Motivação e Retenção de Talentos

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1 Motivação e Retenção de Talentos A Motivação Olá! O tema deste módulo é Motivação e Retenção de Talentos. Vamos investigar todo o processo motivacional e quais são os atributos necessários que uma empresa deve ter para que os talentos sejam perdidos. Nas empresas, um percentual considerável dos desligamentos, seja por dispensa da empresa ou pedido de demissão, está de alguma forma relacionado à desmotivação pelo trabalho ou pela empresa ou pelo líder. Um relacionamento harmonioso não evita as discordâncias e os conflitos, mas desencadeia maturidade emocional para superar as dificuldades e fazer das divergências uma oportunidade de estreitar as relações e aumentar a capacidade de resolução de problemas. Para que a relação homem-empresa seja agradável e eficaz, devemos buscar harmonia e equilíbrio de interesses. Quando buscamos este equilíbrio de interesses, percebemos que enquanto representante da organização, o líder precisa se ocupar em atender também as expectativas dos integrantes de seu time ao mesmo tempo em que se interessa pelos objetivos organizacionais, caso contrário corre o risco de perder capital intelectual. Antes de entrarmos a fundo na motivação, vamos analisar o caso da Rita, Gerente de Recursos Humanos de uma grande multinacional. Atividade 01 Imagine o caso da Rita, gerente de Recursos Humanos da Indústria Polet, multinacional de grande porte do segmento de autopeças, de origem japonesa e que emprega 3100 empregados. A empresa sempre teve um turnover muito reduzido, provavelmente por ter um bom pacote de remuneração, estabilidade na carreira e um bom conceito no mercado. A multinacional tinha em seu quadro de engenheiros e técnicos muitos profissionais que dominavam a língua japonesa e não temia que estes profissionais, críticos para o negócio, saíssem da empresa devido ao histórico de baixo turnover e também porque na cidade não existiam outras empresas que tivessem interesse por profissionais com o idioma japonês. Esta realidade mudou quando chegou à cidade outra multinacional japonesa de grande porte e que passou a abordar os profissionais da Polet, buscando o perfil técnico da empresa e o idioma japonês. Muitos engenheiros e técnicos importantes acabaram saindo da empresa. Quais ações de motivação e retenção de talentos você indicaria para Rita nesta situação? 1. Criar um programa bienal de desenvolvimento e capacitação de competências técnicas e formação de lideranças. 1

2 2. Ficar tranquila com as saídas, já que faz parte do mercado de trabalho as pessoas entrarem e saírem das empresas e se dedicar mais com as novas contratações. 3. Desenvolver um programa de empoderamento dos profissionais nos projetos internos. 4. Desenvolver um programa de participação nos resultados. 5. Dar benefícios extras para os profissionais mais importantes para a empresa (técnicos e engenheiros de determinadas áreas), os que são críticos para o sucesso do negócio. Você acabou de ver algumas ações de motivação e de retenção de talentos. Mas, afinal, o que significa motivação no dicionário? Motivação s.f. [...] 4. (PSICOLOGIA) conjunto de processos que dão ao comportamento uma intensidade, uma direção determinada e uma forma de desenvolvimento próprias da atividade individual. (HOUAISS, 2003) Motivar significa mover para a ação, mobilizar energia e esforços na busca da realização de determinadas metas. Motivação, portanto, é o que move uma pessoa para uma determinada direção. Em um mundo globalizado e competitivo, a preocupação com a motivação tem um aspecto estratégico; significa incentivar as pessoas para a ação, para a realização e a conquista de objetivos, de modo a evitar a acomodação e a estagnação da criatividade e da inventividade. A motivação é o que impulsiona o homem a agir de determinada forma. Tratase de um impulso que é provocado por estímulos ou características que podem ser extrínsecos (do ambiente) ou intrínsecos ao indivíduo. As motivações variam de pessoa para pessoa e mudam de acordo com o tempo, conduzindo a comportamentos distintos. As motivações dependem de fatores como a percepção do estímulo, a cognição e as necessidades do indivíduo. Vamos ver agora uma explicação de como se dá o processo motivacional. O processo motivacional inicia com o aparecimento de uma necessidade que rompe o equilíbrio do organismo e provoca um estado de tensão e desconforto. Esse desequilíbrio leva o indivíduo a uma ação que descarrega essa tensão. Se o comportamento é eficaz, a pessoa encontra a satisfação da necessidade e reencontra o estado de equilíbrio. Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora de comportamento, pois não provoca mais tensão. Ex.: estou com fome, a fome rompe o meu equilíbrio e gera uma tensão, a tensão gera uma necessidade de matar a fome, esta necessidade faz com que eu coma alguma coisa. Assim que faço o meu lanche recupero o equilíbrio, ou seja, a minha necessidade é satisfeita. 2

3 Podemos concluir que a motivação gera uma necessidade de satisfação e que motivação não é a mesma coisa que satisfação. Muitas pessoas fazem essa confusão, acreditam que deixar uma pessoa motivada é deixá-la satisfeita. Mas na verdade é o oposto, é deixá-la insatisfeita, para que ela busque a satisfação. A motivação é um processo interno, ninguém motiva ninguém, o máximo que podemos fazer é estimular a motivação despertando uma necessidade. Para compreender bem a motivação, vamos falar deste tema sob a perspectiva de diferentes autores. O indivíduo deseja permanentemente e o seu comportamento é explicado em termos de necessidades que experimenta e que servem como estímulos para a ação. As necessidades são, assim, fontes de motivação e que servem como estímulos para a ação. Em outras palavras, o comportamento motivado é a ação gerada por uma tensão agradável ou desagradável, cujo objetivo é satisfazer uma necessidade. Somente as necessidades não satisfeitas são fontes de motivação. As necessidades humanas, segundo Maslow, são organizadas em um sistema de hierarquia, começando com as que geram os comportamentos mais primitivos e terminando com as que produzem comportamentos mais elaborados e amadurecidos. Há uma tendência natural ao crescimento, e a progressão do indivíduo, nessa hierarquia, funciona como subir uma escada: para transpor um degrau, é necessário primeiro subir o degrau inferior. Assim, essa progressão acontece quando uma necessidade inferior está total ou parcialmente satisfeita e, quando isso ocorre, o indivíduo passa a experimentar tensões associadas à próxima necessidade da hierarquia. Essas necessidades são representadas em uma pirâmide de importância e de influência no comportamento do homem. Na base da pirâmide, encontram-se as necessidades primárias e, na parte superior, as necessidades secundárias, que são mais elaboradas e intelectualizadas. Pirâmide de Hierarquia de Necessidades de Maslow. Necessidades fisiológicas: São o nível básico da hierarquia e abrangem necessidades ligadas ao organismo: abrigo, fome, sede, sono, excreção etc. São necessidades biológicas e buscam 3

4 satisfação cíclica com o intuito de sobrevivência, fazendo parte do indivíduo desde o nascimento. Necessidades de segurança: Constituem o segundo nível na hierarquia e referem-se a uma série de comportamentos que levam a pessoa a proteger-se dos perigos reais ou imaginários, a buscar estabilidade e segurança. Surgem quando as necessidades fisiológicas são parcialmente satisfeitas e também estão ligadas à sobrevivência, sendo consideradas, ao mesmo tempo, primárias e secundárias. No trabalho, tais necessidades refletem-se na preocupação com benefícios, como plano de saúde, seguro de vida, plano de previdência privada, indenizações, segurança no trabalho, além da preocupação relativa à solidez da empresa e à permanência na instituição. Necessidades sociais: Surgem quando as necessidades de segurança e as fisiológicas são relativamente satisfeitas. Trata-se do terceiro nível, que está relacionado com o desejo de ser membro de grupos, de afiliação, aceitação, traduzindo-se em um sentimento de pertencer, fazer parte, ter afeto e amor. Quando as necessidades sociais não são satisfeitas, o indivíduo pode apresentar hostilidade com aqueles que estão próximos, problemas de relacionamento e solidão. Quando satisfeita, a pessoa torna-se menos preocupada consigo mesma e mais conscienciosa dos outros. No trabalho, estão ligadas ao interesse pelos colegas, à integração com os outros e ao sentimento de trabalho em equipe. Necessidades de estima: A satisfação dessas necessidades proporciona sentimentos de autoconfiança, valor, poder, capacidade e utilidade. Uma vez que a aceitação tenha sido conquistada, o indivíduo procura um status especial no grupo: quer ser apreciado, admirado e reconhecido social e profissionalmente. A frustração dessas necessidades pode desencadear sentimentos de inferioridade, fraqueza e dependência. No âmbito do trabalho, as necessidades de estima manifestam-se no desejo de o indivíduo demonstrar suas competências profissionais, de desenvolver-se e de ascender na carreira, bem como no empenho para realizar bem um trabalho em troca de reconhecimento. Necessidades de autorrealização: São as necessidades mais elaboradas e encontram-se no do topo da pirâmide. Nesse ponto, o indivíduo começa a testar o seu próprio potencial e capacidades, almejando atividades profissionais mais desafiadoras e significativas, para fazer uso da criatividade em busca de autorrealização e satisfação pessoal. As quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas por meio de condições externas e, quando o são, não motivam mais o comportamento, diferente das necessidades de autorrealização, que são satisfeitas somente por meio de recompensas dadas pela pessoa a si mesma, como o sentimento de realização. Cada satisfação desencadeia novas necessidades mais importantes e o desejo de sempre querer mais. No trabalho, a satisfação dessas necessidades exige certa autonomia, vontade e oportunidade de correr riscos, além de liberdade para experimentar. 4

5 Teorias Agora vamos falar da Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. O autor fundamenta sua teoria da motivação no ambiente externo e no trabalho e defende que a motivação depende de dois fatores: higiênicos e motivacionais. Fatores higiênicos São fatores extrínsecos ou ambientais e estão localizados no ambiente de trabalho, como salário, benefícios, condições físicas e ambientais da empresa, diretrizes, clima organizacional, oportunidades, tipo de supervisão recebida etc. O termo higiene reporta a um caráter preventivo para evitar fontes de insatisfação do meio ambiente. Quando esses fatores são ótimos, evitam a insatisfação, mas não garantem a elevação da satisfação; porém, quando são precários, provocam a insatisfação das pessoas, por isso são chamados fatores insatisfacientes. Fatores motivacionais São fatores intrínsecos e estão relacionados com o cargo em si, com os deveres e as tarefas executadas. Causam um nível de satisfação elevado e duradouro, aumentado a produtividade em níveis acima da média e abrangem sentimentos de realização, crescimento e reconhecimento profissional. Quando os fatores motivacionais são ótimos, aumentam a satisfação do indivíduo pelo trabalho, mas, quando são precários, evitam a satisfação, sendo denominados de fatores satisfacientes. Com o intuito de proporcionar uma contínua motivação no trabalho, o indivíduo deve ocupar uma posição que lhe ofereça desafios profissionais, liberdade para decidir, ascensão na carreira, reconhecimento, realização profissional etc. O segredo para garantir a motivação dos trabalhadores caracteriza-se pelo enriquecimento das tarefas, ampliando-se as responsabilidades, as metas e os desafios profissionais, sem negligenciar fatores como estabilidade, segurança, benefícios, ferramentas de trabalho, salários adequados, bem como proporcionando um certo status e reconhecimento profissional. Para explicar a Teoria das Necessidades de McClelland, vejamos minha conversa com João Pinheiro, especialista em Administração de Empresas. Professora: Olá, João! Gostaria de conversar contigo a respeito da Teoria de McClelland. João Pinheiro: Olá, professora! Vamos lá então! Professora: David McClelland desenvolveu sua teoria tendo como pano de fundo a satisfação de necessidades e cujos fatores enquadram-se na teoria de Maslow. É isso, não é mesmo? João Pinheiro: Isso mesmo, professora. Essa teoria da motivação está centrada em um alto ou baixo grau de necessidades, que podem ser adquiridas socialmente mediante aprendizagem. 5

6 As pessoas, segundo McClelland, são movidas por três conjuntos de necessidades específicas: realização, poder e filiação. Professora: Você poderia falar sobre cada uma dessas necessidades específicas? João Pinheiro: Professora dê uma olhada neste arquivo que te mandei. nach Necessidade de realização (need of achievement) Busca da excelência, necessidade de sucesso, de assumir riscos calculados, de ser reconhecido, desenvolver-se para atingir resultados. As pessoas preferem tarefas que sejam desafiadoras, mas realizáveis, controláveis. Dão mais relevância às metas do que às recompensas e esperam feedback do seu desempenho. naff Necessidade de filiação (need of affiliation) Busca de satisfação das necessidades de relacionamento, de amizade, de compartilhar, estreitar relacionamentos e ser aceito pelos outros. As pessoas com essa orientação preferem valorizar as relações humanas, o contato com outras pessoas. npow Necessidade de poder (need of power) Busca de controle, liderança, influência ou mesmo domínio sobre os outros, busca de status. As pessoas procuram cargos que lhes confiram poder de influenciar os outros e o ambiente. Para finalizarmos essa parte de teorias, vamos ver agora a Teoria da Expectativa de Motivação de Vroom. O modelo de motivação desenvolvido pela Teoria da Expectativa de Motivação de Victor H. Vroom, segundo Maximiano (2004), propõe que a motivação é um processo que governa escolhas entre comportamentos e pressupõe que as pessoas, por considerarem importante, esforçam-se para alcançar resultados ou recompensas e paralelamente evitam resultados indesejáveis. As pessoas escolhem os comportamentos em função da possibilidade de satisfação, ou não, que os resultados desses comportamentos proporcionam. A teoria da expectativa defende que o esforço depende do resultado que desejamos alcançar e que a motivação é o resultado da crença de que é possível atingir um resultado multiplicado pelo valor atribuído ao resultado. Essa teoria pretende explicar os determinantes das atitudes e dos comportamentos no local de trabalho e a cadeia de causas e efeitos que desencadeia o esforço inicial até o resultado ou recompensa final. São três as variáveis que sustentam a teoria das expectativas: 6

7 Valor dos resultados (valência) Desempenho e resultado (instrumentalidade) Esforço e desempenho (expectativa) Valor dos resultados (valência) É a relação entre a satisfação das metas pessoais e a recompensa. Está associada à suposição de que a qualquer momento uma pessoa prefere certos resultados a outros; é a medida de atração que um resultado específico exerce sobre o indivíduo, uma satisfação antecipada de um resultado. O valor é específico e relativo de pessoa para pessoa: enquanto para uma pessoa uma recompensa atraente é a compra de um carro novo, para outra é passar no vestibular. Os resultados que trazem satisfação são recompensas e têm valor positivo (+1). Os resultados que trazem insatisfação são indesejados e têm valor negativo (-1). Resultados que são indiferentes têm valor neutro (0). Desempenho e resultados (instrumentalidade) É a relação entre desempenho a mais e uma recompensa para seus resultados. É a crença de que o desempenho produz resultados, configurando-se como o instrumental para o indivíduo conseguir atingir os resultados: Se uma pessoa acredita que seu desempenho não vai atingir os resultados, sua expectativa é 0; Se uma pessoa acredita que seu desempenho vai atingir seus resultados, a expectativa é 1. Se uma pessoa acredita que seu desempenho vai vencer um adversário, sua expectativa é +1. Esforço e desempenho (expectativa) É a relação entre a quantidade de esforço e o desempenho resultante. São convicções de que o esforço produz o desempenho necessário para alcançar o resultado. Acreditar que é possível alcançar um resultado que tem muito valor faz com que a pessoa se esforce com mais intensidade. A Teoria da Expectativa considera a motivação como uma relação entre desejo e esforço. O desejo acontece por meio da valência e da instrumentalidade alta, e o esforço vem por intermédio da valência, da instrumentalidade e das expectativas altas. 7

8 Direito Adquirido Observe uma conversa que tive com o Coordenador de RH de uma empresa na qual eu prestei consultoria. Nós conversamos um pouco sobre psicologia do direito adquirido. Prezada professora, tudo bem contigo? Estou entrando em contato com o senhor para lhe contar uma situação que está acontecendo aqui na empresa e para pedir a sua opinião sobre o assunto. Depois da sua consultoria aqui na empresa, refizemos toda a nossa política de benefícios e incentivos e com isso tivemos um aumento de produtividade excelente. Mas acontece que de uns tempos para cá parece que os funcionários estão se acomodando. O que devemos fazer agora? Abraços, Max da Silva - Coordenador de RH Olá, Max! Tudo certo! A situação apresentada por você é muito comum nas empresas. Esse efeito da reestruturação que vocês passaram é conhecido como psicologia do direito adquirido. Ou seja, todos estão se sentindo seguros no trabalho. Lembre-se de que as pessoas são movidas por desafios. Não é o caso de vocês começarem a demitir alguns colaboradores e criar um clima de terror, mas sim rever critérios para a concessão de recompensas pelo trabalho. Para esclarecer mais este assunto, veja no anexo uma resenha do livro Perigo na zona de conforto: como eliminar o hábito do entitlement, de Judith M. Bardwick. Abraços. RESENHA: Perigo na zona de conforto: como eliminar o hábito do entitlement, de Judith M. Bardwick Judith M. Bardwick faz um estudo sobre empresas dos Estados Unidos, no qual constata que o crescimento da economia após a Segunda Guerra trouxe um estado de acomodação das pessoas e uma atitude chamada direito adquirido, proporcionado por um período de estabilidade e riqueza do país. Sob dupla influência de sua compaixão coorporativa e seus ricos departamentos financeiros, as empresas, nas décadas do pós-guerra, começaram a conhecer estabilidade de emprego sem 8

9 levar em consideração a qualidade do trabalho dos funcionários e a sua colaboração. Descontinuaram a avaliação dos empregados e cessaram a demissão dos que eram improdutivos. Deixaram de responsabilizar as pessoas por seu desempenho. Esse estado de direito adquirido traz ao indivíduo um sentimento de que determinado cargo ou emprego lhe pertence. O medo de perder torna-se reduzido a ponto de não assustar e cria uma condição de acomodação que massacra a motivação e reduz a produtividade e o comprometimento com os resultados da empresa. As promoções e os aumentos regulares, sem serem atrelados à qualidade do trabalho e ao merecimento, trazem um estado de apatia, de redução do pensamento criativo, comprometendo a motivação e a vitalidade. Até mesmo os bons colaboradores sentem-se desmotivados ao verem trabalho não produtivo sendo tolerado. Bardwick acredita que, se as pessoas não têm que fazer por merecer o que conseguem, passam a aceitar como normal o pagamento que recebem. No entanto, o mundo mudou e trouxe a competitividade. A necessidade de desenvolvimento de novas competências desafia as pessoas a saírem dessa zona de conforto e a encontrarem o que Bardwick chamou de psicologia do direito adquirido ou do ganho, ou seja, as pessoas devem conquistar o que acham que lhes pertence por direito. A ansiedade às vezes é considerada a vilã da produtividade, mas também deve ser observado o seu lado positivo: pode ser a mola propulsora da criatividade. Bardwick diz que, Protegendo as pessoas contra os riscos, destruímos sua autoestima. Privamo-las da oportunidade de se tornarem enérgicas e competentes. As empresas precisam de pessoas criativas, confiantes e flexíveis para gerenciar as mudanças e desenvolver as competências que agregam valor para a instituição, garantem a continuidade do seu emprego e as fazem merecedoras de premiações, promoções e aumentos de salários. Quando os colaboradores apreciam o gosto da conquista, sentem-se revigorados para prosseguir, resolver problemas e mudar. As pesquisas de Bardwick sugerem algumas atitudes para os gestores que atuam como motivadores de um ambiente de conquista. Vamos ver algumas delas. Criar uma ansiedade suficiente para estimular a conquista. Fazer pressão, mas proporcionar apoio por meio de informações e ferramentas para a realização do trabalho. Estimular a competitividade nas equipes de trabalho. Propor desafios na realização de tarefas que tenham 50% de probabilidade de sucesso, pois as pessoas não são estimuladas por desafios fáceis ou difíceis demais. Especificar os objetivos reais do trabalho, estabelecendo tarefas centrais e periféricas e avaliando o desempenho em cada uma delas. Criar desafios a cada ano, 25% do trabalho deve ser novidade. Não punir as pessoas que correm riscos, pois trazem inovações. Devem ser diminuídas as hierarquias nas organizações, aumentando a visibilidade do colaborador. As demissões devem ser por não desempenho. 9

10 É necessário preparar as empresas, as lideranças e as equipes de trabalho para novos mercados, para os clientes que estão mais exigentes, para a superação de novos desafios e para obter maior competitividade. A busca pela cultura da conquista não é um processo fácil, mas é necessário aos novos modelos de gestão, nos quais as lideranças devem estar preparadas para o gerenciamento da cultura da conquista e para a atuação, como consultores formadores de pessoas motivadas, engajadas, criativas e, principalmente, felizes no trabalho. Para complementar a psicologia do direito adquirido, vamos falar agora sobre justiça e equidade organizacional. A equidade organizacional refere-se às percepções das pessoas sobre a justiça das recompensas oferecidas. A justiça organizacional tem como base um processo de comparação social em que os empregados avaliam individualmente o desempenho e as chances de cada trabalhador. Quando os empregados vivenciam um sentimento de iniquidade na organização, tendem a ajustar suas entregas a um nível de desempenho semelhante aos que tem um desempenho inferior e recompensas igual ou superior. Leva a uma redução da motivação e consequente desempenho. É importante as lideranças monitorarem as percepções de equidade ou iniquidade, porque as pessoas podem fazer comparações equivocadas. Neste caso as lideranças devem intervir imediatamente com informações. Os principais fatores que influenciam a satisfação no trabalho têm origem em fatores organizacionais como pagamentos, promoções e o trabalho em si, fatores de grupo papel do supervisor e dos colegas e pessoais necessidades e aspirações. Agora vamos fixar os conceitos de gestão de pessoas e motivação. Colaboradores entusiasmados para atingir metas, encarar desafios e atender às necessidades dos clientes e fornecedores internos e externos fazem a diferença e representam uma vantagem competitiva no mundo dos negócios. A motivação é um fator interno, é uma necessidade intrínseca de cada pessoa, mas a gestão de pessoas nas organizações pode estimular e desencadear as necessidades que motivam e que levam pessoas e equipes à ação. Estratégias para motivação de pessoas e equipes têm um potencial de melhoria de clima, de obtenção de resultados em produtividade e de redução dos custos operacionais, já que reduzem os custos com absenteísmo (faltas ao trabalho) e turnover (rotatividade de funcionários). 10

11 As práticas para estimular a motivação dos colaboradores não precisam ser onerosas e de difícil aplicação e estão mais voltadas para um modelo de gestão participativa e de valorização da força de trabalho Como já comentado na apresentação das teorias sobre motivação, as necessidades que motivam são individuais, inerentes ao ser humano e estão relacionadas ao ambiente, aos desafios, às recompensas, aos relacionamentos, ao reconhecimento, às responsabilidades etc. Sendo assim, não é suficiente um bom salário para motivar e fidelizar um colaborador, é apenas o começo. Motivar não é um fato isolado, mas um processo que envolve diversas variáveis. Os líderes podem alinhar um plano de ação para otimizar os resultados que a empresa, os acionistas, os gestores e os colaboradores estejam esperando. Pode fazer isso ao estimular e desenvolver o entusiasmo e a motivação por meio de ações como: Programas para desenvolver habilidades; Programas de desenvolvimento de aspectos comportamentais, como relacionamento interpessoal, troca de feedback, trabalho em equipe etc.; Estimulo à inventividade e à criatividade no trabalho; Programas de desenvolvimento de líderes entusiasmados e formadores de equipes de alto desempenho; Criação da cultura de reconhecimento e de valorização de cada colaborador, como premiar um bom desempenho, comemorar aniversários, valorizar as iniciativas etc.; Sensibilização para uma estrutura organizacional com processos bem desenhados, mas flexível, sem burocracia; Desenvolvimento de um plano de carreira que propicie uma perspectiva de futuro ao colaborador; Adoção de programas descontraídos que promovam a socialização, como festas de Natal, dia da mulher, campeonatos de futebol etc. Retendo Talentos Para encerrarmos este módulo, vamos falar sobre retenção de talentos. Para isso, veja o artigo que eu separei. Os processos de captação e retenção de talentos lançam grandes desafios para as organizações, já que o mercado de trabalho está aquecido e os profissionais qualificados estão sendo bem disputados pelas empresas e a tendência é aumentar esta disputa nos próximos anos. 11

12 Este descompasso de talentos é uma das tendências do mercado de trabalho, ou seja, as oportunidades de trabalho estão crescendo, mas com escassez de mão de obra qualificada. Surge desta carência de mão de obra a expressão apagão de talentos. O apagão de talentos intensifica a necessidade dos programas de retenção e motivação de talentos. Cada empregado que sai da empresa é capital intelectual que se perde. Engajar as pessoas aos objetivos da empresa, ter feeling para saber o que motiva e desenvolver relações sustentáveis nos grupos são ingredientes indispensáveis que devem ser considerados nos programas de retenção de talentos. 12

13 Gabarito Atividade INDICADO Um forte fator de motivação é a percepção de que a empresa oferece chances de crescimento, de assumir novos desafios e fazer coisas diferentes. Um programa de capacitação como este, que desenvolve as qualidades técnicas importantes para a empresa e as competências de liderança, além de formar seus backups para sucessão retém os profissionais, pois estes percebem as chances que podem ter internamente. 2. NÃO INDICADO Perder muitos profissionais críticos como estes, representa perder, de certa forma, a memória organizacional e o capital intelectual crítico para o sucesso do negócio. É importante sim pensar em buscar novos profissionais, mas principalmente a preocupação deve ser a de não perder mais talentos. 3. INDICADO A percepção de ter poder e ser importante para a empresa é apontado por diversos autores como um importante fator de motivação. 4. INDICADO De acordo com Vroom, na Teoria da Expectativa, o valor atribuído ao resultado final de uma tarefa, que traz satisfação (recompensa) é um fator de motivação, e quem não quer um dinheiro extra? 5. NÃO INDICADO Benefícios extras só para um grupo de profissionais gera uma percepção de injustiça organizacional e ninguém quer se sentir menos importante. Benefícios extras devem estar atrelados a graus de responsabilidades e a programas de meritocracia. 13