APRENDIZAGEM E MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Transcrição

1 MBA EM GESTÃO COM PESSOAS AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES APRENDEM A DESAPRENDER PARA REALMENTE APRENDER. APRENDIZAGEM E MUDANÇA ORGANIZACIONAL

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3 ASPECTOS FORMAIS E ABERTOS ASPECTOS INFORMAIS E OCULTOS

4 COMO OCORRE A APRENDIZAGEM? Não se gerencia pessoas, a tarefa é liderar pessoas, a meta é tornar produtivas as forças e os conhecimentos específicos de cada pessoa.

5 ORGANIZAÇÕES DA APRENDIZAGEM E CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL Gestão da Criação do Conhecimento Organizacional trata das teorias de Criação do Conhecimento e das formas de Gerir a Criação do Conhecimento. Organizações da Aprendizagem constituem uma plataforma que possibilita a geração e utilização do conhecimento. São, portanto, estruturas distintas, ainda que complementares em termos de propósitos gerais. Fonte: Emérson Emerenciano

6 Desafio das Organizações Mudanças rápidas - O que fazer? Lidar - problemas - oportunidades X Criar capacidade para amanhã Construir capacidade interior - focalizando reforço expansão percepção capacidade coletiva Mover-se em Todas as Direções

7 MUDANÇA E APRENDIZAGEM Mudar e aprender são experiências inseparáveis; Resistir à mudança pode refletir o medo/incapacidade de aprender coisas novas/desconhecidas; Qualquer processo de mudança começa a partir de uma tomada de consciência e toda mudança exterior é o resultado de uma mudança interior e atitudinal na consciência das pessoas.

8 O QUE MUDAR? Padrões, comportamentos internalizados, modelos, crenças, hábitos, valores que não são mais eficazes na relação com o ambiente Desmotivação QUANDO MUDAR? Estagnação com ausência de inovação Impossibilidade de crescer Ausência de aprendizagem individual e coletiva COMO MUDAR? Entendendo o porquê da mudança Comunicando o processo estrutural da mudança no ser humano e na cultura organizacional Liderando a mudança Gerenciando crenças, premissas, hábitos, valores que permeiam o contexto organizacional

9 ESTRATÉGIA DE MUDANÇA adotar modelo onde aprendizagem ser fazer das pessoas e da organização sejam igualmente valorizados

10 CONTEXTO Questões Centrais Grande parte é imperceptível encoberto sutil premissas pouco claras, mas compartilhadas

11 Não é tratado sistemicamente CONTEXTO Questões Centrais visão fragmentada da realidade nem sempre é considerada a percepção do todo e a interconexão dinâmica das partes é desprezada a interligação entre: razão e emoção Fundamental o papel da liderança altera a realidade pela criação de novas possibilidades não se limita a influências do passado produção de ações inspiradoras

12 IDENTIFICAÇÃO DO CONTEXTO Saídas Explicitar Conhecer o que as pessoas acreditam e pensam Compreender que o contexto é criado individualmente e coletivamente COMO?

13 ANÁLISE DO CONTEXTO Saídas Análise dos Resultados Comunicação Informal Laboratório Planejar Rupturas Criação de Massa Crítica

14 GERANDO A MUDANÇA SIGNIFICATIVA Não há nada mais difícil de executar, mais perigosa de conduzir e mais incerta no seu êxito do que introduzir uma nova ordem, porque essa transformação terá forte resistência dos que se beneficiavam das leis antigas, e as leis novas não encontrarão, com igual ânimo e por timidez, defensores entre os que estas vierem a favorecer. MACHIAVELLI in II Príncipe, Século XV

15 REFLEXÕES SOBRE AS MUDANÇAS E OS PERSONAGENS DO FILME MUDANÇA PROATIVA

16 DINÂMICA DA PESSOA O QUE É VISTO O QUE NÃO É VISTO

17 MOMENTOS DE VIDA E SUAS INFLUÊNCIAS COMPORTAMENTAIS ACONTECIMENTO PASSADO ACONTECIMENTO ATUAL

18 ESTRATÉGIA DE AÇÃO VARIÁVEIS GOVERNANTES Crenças Valores Pressupostos ESTRATÉGIAS DE AÇÃO Aprendizagem Ciclo único Habilidades Padrões CONSEQÜÊNCIAS Estruturantes ou não Surpreendentes ou não Intencionadas ou não Aprendizagem Ciclo duplo

19 PECADOS SÃO VIRTUDES EXACERBADAS O sal é bom até certo ponto, mas além disso estraga a comida. A coragem é boa até certo ponto, mas além desse ponto tornase imprudência. A persistência é boa até certo ponto, mas além desse ponto torna-se obstinação. Edward De Bono

20 SÓFOCLES, Antígona MAS É DIFÍCIL CONHECER A MENTE OU O CORAÇÃO DE QUALQUER MORTAL ATÉ QUE ELE SEJA TESTADO EM POSIÇÃO DE CHEFIA. O PODER MOSTRA O HOMEM.

21 INOVAÇÃO E APRENDIZAGEM

22 Aprendizagem - Inovação Competitividade Modelo Proposto por Schumpeter GANHO DE COMPETITIVIDADE Resulta em INOVAÇÃO (Mudança de Estado da Organização)

23 Aprendizagem - Inovação Competitividade GANHO DE COMPETITIVIDADE Resulta em INOVAÇÃO (Mudança de Estado da Organização)?

24 INOVAÇÃO: Resultado de novos conhecimentos aplicados

25 INOVAÇÃO: Resultado de novos conhecimentos aplicados CONHECIMENTO: Responsável por todo progresso hoje existente

26 INOVAÇÃO: Resultado de novos conhecimentos aplicados CONHECIMENTO: Responsável por todo progresso hoje existente GANHAR CONHECIMENTO = APRENDER

27 Aprendizagem - Inovação Competitividade GANHO DE COMPETITIVIDADE Resulta em INOVAÇÃO (Mudança de Estado da Organização) Impulsiona APRENDIZAGEM

28 Aprendizagem - Inovação Competitividade GANHO DE COMPETITIVIDADE Resulta em INOVAÇÃO (Mudança de Estado da Organização) Impulsiona APRENDIZAGEM?

29 RESISTÊNCIA À MUDANÇA INDIVIDUAL HÁBITOS SEGURANÇA MEDO DO DESCONHECIDO INTERPRETAÇÃO SELETIVA DE INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAL INÉRCIA ESTRUTURAL FOCO LIMITADO INÉRCIA DO GRUPO AMEAÇA ÀS RELAÇÕES DE PODER IMPLEMENTAÇÃO DAS MUDANÇAS EDUCAÇÃO PARTICIPAÇÃO NEGOCIAÇÃO MANIPULAÇÃO, COOPERAÇÃO E COERÇÃO POLÍTICA DE MUDANÇA

30 CARACTERÍSTICAS DE ORGANIZAÇÕES INOVADORAS 1. característica estruturais 2. características de pessoas 3. características culturais

31 CULTURA ORGANIZACIONAL É o conjunto de conclusões que um grupo de pessoas tem a partir de suas experiências e que incluem: as práticas convencionais, os valores e os pressupostos. Geert Hofstede defende a idéia de que a cultura é conseqüência da programação coletiva da mente, que distingue os membros de um grupo humano de outro, e busca, em Durkheim, a idéia de que a transferência de programas mentais coletivos é um fenômeno social.

32 Para Hofstede, os valores têm intensidade e direção; assim, ao adotar um valor, é porque a questão envolvida tem uma certa relevância para o indivíduo (intensidade)e também porque são identificadas certas ocorrências como boas e outras como más(direção). A cultura inclui a linguagem, que é a sua parte mais reconhecível.

33 MODELO DE 4 DIMENSÕES DE HOFSTEDE APÓS AMPLA PESQUISA, EM DIMENSÃO MUNDIAL HOFSTEDE CLASSIFICOU A CULTURA EM RAZÃO DE 4 DIMENSÕES: DIMENSÃO DO PODER PRECAUÇÃO CONTRA A INCERTEZA INDIVIDUALISMO X COLETIVISMO MASCULINIDADE X FEMINILIDADE

34 Para haver aprendizagem organizacional tem de haver aprendizagem individual, dado que as organizações só conseguem aprender através da experiência e ações dos indivíduos. No entanto, o inverso não é verdadeiro, pois pode suceder que todos os membros de uma organização aprendam e, no entanto, a organização não consegue aprender.

35 AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES

36 A ORGANIZAÇÃO REVELA COMO VÊ O MERCADO E AS RELAÇÕES COM AS PESSOAS

37 A INTERAÇÃO E A COMUNICAÇÃO COM FEEDBACK SÃO ESSENCIAIS PARA A CONSTRUÇÃO DE UMA EMPRESA QUE APRENDE

38 TRABALHAR DE FORMA COMPARTILHADA

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40 Fonte: adaptado de Crossan et al

41 Fonte: Adaptado de Chen

42 Fonte: Elaborado pela autora

43 TRABALHAR EM EQUIPE

44 Fonte: Peter Senge

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46 APRENDIZAGEM DE CICLO SIMPLES, DUPLO E DÊUTERO

47 QUANDO A ORGANIZAÇÃO TEM DEFICIÊNCIA DE APRENDIZAGEM?

48 AS LEIS DA QUINTA DISCIPLINA 1. Os problemas de hoje vêm das soluções de ontem; 2. Quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta; 3. O comportamento melhora antes de piorar; 4. A saída mais fácil normalmente nos leva de volta para dentro; 5. A cura pode ser pior do que a doença;

49 AS LEIS DA QUINTA DISCIPLINA 6. Mais rápido significa mais devagar; 7. Causa e efeito não estão próximos no tempo e no espaço; 8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados mas, frequentemente, as áreas de maior alavancagem são as menos óbvias; 9. Você pode assobiar e chupar cana mas não ao mesmo tempo; 10. Dividir um elefante ao meio não produz dois pequenos elefantes; 11. Não existem culpados.

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51 A Aprendizagem Organizacional se estrutura com atividades de autoconhecimento; de competências conversacionais e de métodos colaborativos de ação

52 Autocontrole das ideias, sentimentos e ações: lucidas, alegres, autônomas, cooperativas e justas Autoconhecimento Argumentação Sistêmica Raciocínio e Conversações produtivas, respeitosas, consistentes, úteis, baseadas em estruturas e arquétipos sistêmicos. Clínicas de Desempenho; Competências de Líderes Eficaz; Tomada de Decisão em Equipe; Mapas de Ação Eficaz Métodos Colaboradores de Decisão e Ação Diagnósticos Sistêmicos Geração de teste dos critérios de decisão e do comportamento coletivo para as suas execuções Cenários Estratégicos; Planejamento Estratégico; Matriz de Competitividades; Mapas de Aprendizagem Organizacional - Pesquisas Qualitativas Sistêmicas.Pesquisas de Motivos e comportamentos -Pesquisas de Teoria da Ação -Pesquisas de Valores da Prática -Pesquisa de Modelos Mentais -Expectativa de Stakeholders -Positioning - Pesquisa de Cultura

53 REFERENCIAL TEÓRICO DUHIGG, Charles. O Poder do Hábito: por que fazemos o que fazemos na vida e nos negócios. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012; MORGAN, Gareth. Imagens da Organização: edição executiva. São Paulo: Atlas, 2015; GHERARDI, Silvia. Administração e Aprendizagem na Prática. Rio de janeiro: Elsevier, 2014.

54 REFERENCIAL TEÓRICO KOTTER, John P. Acelere: tenha agilidade estratégica num mundo em constante transformação. São Paulo: HSM, 2015 EMERSON, Trícia. Gestão das Mudanças encare o mundo de outro jeito. São Paulo: SENAC, 2015; SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. São Paulo: Best Seller, 2013

55 REFERENCIAL TEÓRICO Complementar BLOCK, Peter, Consultoria Infalível: um guia prático, inspirador e estratégico. São Paulo: M. Books do brasil Editora Ltda, 2013; OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Manual de Consultoria Empresarial: conceito, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2015; FEUERSTEIN, Reuven. Além da inteligência: aprendizagem mediata e a capacidade de mudança do cérebro. Rio de Janeiro: Vozes, 2014.