Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília Fortaleza Curitiba

Transcrição

1 Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília Fortaleza Curitiba

2 Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília MGS Ponto de Controle dos Projetos

3 Contextualização

4 Visão geral dos processos da empresa Negócios Prestar serviços técnicos, administrativos e gerais para administração direta e indireta do Governo do Estado de Minas Gerais Compras Adquirir o material certo, de qualidade, e ao menor custo, entregue em condições apropriadas de utilização, no lugar certo e a tempo de evitar a sua falta para abastecer o cliente ou o almoxarifado. Estoque Definir necessidade de compra para atender ao cliente no menor tempo e ao menor custo. Além disso, buscar acuracidade e uma redução do valor do estoque, sem comprometer o fornecimento continuo dos produtos aos clientes internos e externos. Recursos humanos Recrutar, selecionar, treinar e reconhecer profissionais capazes de contribuir para o crescimento da empresa. Além disso, alocá-los de acordo com a suas competências, e necessidades da organização. Cliente

5 Panorama geral Até abril/2015 a empresa apresentou um prejuízo médio mensal de R$ 2,5 milhões. O 2º trimestre de 2015 a MGS apresentou um prejuízo no valor de R$ (R$ 2,2 milhões mensais), dentre os quais cabe destacar despesas judiciais da ordem de R$ 3,6 milhões e os gastos com rescisões no período (R$ 1,8 milhões com aviso prévio, indenizações e multa FGTS). O saldo dos estoques que alcançaram R$ 5 milhões em janeiro de 2015 foi reduzido para R$ 2,3 milhões em março/2016. O último inventário apresentou acuracidade de 76%. E os processos de compras tem durado em média 132 dias no ano de 2015 RECUROS HUMANOS FINANCEIRO SUPRIMENTOS Do total de despesas operacionais no 2º trim., despesas com pessoal representaram 60,7% (R$ 12,2 milhões). Temos hoje na sede da MGS, pouco mais de 600 pessoas alocadas

6 Projeto de redesenho do serviço Mapeamento da situação atual Análise do alinhamento estratégico Análise de melhorias e sistemas Dimensionamento Desenho da situação futura Plano de Implementação Monitoramento do desempenho Entender e analisar a situação atual dos processos para construção de fluxogramas, avaliação de problemas e gargalos Entender e analisar o alinhamento entre a estratégia e a situação atual dos processos. Levantando a situação atual do indicadores Propor soluções que otimizem o desempenho do processo, agindo na causa raíz dos problemas identificados Analisar a capacidade e quantidade de recursos humanos para execução do processo de negócio Redesenho dos processos de negócio incorporando as melhorias e mudanças aprovadas pela organização Elaborar plano de implementação das melhorias e mudanças aprovadas, definindo responsável e data limite para conclusão Acompanhar implementação das melhorias e mudanças e evolução dos indicadores de mensuração de desempenho do processo

7 Resultados almejados AUMENTAR A RENTABILIDADE DOS CONTRATOS Aumenta a margem de lucro bruta dos contratos vigentes AUMENTAR A ACURACIDADE DO INVENTÁRIO Aumento da acuracidade do inventário anual REDUZIR DO TEMPO PARA A COMPRA DE PRODUTOS E SERVIÇOS Adquirir produtos ou serviços dentro de um prazo máximo de 50 dias AUMENTAR O FATURAMENTO REAL DA MGS Aumentar o faturamento da empresa por meio da expansão do portfólio e melhoria dos serviços REDUZIR O TEMPO DE TRAMITAÇÃO DOS INSTRUMENTOS CONTRATUAIS Reduzir o tempo de tramitação de contratos, termos aditivos, propostas e orçamentos COMPRAR COM EXCELÊNCIA ADQUIRINDO PRODUTOS DE QUALIDADE A PREÇOS JUSTOS Qualificar e selecionar os melhores fornecedores de acordo com a demanda da MGS e de seus clientes

8 Frentes de trabalho

9 REALIZAR COMPRAS INTERNAS E GERIR ESTOQUE SUPRIMENTOS

10 PONTOS CRÍTICOS IDENTIFICADOS Suprimentos ALMOXARIFADO Alto valor financeiro parado em estoque Baixa acuracidade do inventário físico e contábil Padronizar compras e eliminar itens sem movimentação Revisar catálogo de produtos e parametrizar sistema

11 IMPLEMENTAÇÃO DAS MELHORIAS Suprimentos ALMOXARIFADO 100% Estruturar a Gestão de Estoque Padronizar as necessidades do GEM para o almoxarifado 100% Identificar itens de baixo giro Implementar Inventário Rotativo e com estoque 80% 100% 60% Implementar sistema de WMS* Revisar Distribuição de Rotas 100% Otimizar Planilha de Controle de Requisições Definir papeis e responsabilidades 100% 100% *Melhoria cancelada por motivos internos

12 RESULTADOS INICIAIS Suprimentos ALMOXARIFADO Alto valor financeiro parado em estoque Baixa acuracidade do inventário físico e contábil R$ ,00 De junho/2015 a março/2016 o estoque foi reduzido em aproximadamente R$ ,00 com a implantação de ferramentas de gestão de estoque. ATÉ MARÇO/2016 REDUÇÃO DE 66% Acuracidade Física 1,46% Acuracidade Contábil Março R$ ,00 Em dezembro/2015 foram identificados R$ ,00 em itens de baixo giro de estoque. A eliminação dos itens do estoque está paralisada devidos às burocracias internas da MGS. 32% DO VALOR TOTAL EM ESTOQUE EM RELAÇÃO A JUNHO/15 76% Acuracidade Física 0,76% Acuracidade Contábil Janeiro

13 PONTOS CRÍTICOS IDENTIFICADOS Suprimentos COMPRAS Instrução de documentos desconexa e com alta taxa de erros e retrabalho Frequente desabastecimento do almoxarifado e falta de produto para os clientes Processos de compras muito demorados e de baixa assertividade Padronizar a instrução documental e os instrumentos utilizados nos processos de compras Planejar as aquisições de forma mais assertiva através da utilização de ferramentas de gestão Melhorar a descrição dos materiais e reduzir o tempo das etapas que são gargalos do processo

14 IMPLEMENTAÇÃO DAS MELHORIAS * Suprimentos COMPRAS Desenvolver e melhorar o Catálogo de Produtos (PDM) Promover maior integração entre o compras e as demais áreas a partir da construção de um portal para o setor 80% 60% Alterar a ordem de etapas e aprovações do processo Reestruturar o setor de compras desenvolvendo áreas especialistas 80% 80% 100% Criar alçadas de aprovação de acordo com o valor da compra Estabelecer critérios objetivos para elaborar os orçamentos e fazer o mapa de cotação 40% 80% Padronizar o Termo de Referência Elaborar checklists para acompanhamento de cada etapa dos processos de compras (por modalidade) 100% * Melhorias já implantadas ou em fase de implantação. Ratifica-se que, de acordo com o cronograma, três melhorias propostas ainda não entraram em fase de implantação

15 RESULTADOS INICIAIS Suprimentos COMPRAS Instrução de documentos desconexa e com alta taxa de erros Frequente desabastecimento dos clientes Processos de compras demorados e de baixa assertividade A IMPLANTAÇÃO DE CHECKLISTS, A PADRONIZAÇÃO DE DOCUMENTOS E O ACESSO AO PORTAL DE COMPRAS ANTES ATUAL DEPOIS DO SETOR VISA REDUZIR EM MAIS DE 50% MUDANÇA NA ESTRATÉGIA PARA ADQUIRIR PRODUTOS O prazo médio do processo de compras era (em média) de 132 dias O prazo atual (médio) para a conclusão de um processo de compras é de 96 dias O prazo previsto para realização de um processo de compras será de 50 dias A TAXA DE ERROS E RETRABALHOS NOS PROCESSO DE COMPRAS AUMENTANDO EM 300% A QUANTIDADE ATAS DE REGISTRO DE PREÇO (COMO GESTOR OU PARTICIPANTE) EM RELAÇÃO A JULHO DE 2015 PREVISÃO DE REDUÇÃO DE 62% NO TEMPO DE REALIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE COMPRAS

16 REALIZAR VENDA DE SERVIÇOS NEGÓCIOS

17 PROPOSTAS DE MELHORIAS Negócios Demora no tempo de tramitação de instrumentos contratuais Dificuldade de comunicação entre a empresa e os clientes Não atendimento às demandas reais do cliente Melhoria dos processos de tramitação de instrumentos por redistribuição de responsabilidades, formulação de novos documentos de controle e readequação da minuta contratual. Melhoria nas formas de comunicação entre MGS e cliente, reduzido a morosidade do processo e aumentando a assertividade na solução de problemas Reestruturação da forma de atuação de empresa DE alocação de mão de obra PARA prestação de serviços

18 IMPLEMENTAÇÃO DAS MELHORIAS Negócios 90% Definir Catálogo de Serviços Reestruturar papéis e responsabilidades do setor Redesenho Organizacional 100% 100% Reestruturar documentação de tramitação interna Criar nova metodologia de dimensionamento 55% 100% Readequar minuta contratual Reformular precificação dos serviços 100% 65% Reestruturar modelo de avaliação da qualidade de serviços Criar interface WEB para relacionamento com o cliente (Citsmart) 10%

19 RESULTADOS INICIAIS Negócios Demora no tempo de tramitação de instrumentos contratuais Dificuldade de comunicação entre a empresa e os clientes Não atendimento às demandas reais do cliente Redução do numero de correções em instrumentos comerciais analisados de 55% (média) para 23%, contribuindo para a redução do tempo de tramitação.. Redução de 4 para 1,7 dias o prazo de análise inicial de instrumentos, e para 1 dia a resposta de diligências Sistema de emissão de chamados em fase de implantação (Citsmart) Inicio do período de sistematização do atendimento WEB para chamados de clientes na MGS. Fase final de redação do catálogo de serviços da MGS Equipes volantes: 360% mais setores atendidos com a mesma equipe e aumento na satisfação do cliente. 34% de aumento dos custos da equipe contra 45% de aumento da produtividade dos limpadores Novas equipes volantes em fase de estudo de viabilidade Reestruturação organizacional da área com a inclusão de novos supervisores, fiscalizando o dobro de setores, melhorando o atendimento ao cliente.

20 RECRUTAR E SELECIONAR PESSOAS RECURSOS HUMANOS

21 Burocracia na forma de contratação da MGS Muito tempo para admissão dos empregados Despadronização na alocação de pessoas nos clientes Padronização de contratações por meio de Processos Seletivos. Mais rápidos, menos burocráticos e mais baratos. Reformulação de processos com mensuração de tempo por meio de indicadores controlados periodicamente. Processo único para o Núcleo Logístico de alocação do empregado uma vez contratado pela MGS. A partir daí, será feito a alocação em clientes tendo em vista perfil, custo e distância.

22 Status das Melhorias* Andamento da implantação das melhorias priorizadas na SUREH MGS 6. Reformular PCSC 11. Ordem Treinamento-Admissão 100% 80% 4. Novas Formas de Contratação 12. Novas formas de Exames Médicos 40% 100% 14. Indicadores do Processo de Recrutamento 7. Descentralizar Estrutura da MGS 100% 60% Data final para a consolidação dos ganhos 17/12/15 * Melhorias priorizadas

23 Novo processo de recrutamento da MGS e comparativo da quantidade média de tempo de cada etapa do processo Mudança no Processo Exames Médicos Exame Psicológico Treinamento Contratação Tempo das Etapas do Processo Processo Antigo SUNEG SUMOP SUREH 13,91 2,54 25,06 41,5 dias Março/2016 3,3 Média de Dias 1,1 Média de Dias 9,6 Média de Dias 14,0 dias

24 MOBILIZAR PESSOAS RECURSOS HUMANOS

25 Taxa de Ocupação baixa para determinados cargos e turnos Alto custo com horas extras para cobrir substituições Baixa performance de atendimento à determinados clientes Utilização da estrutura de apoio como centro de qualificação técnica dos empregados Parcerias com órgãos de apoio social, que irão acelerar e melhorar o recrutamento Otimização do quadro de apoio com base nas demandas reais de substituição de empregados

26 Taxa de Ocupação baixa para determinados cargos e turnos Processo falho e com sobreposições de tarefas Alto custo de folha de pessoal e manutenção do Quadro de Apoio Operacional Definir número ótimos de empregados por empregos, turnos e cidades Transformação do processo para o melhor atendimento dos empregados e clientes Mudanças na estrutura do Quadro de Apoio com a estruturação do novo Núcleo Logístico de Pessoas

27 Status das Melhorias* Andamento da implantação das melhorias priorizadas na SUMOP MGS 1. Implementar Georreferenciamento 60% 4. Normatizar processo de substituição 80% 2. Adquirir aparelhos celulares 5. Formalizar medidas disciplinares 40% 40% 3. Parametrizar sistema ERP 6. Definir número ótimo do QAO 0% 100% * Melhorias priorizadas

28 Principais resultados do processo de Movimentar Pessoas Taxa de Ocupação Média Novo processo de movimentação de pessoas Empregados Disponíveis para Substituição Redução de 14,8% Nova metodologia empregada propiciará uma melhor assertividade no cálculo do quantitativo necessário para o processo de Movimentar Pessoas 1) Fluxo de Admissão para Núcleo Logístico de Pessoas Maior organização e oxigenação do Núcleo Logístico de Pessoas. 2) Treinamento Mudança cultural do Núcleo Logístico. 3) Alocação por Georeferenciamento Eficiência na alocação de pessoas em relação a distância e perfil. 4) Controle de Ponto Eletrônico Controle otimizado da assiduidade dos empregados Dezembro Janeiro Fevereiro Março QAO Disponível QAO Não Disponível

29 Próximos passos Quais são os próximos passos do projeto? Qual é a perspectiva de finalização?

30 Cronograma FASE SERVIÇOS NEGÓCIOS COMPRAS ESTOQUE RH QAO 1 Mapeamento da situação atual Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado 2 Análise do alinhamento entre estratégia e a situação atual Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado 3 Análise de melhorias no processos e sistemas Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado 4 Análises dos recursos para execução dos processos Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Não iniciada 5 Desenho da situação atual dos processos Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado 6 7 Elaboração dos plano de implementação Apoio no monitoramento de desempenho de processos Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Em andamento Em andamento Finalizado Em andamento Em andamento

31 Cronograma FASE SERVIÇOS NEGÓCIOS COMPRAS ESTOQUE RH QAO 7 Apoio no monitoramento de desempenho de processos * Finalizado Finalizado Finalizado Em andamento Em andamento *A etapa de acompanhamento das melhorias acontece de forma concomitante à abertura de novas frentes de trabalho, que serão definidas nas primeiras semanas de 2016.

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