar, criando normas e regras que facilitem a convivência, seja em casa ou no trabalho. A auto-disciplina significa responsabilidade, para cumprir as regras e normas que criamos em consenso, tornando cada vez melhor o ambiente em que vivemos. Essa responsabilidade é assumida, espontaneamente, quando existe um mecanismo de participação e envolvimento com o trabalho, típico de uma ambiência participativa, com autonomia de trabalho e delegação de poder.

17 Gerenciamento visual Esse gerenciamento é representado por controles pela percepção (visão, audição, cheiro, imagem, mensagem, etc). PERIGO!

18 Display e controle visuais Display visual: É um dispositivo que comunica informações importantes, mas que não controla o que as pessoas ou as máquinas executam, necessariamente. É o primeiro nível do controle visual. Uma informação pode ser colocada num gráfico de segurança, porém ela, por si só, não controla o comportamento. Exemplo: um gráfico com o número de acidentes/mês Acidentes Mês Controle visual: É uma forma de transmitir informações importantes, normalmente padrões, de maneira que as atividades sejam controladas, baseando-se nessas informações ou padrões. Vários controles são colocados em lugares, para direcionar o comportamento individual específico, prevenindo acidentes. CUIDADO!!! ALTA TENSÃO

19 Sistema de controles visuais - Objetivos É um conjunto de controles, informações, código de cores, layouts e placas (indicativas e sinalizadoras), todos padronizados. Ele cria uma linguagem comum no local de trabalho, para: distinguir o normal do anormal; tornar anormalidades e desperdícios óbvios para que todos percebam; descobrir necessidades e oportunidades de melhorias. Promover a melhoria contínua Dar autonomia para o trabalhador Alertar-nos para anormalidades Compartilhar informação Ajudar a reabilitar rapidamente Promover prevenção Zero defeitos Eliminar desperdícios

20 Sistema de gerenciamento visual - Níveis Antes da implantação de qualquer controle visual é preciso fazer a arrumação do local de trabalho, utilizando os 5S s (seria o nível 0) Prova de erros Prevenir continuidade de defeitos Implementar alarmes e avisos de anormalidades Estabelecer e compartilhar padrões 1 Compartilhar informações e resultados de atividades de controle Organização do local de trabalho, através dos 5S s

21 Níveis - Exemplo Nível Medidores são lidos de acordo com o diário de bordo. Nível Nível /-3 35+/-3 10+/-5 Padrões são indicados em cartões ou etiquetas colantes. Indicação visual dos padrões Nível Se um indicador se move para uma situação de falha, ocorre um sinal de aviso (buzina, luz, etc)

22 Implementação de gerenciamento visual Fases da implementação: Identificação do projeto, Organização do local de trabalho (5S s), Display visual, Elementos para controle, Desenvolvimento do controle visual. Quadro de gestão com adesivos preenchidos à mão. Ver check lists, ao lado direito, preenchidos com adesivos. 5S Tudo identificado e cada coisa no seu lugar. Uso de rodinhas para facilitar a mobilidade dos móveis.

23 Passo 7 - Gerenciamento dos equipamentos de manufatura pelas APG s Coleta de dados (paradas, causas, tempos de preparação, ajustes, etc), para cálculo e análise do OEE, permitindo futuras ações de melhoria. Fotografar e/ou filmar o depois (melhorias implantadas), para podermos comparar com o antes. Essas fotos devem ficar expostas em local onde todos possam ver, devendo ai ficar por tempo não muito longo (exigem renovação constante). Objetivo maior: Melhorar a confiabilidade e a manutenabilidade, dos atuais equipamentos, e também dos futuros. Correlacionar esta etapa com o Kaizen (Melhoria contínua) e com o Ciclo PDCA de Deming (Plan, Do, Check, Action), ou seja: Planejar, Fazer, Controlar, Agir. Melhoria contínua A C P D

24 Antes e depois

25 Preparação para implementar os passos 1. Segurança em primeiro lugar. Pontos que os times devem trabalhar para prevenir acidentes: Evitar o uso de produtos inflamáveis; Evitar materiais espalhados pelo piso; Na dúvida, não arrisque, pois uma eventual correção é mais difícil; É melhor realizar a tarefa certa, desde a primeira vez, do que causar um acidente. Locais ou condições que apresentam problemas de segurança: Partes móveis dos equipamentos; Fiações elétricas expostas; Cantos e rebarbas nas estruturas metálicas; Produtos inflamáveis; Materiais espalhados pelo chão.

26 Preparação para implementar os passos 2. Preparação do material para a realização da limpeza inicial: Percorrer a área de trabalho, previamente, para identificar os pontos que necessitam limpeza, e priorizar; Divisão das tarefas, entre o pessoal (responsabilidades); Seleção dos materiais de limpeza que serão necessários, em suas devidas quantidades. 3. Procurar sempre auxílio das áreas técnicas, em caso de dúvida.

27 Lição de ponto único Representa uma descrição simples e objetiva de uma instrução de trabalho, para que todos possam entendê-la. Geralmente é escrita a mão, sendo afixada em local apropriado (onde a tarefa está sendo executada).

28 Tipos de lição de ponto único Na elaboração de uma lição de ponto único, três tipos podem ser usados, em função de seus objetivos, que são: Envolver conhecimento básico Dar exemplos de problemas Dar exemplos de melhorias Quem pode preparar a lição de ponto único? Operadores Técnicos Engenheiros Pessoal de escritório Gerentes Segurança

29 Lição de ponto único - Exemplo Exemplo: Operação para desencaixar uma mangueira Com uma das mãos, segurar firmemente a mangueira na altura da abraçadeira. Com a outra mão, puxar o anel de encaixe para baixo, no sentido da seta, sempre na direção do cano de distribuição. Puxar levemente a mangueira para cima e, pronto, a mangueira já estará desencaixada.

30 Grandes perdas - Exemplos Ociosidade, pequenas paradas e perdas por redução de velocidade. Perda por preparação ou ajuste (setup) e perda por início de produção. Perda por falha ou quebra de equipamentos e perda por desgaste da ferramenta. Defeitos de qualidade e retrabalho. Toyota, as 7 grandes perdas: Excesso de inventário 1 Espera 2 Processamento em demasia 3 Transporte 4 Inspeçã ção o / Correçã ção 6 Movimentos desnecessários 5 Super produçã ção 7

31 Kaizen (Melhoria contínua) Kaizen é o processo que possibilita que as empresas melhorem continuamente, para satisfazer as necessidades dos clientes. Sistemática de trabalho do Kaizen: Descobrir os problemas Resolver os problemas Consolidar as mudanças, através da padronização

32 TPM e Kaizen O Kaizen é uma filosofia / metodologia que muito se adequa ao TPM, buscando eliminar todos os tipos de perdas, através de trabalho em equipe. Aperfeiçoamentos Kaizen Manter ou sustentar Colapso Tempo

33 TPM e Kaizen Avaliação dos processos A operacionalização do TPM precisa levar em consideração: Política, Mercado e Investimento. Para se encaminhar à melhoria dos processos, antes é preciso identificar as prioridades, tendo por base informações e critérios. Critérios Critérios Critérios Critérios Fluxo PROCESSO Fluxo PROCESSO Fluxo PROCESSO Fluxo PROCESSO Fluxo Informação Informação Informação Informação

34 TPM e Kaizen - Gerenciamento do fluxo de trabalho Plano de implementação Seleção do piloto de cada área principal da planta Anúncio do piloto Um estudo de viabilidade (feasibility study) pode incluir um processo de identificação de gargalo operacional. Ele é baseado na coleta e análise de dados de desempenho da planta. Áreas pilotos de cada área principal podem, assim, serem identificadas e escolhidas. Gerenciamento pode ser feito pelo Gerente da Planta

35 TPM e Kaizen - Fluxo das atividades Critérios!!! 1 2 TPM 3 Estudo de viabilidade Plano de Implementação Plano de implementação do TPM Seleção do piloto de cada área principal da planta Anúncio dos pilotos Criar o pequeno grupo nos times piloto Pequenos grupos do piloto do TPM Lançar pequenos grupos pilotos Minutas de reunião Quem: Gerência da fábrica Quem: Comitê operativo Gerência da fábrica Time de implementação Lideranças Quem: Gerência da fábrica Lideranças Time de implementação O processo TPM propõe que instruções sejam estabelecidas, no gargalo de em cada área representativa da manufatura, ou linha de produto ou processo. Assim, tem-se um processo uniforme para identificar estas restrições é necessário.

36 TPM e Kaizen - Identificação do gargalo Para cada produto / processo, cada componente do fluxo do processo é identificado. Exemplos: setor, linha, fluxo, etc. Determinar horas de produção requeridas, para preencher os requisitos mensais dos clientes, para cada componente / máquina do processo. SIM Existem operações cruzadas (máquinas não dedicadas, usadas no processo? NÃO Determinar o total de peças boas produzidas, para cada processo / máquina, por um período de tempo. Determinar as horas adicionais requeridas, para troca de ferramentas, trocas de componentes e máquinas do processo. Determinar o tempo líquido disponível para cada processo / máquina, pelo mesmo período de tempo. Calcular o total de horas para cada componente / máquina do processo. Adicionar horas de produção, para essas horas adicionais. Calcular a produção, para cada processo / máquina nesse período. Dividir o total de peças boas pelo tempo líquido disponível. Fazer tabela do total de horas, do maior para o menor. A maior de todas as horas é determinada para ser componente / máquina de processo gargalo. Retornar para fase de introdução, critério de instruções, para criar os pequenos grupos. A Colocar os dados numa tabela, do menor para o maior. O mais baixo é determinado para ser o processo / máquina gargalo.

37 TPM e Kaizen - Passos para o gargalo A Um pequeno grupo de pessoas é identificado, para realizar atividades de pequeno grupo (APG), no componente / máquina do processo gargalo. O pequeno grupo calcula o OEE, para cada operação no componente / máquina do processo gargalo. Calcular a taxa de processo (PRT - Process Rate Time), para cada operação. Dividir o tempo ideal de ciclo (segundos) pelo OEE. Fazer uma tabela do PRT, para cada operação, do maior para o menor, para determinar o gargalo operacional. Focalizar as ações do APG, para melhorar o OEE do gargalo operacional.

38 Fim do Módulo 3