SELEÇÃO DE EMPREGADOS NA INDÚSTRIA DE PETRÓLEO: UM ESTUDO DE CASO DE APLICAÇÃO DO APOIO MULTICRITÉRIO À DECISÃO

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1 SELEÇÃO DE EMPREGADOS NA INDÚSTRIA DE PETRÓLEO: UM ESTUDO DE CASO DE APLICAÇÃO DO APOIO MULTICRITÉRIO À DECISÃO Helio Jorge Rocha Thomaz Faculdades IBMEC Av. Rio Branco, 108 Rio de Janeiro - RJ heliothomaz@uol.com.br Luiz Flávio Autran Monteiro Gomes Faculdades IBMEC Av. Rio Branco, 108 Rio de Janeiro - RJ autran@ibmecrj.br RESUMO Este artigo apresenta um estudo de aplicação do Apoio Multicritério à Decisão na seleção de empregados em uma empresa multinacional de petróleo. O estudo realizado fez uso de um modelo de avaliação para redução dos riscos de adequação do candidato selecionado à função e às estratégias da empresa. Para a determinação da eficácia do processo seletivo, o modelo empregado tomou como base o conhecimento dos decisores na elaboração dos critérios de decisão, bem como procurou adequar os critérios utilizados normalmente para seleção de pessoal ao método multicritério AHP. O estudo foi realizado na área de óleos lubrificantes da organização e permitiu validar o uso do modelo para aplicações futuras. De modo geral, este estudo proporcionou uma redução significativa no tempo de reposição de pessoal, uma atenuação dos riscos de uma eventual dificuldade de adequação do candidato à posição que irá ocupar e uma diminuição dos custos do processo de seleção. PALAVRAS CHAVE: Seleção de Pessoal AHP Estratégia ABSTRACT This article presents an application study of Multicriteria Decision Aiding. The application concerns the process of selecting employees for a petroleum multinational company. The study was conducted using an evaluating model that took into account a reduction of risks related to fitting the candidate in the function and strategies. In order to determinate the effectiveness of the selection process the model was based on the knowledge that decision makers used in order to come out with evaluation criteria. The essential framework of evaluation model was provided by multicriteria method AHP. The study concentrated on the division of lubricant oils and the evaluation model was validated for future applications. In the overall the study led to a significant reduction in the time required for employee substitution, a mitigation of risks related to a possible difficulty in fitting the candidate to the function, and a general decrease in costs of selection process. KEYWORDS: Employee Selection AHP Strategy [ 1849 ]

2 1. INTRODUÇÃO Atualmente as organizações buscam potencializar o desenvolvimento dos recursos humanos, pois tomaram consciência de que as mudanças e a implementação das suas estratégias somente terão resultados se os empregados estiverem engajados e sentirem que fazem parte dos processos. Esta necessidade aparece de forma mais proeminente nas empresas que estão atuando em mercados competitivos e, mais ainda, naquelas que competem de forma globalizada (Rocha, 2004). As organizações que atuam em uma economia globalizada são aquelas nas quais as pessoas, habilidades, bens, serviços e idéias movimentam-se livremente através das fronteiras geográficas e que trazem uma maior complexidade ao contexto competitivo de uma empresa (Hitt et al., 2003). Para estas empresas que atuam em cenários complexos, a diferença entre o sucesso e o fracasso empresarial depende de um conjunto de estratégias aplicadas ao negócio, sendo, Recursos Humanos (RH) uma área de estudos e motivo de pesquisas, principalmente para o recrutamento e seleção de pessoal. O contexto deste trabalho apresenta o uso do modelo multicritério de apoio à decisão, através do método Analytic Hierarchy Process (AHP), aplicado à seleção de empregados em uma grande empresa multinacional da área de petróleo. Os objetivos do estudo são: o aumento da eficiência dos processos de seleção, obter o menor tempo de reposição da vaga comparado com o atual existente na empresa e a redução dos custos relativos ao processo de seleção. Justifica-se este estudo por ser um tema relevante e motivo de artigos acadêmicos, devido aos altos valores envolvidos nestes processos e ao interesse das grandes corporações na aplicação e busca de meios mais eficientes para esta área. O trabalho foi organizado para demonstrar como a relação entre as estratégias empresariais e RH influencia no sucesso da organização, através do aumento da eficiência nos processos de seleção de empregados utilizando um método de apoio à decisão. Os resultados encontrados demonstram que a aplicação do método multicritério de apoio à decisão (AHP) é plenamente aplicável a este processo, sendo alcançados todos os objetivos esperados para este trabalho, além de terem sido observados outros benefícios secundários. 2. ESTRATÉGIA E RECURSOS HUMANOS Segundo Ulrich (1998), encontrar competência em uma empresa que não tenha estratégias definidas é o mesmo que ter atores atuando em um teatro sem público; o autor cita que empregados que possuam as habilidades essenciais para a empresa e comprometidos com os seus objetivos são o seu bem mais importante. Segundo Pfeffer e Veiga (1999), um desvio padrão em melhorias no sistema de recursos humanos está associado a um incremento para os acionistas na ordem de US$ 41,000 por empregado. Estes bons resultados são encontrados em empresas que colocam seus empregados ligados diretamente às suas estratégias e que acabam produzindo maiores e melhores resultados de longo prazo para os acionistas, quando comparadas a outras empresas que atuam na mesma área de negócios. Recentes artigos, como o de Swiercz e Ezzedeen (2001), citam que, passados mais de duas décadas, os negócios da área de recrutamento e seleção tomaram a dimensão de US$ 4 bilhões por ano nos EUA. Esta tendência de ganhos impressionantes, no entanto, mascara a realidade de recolocação de executivos no mercado, onde a estimativa é de que em torno de 50% desses falham. Em recente estudo realizado pelo The Economist (2005) apresenta o resultado de um trabalho realizado com diversos presidentes de empresas, tendo por finalidade determinar os maiores desafios a serem encontrados pelos executivos no período de 2005 a Dentre os principais desafios citados estão o de identificar e reter empregados talentosos, como também de assegurar a aquisição e retenção de habilidades, além de trabalhar para adaptar a força de trabalho às rápidas mudanças de tecnologia, conforme demonstrado na Figura 1. [ 1850 ]

3 Figura 1 Os maiores desafios para RH no setor privado Fonte: The Economist (2005) A partir da perspectiva do capital humano, os empregados são vistos como um recurso essencial, que necessitam de constantes investimentos. Encontrar o capital humano necessário para levar a organização a um caminho eficaz é um problema que muitas tentam resolver. Wright e McMahan (1992) citam que a idéia de que o RH possa servir como uma vantagem competitiva para as empresas não é nova. Ulrich (1998) descreve como RH pode prover a vantagem competitiva para uma organização através da ampliação do modelo de vantagem competitiva de Michael Porter (Porter, 2004), de forma a incluir a cultura organizacional, competências e as unidades de estratégias. Tudo para demonstrar como as práticas de recursos humanos aliadas às estratégias da empresa podem ser usadas para sustentar a vantagem competitiva da organização. De acordo com Wright e McMahan (1992), o gerenciamento de recursos humanos pode contribuir com a implementação das estratégias de uma empresa em todas as suas fases de processo de fabricação, conforme demonstrado na Figura 2. Figura 2 Sistema aberto de gerenciamento de RH Fonte: Esquema modificado de Wright e McMahan (1992). Segundo Porter (1999), há mais de duas décadas os gerentes estão aprendendo a atuar de acordo com um conjunto de regras para que as organizações possam ser flexíveis para reagir com rapidez às mudanças competitivas e as de mercado. Alcançar a excelência operacional significa realizar melhor as atividades do que os competidores e, para chegar a este resultado, as [ 1851 ]

4 empresas devem ter muita atenção aos relacionamentos pessoais. Muitos benefícios derivam dos relacionamentos pessoais que facilitam os vínculos, promovem a comunicação aberta e reforçam a confiança. Por muitos anos os especialistas têm sugerido que a área de recursos humanos deveria se instrumentalizar para a tomada de decisões que envolvessem seus empregados. As estratégias aplicadas nas empresas relacionadas a área de RH, afetam principalmente as atividades de recrutamento e seleção de pessoal, sendo estas derivadas dos objetivos estratégicos e das necessidades das empresas (Bretz e Judge, 1994). Segundo Erker (2005), uma em cada cinco seleções dá errado; estes erros são onerosos, mas não inesperados. Uma pesquisa realizada com mais de 1500 gerentes de RH, em 348 organizações de 13 países, mostra que a seleção de pessoal é o desafio mais difícil para os profissionais de RH, pois acreditam na grande dificuldade de encontrar pessoas qualificadas (Erker, 2005). Os empregados que irão atuar diretamente nos desdobramentos das estratégias, de forma que sejam implementadas conforme planejado, devem receber uma atenção especial das empresas, pois serão a parte mais importante para que os objetivos sejam atingidos nas organizações. Um estudo realizado através do monitoramento de 160 empresas demonstra que um dos maiores sinais que indicam que uma organização chegou a um estágio avançado na qualidade de seus processos é através da facilidade pela qual esta empresa substitui seus profissionais (Joice et al., 2003). Para as empresas que possuem em suas estratégias as certificações em normas de sistemas de gestão, como por exemplo, a NBR ISO 9001 (Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2000), é exigida que as organizações definam quais são as competências necessárias para todo o pessoal que execute tarefas que possam afetar a qualidade do produto. A norma define competências como sendo: educação, treinamento, habilidades e experiências necessárias para cada função. Estas mesmas exigências estão presentes em diversas outras normas de sistemas de gestão. 3. PROCESSO DE DECISÃO: A IMPORTÂNCIA DAS DECISÕES As decisões fazem parte de nosso dia-a-dia como qualquer outra atividade essencial de nossa vida. Donas de casa, trabalhadores, pais, e até mesmo as crianças, estão a todo o momento tomando decisões. Mas nem todas as decisões serão fáceis de serem tomadas; algumas envolvem grandes riscos, negociações, custos, insatisfações, além de outros. Segundo Marakas (1998), uma organização, quando analisada pela perspectiva da tomada de decisão, pode ser vista em três diferentes níveis: (a) Estratégico são decisões tomadas por pessoas que representam os principais decisores nas organizações, (b) Tático são a maioria das decisões tomadas internamente na empresa e (c) Operacional são as pessoas que tomam as decisões do dia a dia para atender aos cronogramas. Para Marakas (1998) uma boa decisão deve resultar da realização do objetivo ou dos objetivos propostos e que atendam a todas as necessidades, considerando os limites e as restrições impostas pelo contexto do problema. Decisões envolvem conhecimentos interpessoais que são difíceis de serem medidos e avaliados, mas podem determinar o sucesso ou a falha na decisão tomada. Segundo Clemen e Reilly (2001) a tomada de decisão é difícil por quatro motivos: 1) A grande complexidade do problema; 2) Devido às incertezas inerentes da incerteza da situação; 3) O decisor pode estar interessado em uma decisão com base em vários objetivos; 4) Quando diferentes perspectivas para análise do problema podem levar o decisor a diferentes conclusões. Para evitar o impacto das incertezas no processo de decisão, três recomendações são apresentadas por Rowe e Luecke (2006): (i) Identificar as áreas de incerteza quando se toma qualquer decisão é difícil ter o domínio de todas as informações. Haverá sempre uma [ 1852 ]

5 oportunidade para identificar novas áreas de incerteza; (ii) Determinar quais as incertezas que poderão dar um grande impacto na decisão além de determinar as principais incertezas, é necessário conhecer o impacto que cada uma delas no processo de decisão; (iii) Determinar as incertezas para as quais haja recursos e tempo para serem evitadas desta maneira poderão ser alocados os recursos necessários para resolver o problema das incertezas de forma eficaz. Hoje o contexto do processo de recrutamento e seleção de pessoal envolve grandes quantias de dinheiro no mundo inteiro (Swiercz e Ezzedeen, 2001). Estas somas são gastas nos processos de seleção através da contratação de empresas especializadas ou através do uso de recursos próprios. No mundo globalizado, ainda hoje, as decisões que envolvem a seleção de pessoal são realizadas comumente sem o auxílio de um sistema de suporte de decisão. A maioria das empresas usa a avaliação de currículos e entrevistas como processo para a seleção de pessoal. Embora artigos demonstrem como entrevistas são relevantes como processo de seleção [Macan e Dipboye (1990) e Baillie (1995)], em muitos casos estes processos possuem um fator de incerteza muito grande, pelo fato da preparação dos candidatos para participarem deste tipo de avaliação. Um processo estruturado de decisão aliado a um processo de entrevistas que seja mais do que uma simples conversa, pode proporcionar melhores resultados por usarem guias e avaliações quantitativas (Baillie, 1995). Como o processo de seleção de pessoal é um processo estratégico para a empresa (Porter, 1999), uma decisão rápida, de baixo custo e eficaz, é necessária para todo e qualquer tipo de empresa. 4. O MÉTODO AHP O método AHP é um dos primeiros métodos surgidos dedicados ao ambiente de decisão multicritério, e é hoje talvez o mais usado em todo o mundo (Gomes, 2003). O Apoio Multicritério à Decisão é um campo do conhecimento científico essencialmente multidiciplinar e em franca expansão, tanto sob o aspecto teórico-conceitual e metodológico, como de aplicação (Gomes et al., 2002). O método Analytic Hierarchy Process (AHP) pode ser considerado como um dos primeiros métodos de apoio à decisão voltado para as decisões multicritério (Saaty, 1991). O desenvolvimento do AHP teve seu primeiro trabalho originado na década de 70 (Gomes, 2004). Nesta época Saaty trabalhava no Departamento de Defesa dos Estados Unidos e posteriormente o método foi aperfeiçoado, sendo a primeira publicação da teoria feita na década de 80. Para Saaty (1991), o processo de tomada de decisão implica normalmente em nos defrontarmos com um complexo sistema de componentes relacionados com a expectativa de obtenção de resultados, recursos necessários ou objetivos pessoais. Quanto melhor o entendimento de toda esta complexidade, melhor será a decisão tomada. Uma das características e vantagens do processo desenvolvido por Saaty é que este assemelha-se ao funcionamento do cérebro, ou seja, estando uma pessoa diante de uma decisão complexa, a mente agrega os elementos em grupos, segundo suas propriedades, podendo ser desenvolvidos outros níveis. No ponto mais alto da hierarquia, é declarada claramente a meta da decisão. Nos pontos intermediários, os critérios e subcritérios são estabelecidos de acordo com a necessidade da empresa e no final da hierarquia, são exibidas as alternativas para a decisão. Uma vez que a hierarquia tenha sido estabelecida, o tomador de decisões nomeia a importância relativa de cada uma delas e avalia os fatores e os fatores substitutos por um processo de comparação por pares. É justamente esta comparação paritária que permite ao decisor medir a consistência da decisão a cada nível da hierarquia. Finalmente, um processo matemático permite uma avaliação das alternativas realizando a ordenação destas, na ordem do que mais se aproxima dos requisitos estabelecidos ao que menos atende. Todos estes elementos são estruturados hierarquicamente em forma de árvore invertida, como apresentado na Figura 3. [ 1853 ]

6 Figura 3 - Níveis da hierarquia do AHP Uma dificuldade para a utilização do método AHP, sem o uso de um software, é a necessidade de conhecimentos de matemática. Apesar desta necessidade, principalmente para os iniciantes, o uso do método pode ser facilitado através da prática ou de ajuda de um instrutor. Porém, para Gomes (2003) esta não é a principal dificuldade ou crítica para o uso do método AHP, onde, desde a década de 80 este método tem recebido algumas críticas, as quais são descritas por Goodwin e Wright (2000) e resumidas em seis tópicos apresentados na Tabela 1. TÓPICO Conversão da Escala Verbal para Numérica Inconsistências Impostas pela Escala de 1 a 9 Significado das Respostas às Questões Novas Alternativas Podem Reverter o Ranking das Alternativas Existentes O Número de Comparações Requeridas Pode Ser Grande Os Axiomas do Método DESCRIÇÃO Devido ao uso de um método verbal de comparação, este converte automaticamente os julgamentos para uma escala numérica. No entanto, a correspondência entre as escalas é baseada em pressupostos não testados. As comparações realizadas par a par em uma escala restrita de 1 a 9 podem fazer com que sejam cometidas inconsistências nos julgamentos. Existe a possibilidade de que os decisores tenham dificuldade para escolher uma opção verbal que represente a sua preferência, principalmente se forem expressas em valores físicos ou monetários (Lootsma, 1990). Diversos autores fizeram esta crítica, principalmente Belton e Gear (1982), Dyer e Ravinder (1983) e Lootsma (1990). No entanto Saaty e Vargas (1984) responderam a esta crítica alegando a legitimidade da reversão de ranking e Dyer (1990) propôs uma solução para o problema em artigo. O que pode ser considerada como uma vantagem, a redundância que o método AHP possui pode também fazer com que o decisor realize um número grande de julgamentos. Os axiomas do método não possuem seus fundamentos feitos em comportamentos racionais e que possam ser testados (Dyer, 1990), no entanto Harker e Vargas (1987) responderam a esta questão. Tabela 1 Limitações para Uso do Método AHP segundo Goodwin e Wright (2000) Uma das críticas mais fortes ao método AHP foi feita por Bana e Costa e Vansnick (2001), estes autores descrevem um problema que ocorre nas escalas derivadas do método, a partir da matriz positiva recíproca, preenchida após os questionamentos feitos ao agente de decisão. O problema implica fundamentalmente na quantificação das prioridades e não na ordem em que as alternativas são priorizadas. Mesmo com todas as críticas aplicadas a este método de Apoio Multicritério à Decisão, é inegável o valor do AHP como ferramenta para um problema de decisão [Phillips (1982), (1983)]. O uso e aplicação do método AHP é perfeitamente justificável, desde que se conheçam suas limitações para uso. [ 1854 ]

7 5. O PROGRAMA EXPERT CHOICE 1 O método AHP pode ser utilizado sem a necessidade de grandes tecnologias, mas devido ao crescimento do uso de computadores na década de 80 e com a utilização dos recursos de planilhas eletrônicas para cálculos, a aplicação do método para resolução de problemas mais complexos, tornou ainda mais difundida sua aplicação para o apoio à decisão. Nesta mesma década o software Expert Choice foi desenvolvido por Ernest Forman da George Washington University. Com o crescimento das vendas e a associação ao Gartner Group, houve um aumento significativo na aplicação e uso do software pelas organizações e entidades governamentais. Este software atualmente é utilizado por diversos órgãos governamentais e empresas globais, tais como: IBM, General Eletric, General Motors, Hewlett Parker, NASA, ABN Amro Bank, Banco do Brasil (Expert Choice, Inc). O Expert Choice proporciona o agrupamento hierárquico dos elementos de decisão, atendendo a dois objetivos: (i) Proporcionar uma visão geral dos relacionamentos que envolvem a decisão; (ii) Permitir ao decisor verificar a coerência dos elementos para a decisão. O atendimento a estes objetivos é importante devido ao processo de comparações paritárias e aos pesos utilizados para as diferentes comparações. A partir do momento que a hierarquização é realizada, inicia-se ao processo de priorização que envolve julgamentos e a dominância de um elemento sobre o outro, sendo que, o julgamento pode ser baseado na importância, preferência ou em ambos. 6. O USO DO MÉTODO AHP PARA PROCESSOS DE SELEÇÃO Para Swiercz e Ezzedeen (2001) o método AHP é recomendado para processos de seleção, pois estes normalmente utilizam informações quantitativas e qualitativas, sendo desta forma plenamente adequado para ser usado neste tipo de aplicação. Além disto, o uso do método AHP oferece uma vantagem única sobre os processos tradicionais, pois promovem um fórum para discussão e clarificação dos critérios de seleção. Para as organizações que atuam em cenários complexos, e até mesmo para aquelas que ainda não alcançaram este nível de exigência, o processo de seleção tem por objetivo encontrar o melhor candidato para trabalhar na empresa, atendendo aos requisitos previstos de competência (treinamento, educação, experiência e habilidades) para melhor performance da atividade designada e para atendimento às estratégias da empresa. Como descrito anteriormente, o método AHP, utilizando o software Expert Choice, fornece um grande apoio no processo de tomada decisão. A aplicação do método AHP para o processo de seleção de empregados, apresenta vantagens no auxílio da definição dos critérios para a seleção, na definição de pesos consistentes para os critérios e na ordenação dos candidatos mais adequados ao processo. A utilização do método AHP proporciona que os tomadores de decisão discutam e cheguem à definição de quais são as competências essenciais para a função, como também na tomada de decisão de qual dos candidatos mais se aproxima dos critérios estabelecidos, através de uma ordenação. Desta forma, pode-se demonstrar como a aplicação do método AHP auxilia o processo de seleção, atendendo as estratégias da empresa, de forma que a adaptação e início de produção do novo empregado seja realizado no menor prazo possível e ao menor custo. Para Swiercz e Ezzedeen (2001), decisões erradas no processo para seleção de empregados, são altamente custosas para todos os envolvidos, sendo o método de apoio à decisão uma importante ferramenta para o sucesso do processo de seleção. Respeitando-se as limitações apresentadas anteriormente, o método oferece vantagem ao processo de seleção de empregados por desenvolver um processo claro e consistente com os padrões estabelecidos. Durante a discussão para a definição dos requisitos essenciais à função, os decisores verificam que durante este fórum acabam identificando novas competências necessárias, que só perceberam durante o processo de elaboração dos requisitos. Ao utilizar o método AHP e o software Expert Choice, obtem-se uma 1 Expert Choice é marca de propriedade da Expert Choice Inc. [ 1855 ]

8 análise de sensibilidade, permitindo verificar a consistência do processo para tomar a decisão do melhor candidato, além de deixar de forma clara para toda a organização, as diferenças existentes entre os candidatos. 7. APLICAÇÃO PRÁTICA NA EMPRESA O estudo foi desenvolvido em uma empresa de grande porte na área de petróleo, denominada neste trabalho de Califórnia Oil. Este trabalho originou-se nas dificuldades para a seleção de pessoal para a área da Qualidade em processos anteriores, onde o processo de seleção anteriormente utilizado trazia inúmeras dificuldades para definição do candidato mais adequado. Esta dificuldade foi de encontro aos requisitos dos sistemas de gestão da qualidade, saúde, segurança e meio ambiente, além dos requisitos para atendimento ao programa da empresa de Excelência Operacional. No Brasil, a Califórnia Oil atua nos segmentos de fabricação de lubrificantes e aditivos para produtos de petróleo, na distribuição de combustíveis e na exploração de petróleo. O trabalho foi realizado na unidade de fabricação de lubrificantes, localizada em uma área industrial do Estado do Rio de Janeiro, juntamente com outras empresas que operam na cadeia petroquímica. Esta área da empresa faz parte da unidade mundial da Califórnia Oil Global Lubricants, tendo estratégias e objetivos próprios para atuação neste segmento A Estratégia da Organização As estratégias da organização são disseminadas na empresa através da estrutura de conceitos conforme apresentado na Figura 4. Estas estratégias representam o que a organização planeja para capacitação organizacional, no que se refere ao estabelecimento de ações para atingir um padrão de excelência mundial no mercado onde compete formado por pessoas, processos e cultura, através de: (1) Dirigentes dinâmicos; (2) Funcionários qualificados; (3) Formação e inovação; (4) Reconhecimento e responsabilidade; (5) Organização e processos de categoria internacional e, (6) Tecnologia e parcerias. O que planejamos realizar O que fazemos Desempenho Quem somos Pessoas No que acreditamos Valores Figura 4 Competências Essenciais da Califórnia Oil Para atender as estratégias empresariais da organização, a área de Recursos Humanos trabalha para: (a) Criar uma empresa de Classe Mundial, através de uma mão de obra de alta performance; (b) Desenvolver líderes que entregarão resultados superiores em uma complexa companhia de energia global e culturalmente diversa e, (c) Desenvolver e gerenciar os talentos para assegurar que as pessoas tenham as capacidades, experiências e habilidades necessárias para executar as estratégias da Califórnia Oil. Todas estas estratégias e trabalhos exigem que a Califórnia Oil retenha e desenvolva seus empregados, e que tenha um processo eficaz para reposição seu quadro de empregados. Desta forma a área de RH pode potencializar a capacidade de seu pessoal e proporcionar um desempenho em alinhamento às estratégias. [ 1856 ]

9 7.2. O Processo de Seleção O processo de seleção foi realizado para a recomposição do quadro de empregados da área da Qualidade, para a função de Químico. Neste processo não descartou-se o uso dos processos tradicionais utilizados pela maioria das organizações: avaliações de currículos, entrevistas e testes. Para o estabelecimento dos requisitos e dos critérios foi criado um grupo decisor para participar de todas as fases do processo de seleção. A área de RH realizou a divulgação da oportunidade de trabalho internamente na organização e também no mercado externo, tendo recebido um total de 43 currículos. A área de RH realizou uma pré-seleção dos currículos, onde, dos 43 recebidos, foram selecionados 13 para participarem do processo de seleção. Estes 13 candidatos foram submetidos a uma nova avaliação dos currículos pelo grupo decisor, e posteriormente participaram de uma avaliação de conhecimentos específicos (química, petróleo, estatística, inglês, redação). Desta prova passaram para a fase seguinte, após as entrevistas, apenas 6 candidatos que tiveram notas totais superiores a 50,0 nos testes. Os seis candidados que passaram para a fase seguinte foram entrevistados por todos os elementos do grupo decisor, de forma a clarificar os pontos obscuros do currículo, verificar o comportamento dos candidatos sob tensão e demais conhecimentos específicos. Após o trabalho de elaboração dos critérios foi confeccionada a árvore de decisão (Figura 5) de forma que ficasse claro para todos os envolvidos no processo de seleção, quais seriam os critérios e subcritérios. Abaixo é apresentada a árvore hierárquica construída no software Expert Choice. Figura 5 Árvore hierárquica completa O software Expert Choice facilita a aplicação do método AHP por fornecer a possibilidade de fazer uma análise de sensibilidade que auxilia o decisor em verificar as inconsistências dos critérios estabelecidos na árvore hierárquica, que para Saaty (1991) não deve ser maior que 0,1%. Os resultados obtidos no processo de seleção são apresentados na Tabela 2 e demonstram os bons resultados obtidos na elaboração dos critérios e pesos relativos dados a cada critério e subcritério. Critérios Objetivo Educação Experiência Treinamento Habilidade Inconsistência 0,02 0,04 0,03 0,03 0,02 Tabela 2 Inconsistências obtidas pelo Expert Choice [ 1857 ]

10 Na Tabela 3 são apresentados detalhadamente todos os critérios e subcritérios utilizados para o processo de seleção. CRIT. DESCRIÇÃO Cód SUBCRITÉRIO PARÂMETROS PARA AVALIAÇÂO Forma Critério Avaliação Curso de nível superior em E1 Análise do Excelente, Média 3, 2 e 1 Química ou Eng. Química Currículo e Regular Univ. Sólidos conhecimentos em E2 Prova (Química Conhecimentos Nota química; Red. e Método) Amplo conhecimento da área de E3 Prova Conhecimentos Nota petróleo; (Processo) Bons conhecimentos em E4 Prova Conhecimentos Nota estatística básica; (Calibração) Desejável curso (pós ou MBA) E5 Análise do Excelente, Média 3, 2 e 1 em petróleo, adm. Ou gestão. Currículo e Regular Univ. Bons conhecimentos de Inglês; E6 Prova Conhecimentos Nota (Inglês) Desejável Espanhol. E7 Análise do Currículo Não tem, cursando ou concluído. Completo 2, Cursando 1, Não 0 Conhecimento das ferramentas E8 Prática Conhecimentos Muita facilid. 3 da Microsoft Office (Word, Média facilid. 2 Excel, Power Point) e Internet. Pouca Facilid. 1 Educação Experiência Treinamento Habilidades 3 anos de experiência em Laboratórios de análises químicas; Conhecimentos em calibração de Equipamentos; Em trabalhos para os requisitos de gestão da ISO 9001; Desejável exp. requisitos da ISO e OHSAS 18001; Se for empregado, o requisito mínimo para participar é ter o PMP no mínimo igual a 2. Auditor interno da norma ISO 9001; Desejável para auditor interno da ISSO e OHSAS 18001; Desejável treinamento da ISO X1 Análise do Currículo Tempo de experiência De 3 a 5 anos 3 Mais que 5 2 Abaixo de 3-0 X2 Prova Conhecimentos Nota (Calibração) X3 Prova (Gestão) Conhecimentos Nota X4 X5 Análise do Currículo Análise do Currículo Não possui, cursando ou concluído. Completo 2, Cursando 1, Não 0 PMP mínimo 2 Externo 2 Em. PMP M2-2 Em. PMP m2-0 T1 Análise do Currículo Não tem, cursando ou concluído. Completo 2, Cursando 1, Não 0 T2 Análise do Não tem, cursando Completo 2, Currículo ou concluído. Cursando 1, Não 0 T3 Análise do Não tem, cursando Completo 2, TS Currículo ou concluído. Cursando 1, Não 0 Desenvolver abstração; H1 Entrevista Perguntas diretas Grau de 1 a 5 Cultivar senso crítico; H2 Entrevista Perguntas diretas Grau de 1 a 5 Demonstrar persistência; H3 Entrevista Perguntas diretas Grau de 1 a 5 Evidenciar capac. observação; H4 Entrevista Perguntas diretas Grau de 1 a 5 Demonstrar criatividade. H5 Entrevista Perguntas diretas Grau de 1 a 5 8. CONCLUSÃO Tabela 3 Definição dos critérios e forma de avaliação A California Oil no intuito de promover o desenvolvimento de seu grupo de empregados e buscar para a organização novas tecnologias e conhecimentos para aperfeiçoar seus processos, para tornar-se cada vez mais competitiva no mercado complexo que atua, utilizou este estudo como uma oportunidade de alcançar maior eficiência nos seus processos de seleção. O método AHP, utilizando o software Expert Choice, permitiu que a organização obtivesse vários benefícios tangíveis e intangíveis, nesta primeira aplicação para seleção de pessoal. Para o grupo decisor, o processo que seria normalmente realizado através de uma breve avaliação de currículo e definido nas entrevistas, somente utilizando a experiência e conhecimentos, proporcionou que [ 1858 ]

11 este grupo mudasse radicalmente a forma de encarar as necessidades relativas ao cargo após este estudo. Através do uso da metodologia do AHP, os participantes do grupo de decisão foram obrigados a não apenas determinar os requisitos para o cargo, como também de realizar a comparação entre os requisitos. Assim sendo, passaram a utilizar os conhecimentos e as experiências pessoais para melhor definição dos requisitos do cargo, conscientes que a definição final seria dada pelo conjunto de informações reunidas, através da ordenação pelo software dos melhores candidatos participantes do processo. Na Figura 6 é apresentado o gráfico disponibilizado pelo software Expert Choice que demonstra a relação entre a importância de cada critério e o desempenho de cada candidato, respectivamente através do uso de barras e linhas. Este tipo de gráfico auxilia ao decisor na análise da performance de cada candidato em cada requisito, de forma que este possa decidir se o candidato apresentado como o que melhor pelo software é mesmo aquele que atende aos requisitos que a empresa necessita. Figura 6 Performance no processo de seleção O resultado mais importante deste estudo consistiu na oportunidade de aumentar a eficiência dos processos de seleção, conseguido através de maior conhecimento pela organização dos requisitos necessários ao cargo de Químico, um menor tempo de reposição da vaga disponível (3 a 5 meses para apenas 1 mês), de uma redução dos custos relativos ao processo através de não haver necessidade de utilização de empresas de recrutamento e de um menor tempo de envolvimento de todos os participantes no processo. 9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Associação Brasileira de Normas Técnicas (2000). NBR ISO 9001:2000. Sistema de Gestão da Qualidade. Requisitos. Rio de Janeiro, p Baillie, J. (1995), How reliable are interviews as a method of selection?, People Management, n.3, v. 1, p. 53. Bana e Costa, C. A.; Vansnick, J. C. (2001), Une critique de base de l approche de Saaty: mise en question de la méthode de la valeur propre maximale, Cahier du LAMSADE, Université Paris-Dauphine, Paris. Belton, V.; Gear, A. E. (1982), On a Short-Coming of Saaty s Method of Analytic Hierarchies, Omega, n. 3, v. 11, p Bretz, R. D., Judge, T. A. (1994), The Role of Human Resources Systems in Job Applicant Decision Processes, Journal of Management, n. 3, v. 20, p [ 1859 ]

12 Clemen, R. T.; Reilly, T., Making Hard Decisons with Decision Tools, Daxbury, California, Dyer, J. S. (1990), Remarks on the Analytic Hierarchy Process, Journal of The Institute do Management Sciences, n. 3, v. 36, p Dyer, J. S.; Ravinder, H. V. (1983), Irrelevant Alternatives and Analytic Hierarchy Process, Working Paper, The University of Texas, Texas. Erker, S., (2005), HRFOCUS News Briefs, HRFOCUS, n. 3, v. 82, p Expert Choice, Inc., Client List, Disponível em: Acesso em: 02 de abril de Gomes, L. F. A. M. (2003), Avaliações Estratégicas com Múltiplos Critérios: Porque o Método AHP Deve Continuar a Ser Usado, Sessão Decisão, Visão Estratégica, v. 1, p. 22. Gomes, L. F. A. M.; Araya, M. C. G.; Carigano, C., Tomada de Decisão em Cenários Complexos, Thomson, São Paulo, Gomes, L. F. A. M.; Gomes, C. F. S.; Almeida, A. T., Tomada de Decisão Gerencial Enfoque Multicritério, Atlas, São Paulo, Goodwin, P.; Wright, G., Decision Analysis for Management Judgment, Wiley, Nova York, Harker, P.; Vargas, L. G. (1987), The Theory of Ratio Scale Estimation: Saaty s Analytic Hierarchy Process, Management Science, n. 11, v. 33, p Hitt, M.; Ireland, R. D; Hoskisson, R. E., Administração Estratégica, Pioneira Thomson Learning, São Paulo, Joice, W.; Nohria, N.; Roberson, B., O que (Realmente) Funciona. Campus, Rio de Janeiro, Lootsma, F. A. (1990), The French and the American School in Multi-criteria Decision Analysis, Operations Research, n. 3, v. 24, p Macan, T. H; Dipboye, R. L. (1990), The relationship of interviewers printerview impressions to selection and recruitment outcomes, Personnel Psychology, n. 4, v. 43, p Marakas, G. M., Decision Support System in the 21st Century, Prentice Hall, Upper Saddler River, Pfeffer, J.; Veiga, J. (1999), Putting People First for Organizational Success, Academy of Management Executive, n. 2, v. 3, p Phillips, L. D. (1982), Requisite Decision Modelling, Journal of the Operational Research Society, v. 33, p Phillips, L. D. (1983), A Theory of Requisite Decision Models, Acta Psychologica, v. 56, p Porter, M., Competição: Estratégias Competitivas Essenciais, Campus, Rio de Janeiro, Porter, M., Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior, Campus, Rio de Janeiro, Rocha, P. (2004), Os Mais Decisivos Segredos de Gestão, Revista Banas Qualidade, Ed. Banas, Rio de Janeiro, n. 13, v. 142, p , Rowe, A. J.; Luecke, R., Decision Making: 5 Steps to Better Results, Boston, Harvard Business Scholl Publishing, Saaty, T. L., Método de Análise Hierárquica, Makron Books, São Paulo, Saaty, T. L.; Vargas, L. G. (1984), The Legitimacy of Rank Reversal, Omega, n. 5, v. 12, p Swiercz, P; Ezzedeen, S. R. (2001), From Sorcery to Science: AHP, a Powerful New Tool for Executive Selection, Human Resource Planning, n. 3, v. 24, p The Economist (2005), Business Embracing the challenge of change, The Economist Intelligence Unit, p Ulrich, D. (1998), Intellectual = Competence x Commitment, Sloan Management Review, n. 2, v. 39, p Wright, P.; McMahan, G. (1992), Theoretical Perspectives for Strategic Human Resources Management, Journal of Management, n. 2, v. 18, p [ 1860 ]