Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília Fortaleza Curi9ba

Transcrição

1 Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília Fortaleza Curi9ba

2 Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília MGS Análise de processos

3 Contextualização

4 Visão geral dos processos da empresa 4 Negócios Prestar serviços técnicos, administra9vos e gerais para administração direta e indireta do Governo do Estado de Minas Gerais Compras Adquirir o material correto e ao menor custo, entregue em condições apropriadas de u9lização, no lugar certo e a tempo de evitar a sua falta. Estoque Definir necessidade de compra para atender ao cliente no menor tempo e ao menor custo. Além disso, buscar acuracidade e uma redução do valor do estoque, sem comprometer o fornecimento con9nuo dos produtos aos clientes internos e externos. Recursos humanos Recrutar, selecionar, treinar e reconhecer profissionais capazes de contribuir para o crescimento da empresa. Além disso, alocá- los de acordo com a suas competências, e necessidades da organização. Cliente

5 Panorama geral 5 Até abril/2015 a empresa apresentou um prejuízo médio mensal de R$ 2,5 milhões. O 2º trimestre de 2015 a MGS apresentou um prejuízo no valor de R$ (R$ 2,2 milhões mensais), dentre os quais cabe destacar despesas judiciais da ordem de R$ 3,6 milhões e os gastos com rescisões no período (R$ 1,8 milhões com aviso prévio, indenizações e multa FGTS). RECUROS HUMANOS O saldo dos estoques que alcançaram R$ 5 milhões em janeiro de 2015 foi reduzido para R$ 3,2 milhões em junho. O úlvmo inventário apresentou acuracidade de 66%. E os processos de compras tem durado em média 104 dias no ano de 2015 FINANCEIRO SUPRIMENTOS Do total de despesas operacionais no 2º trim., despesas com pessoal representaram 60,7% (R$ 12,2 milhões). Temos hoje na sede da MGS, pouco mais de 600 pessoas alocadas

6 Projeto de redesenho do serviço 6 Os anseios capturados na visão de futuro foram explorados em maior profundidade nas reuniões realizadas com os atores do processo. As informações foram consolidadas fluxogramas e seguimos no momento com a análise do alinhamento estratégico e com o desenvolvimento de melhorias de processos e sistemas. Mapeamento da situação atual Análise do alinhamento estratégico Análise de melhorias e sistemas Dimensionamento Desenho da situação futura Plano de Implementação Monitoramento do desempenho Entender e analisar a situação atual dos processos para construção de fluxogramas, avaliação de problemas e gargalos Entender e analisar o alinhamento entre a estratégia e a situação atual dos processos. Levantando a situação atual do indicadores Propor soluções que o9mizem o desempenho do processo, agindo na causa raíz dos problemas iden9ficados Analisar a capacidade e quan9dade de recursos humanos para execução do processo de negócio Redesenho dos processos de negócio incorporando as melhorias e mudanças aprovadas pela organização Elaborar plano de implementação das melhorias e mudanças aprovadas, definindo responsável e data limite para conclusão Acompanhar implementação das melhorias e mudanças e evolução dos indicadores de mensuração de desempenho do processo

7 Resultados almejados 7 AUMENTAR A RENTABILIDADE DOS CONTRATOS Aumenta para 15% a margem de lucro bruta dos contratos vigentes AUMENTAR A ACURACIDADE DO INVENTÁRIO Aumento da acuracidade do inventário anual para X% REDUZIR DO TEMPO PARA A COMPRA DE PRODUTOS E SERVIÇOS Adquirir qualquer produto ou serviço dentro do prazo máximo de 30 dias AUMENTAR O FATURAMENTO REAL DA MGS Aumentar o faturamento da empresa por meio da expansão do por]ólio e melhoria dos serviços REDUZIR O TEMPO DE TRAMITAÇÃO DOS INSTRUMENTOS CONTRATUAIS Reduzir para 30 dias o tempo de tramitação de contratos e termos adi9vos, 15 dias a tramitação de propostas e 2 dias para orçamentos COMPRAR COM EXCELÊNCIA ADQUIRINDO PRODUTOS DE QUALIDADE A PREÇOS JUSTOS Qualificar e selecionar os melhores fornecedores de acordo com a demanda da MGS e de seus clientes

8 Frentes de trabalho

9 REALIZAR COMPRAS INTERNAS SUPRIMENTOS 9

10 Principais problemas 10 O processo de compras é muito DEMORADO O processo de compras é EXCESSIVAMENTE burocrá9co Os produtos e quan9dades NÃO são bem especificados

11 Demora no processo de compras Processo é burocrá9co Produto e quan9dade não são bem especificados Várias etapas e aprovações dentro do sistema Grande parte das compras são feitas por licitação Dificuldade em obter 3 orçamentos Cultura de não responsabilizar a área demandante Desconhecimento do produto Desconhecimento do estoque 1. Alteração da ordem de etapas 2. Criação de alçadas 3. Revisar ferramentas de TI que suportam a operação Desconhecimento das modalidadesde compras e suas especificidades 4.. Criar regra de negócio que defina qual modalidade de compras seguir 5. Capacitar equipes, especializando os compradores por modalidades ou categorias de produto Imagem ruim perante aos fornecedores 6. Melhorar a imagem da organização frente aos fornecedores 7. Buscar novas maneiras de obter orçamentos 8. Padronizar o Projeto Básico e Termo de Referência 9. Proporcionar maior integração entre área demandante e compras 10. Ins9tuir acordo de nível de serviço entre as áreas 11. Aprimorar definição técnica do que se pretende contratar (Padrão de Descrição de Materiais) 12. Definir equipe para análise dos produtos (interna ou externa) 13. Pré qualificação de fornecedores (de forma que a administração possa fazer uma licitação restrita aos pré qualificados) 14. Ins9tuir planejamento de compras (baseado no catálogo de consumo interno e dos clientes) 15. Desenvolver gestão do estoque 16. Ins9tuir avaliação dos fornecedores

12 Causa raiz 12 Várias etapas e aprovações dentro do sistema Grande parte das compras é feita por licitação Dificuldade em obter 3 orçamentos Cultura de não responsabilizar a área demandante Desconhecimento do item a ser comprado Desconhecimento do estoque Desconhecimento de compras e suas modalidades Imagem ruim perante aos fornecedores

13 Melhorias 13 Criar Planejamento de Compras anualizado e integralizado com as diversas áreas da MGS Definir e divulgar níveis de acordo de serviço para áreas e fornecedores Descentralizar os processos de compras Desenvolver gestão de fornecedores e especialização de compradores Aprimorar definição técnica do que se pretende contratar (Padrão de Descrição de Materiais) e qualificação técnica da equipe Tornar possível que o processo seja totalmente acompanhado dentro do GEM com poucas fases e aprovações

14 REALIZAR VENDA DE SERVIÇOS NEGÓCIOS 14

15 Principais problemas 15 Tempo muito ALTO de resposta ao cliente Clientes INSATISFEITOS com o serviço prestado Má distribuição das ATIVIDADES por perfil na área Baixa LUCRATIVIDADE dos contratos Dimensionamento e precificação FALHOS

16 Causa raiz 16 Tempo muito ALTO de resposta ao cliente Clientes INSATISFEITOS com o serviço prestado Má distribuição das ATIVIDADES por perfil na área Baixa LUCRATIVIDADE dos contratos Dimensionamento e precificação FALHOS Os processos de tramitação de instrumentos são demorados e burocrá9cos Volume insuficiente de recursos para atendimento ao cliente Forma de prestar o serviço não atende à necessidade real do cliente Deficiência na gestão de dados dos contratos Acumulo de a9vidades do assistente, que não permite a gestão do contrato Apropriação de custos feita incorretamente no preço Desconhecimento do desdobramento da taxa de administração Metodologia de dimensionamento baseada na experiência do assistente

17 Melhorias 17 Definir Catálogo de Serviços Redefinir metodologia de dimensionamento Criação de um 9me de Inteligência de Serviços Acompanhar venda e operação por meio de 9ckets e CRM U9lizar avaliação de serviços como indicador para melhorias Revisar metodologia de precificação de serviços Redefinição de organograma, papéis e responsabilidades da área

18 GERIR ESTOQUE SUPRIMENTOS 18

19 Principais problemas 19 Baixa acuracidade do inventário Volume considerável de número de requisições de urgência Gestão de Estoque ineficaz Volume considerável de requisições não faturadas

20 Causa raiz 20 Baixa Acuracidade do Inventário Alto Número de Requisições Não Faturadas Gestão de Estoque Ineficaz Alto Volume de Requisição de Urgência Há erros no cadastro de produtos no sistema GEM e no endereçamento no almoxarifado Há problemas operacionais no fluxo de trabalho do almoxarifado Requisições não são totalmente confirmadas Requisições assinadas pelos clientes não voltam para o almoxarifado Programação de Compras não é eficaz Falta de Padronização no Sistema de Gestão Não Há Materiais no Almoxarifado Pedidos são Entregues em Quan9dades e Tipos Diferentes do que foi Solicitado pelo Cliente

21 Melhorias 21 Revisar Catálogo de Produtos Estruturar a Gestão de Estoque Implementar Inventário Rota9vo Estruturar Catálogo de Consumo por Cliente Estruturar Catálogo de Consumo por Serviço Reestruturar a Iden9ficação de Itens no Estoque Revisar a Distribuição de Rotas

22 RECRUTAR E SELECIONAR PESSOAS RECURSOS HUMANOS 22

23 Principais problemas 23 Tempo ALTO de alocação do empregado ao cliente MOROSIDADE significa9va para realização do Processo Sele9vo Alto número de empregados MGS NÃO FATURADOS

24 Causa raiz 24 Longo tempo de admissão dos candidatos Faltam candidatos Demora na liberação da SUMOP Demora na apresentação do candidato Candidatos recusam vagas Demora na realização dos exames médicos Demora no treinamento das pessoas Faltam candidatos em cadastro de reserva Demora na conclusão do Processo Sele9vo

25 Melhorias 25 Descentralizar a estrutura administra9va de RH Revisar o PCS, de maneira a viabilizar a contratação de empregados em carreiras Coringas Realizar parceria com o SINE Redefinir fluxo de trabalho, visando a alteração de ordens de a9vidades Definir polí9ca que sistema9ze a execução do processo sele9vo Ins9tuir treinamento EAD (online)

26 Melhorias em implementação Quais são os grupos de trabalho?

27 Melhorias em implementação Melhorias Transversais ESTOQUE Definição do Catálogo de Produtos Readequação da categoria de produtos, reclassificação, revisão de código, descrição e unidade Estruturação do catálogo de consumo por cliente Ajustar entrega de produto à necessidade real de consumo do cliente Estruturação da gestão do estoque Definição de ponto de ressuprimento, estoque máximo e minimo NEGÓCIOS Definição do Catálogo de Serviços Definição do novo modelo de prestação de serviço e processo de atendimento ao cliente Estruturação da metodologia de dimensionamento Ajustar entrega de produto à necessidade real de consumo do cliente Estruturação do catálogo de consumo por serviço Definição do consumo ideal de insumos por serviço para o planejamento de compras COMPRAS Definição do Padrão de Descrição de Materiais (PDM) Padronizar a forma de descrição de materiais para melhorar as informações de cadastro e compras Estruturação do Planejamento de Compras Definição do consumo ideal de insumos por serviço para o planejamento de compras Estruturação de Interfaces do sistema GEM Iden9ficação e redesenho de interfaces do sistema GEM para adaptação ao processo

28 Grupos de trabalho ESTOQUE Definição do Catálogo de Produtos Readequação da categoria de produtos, reclassificação, revisão de código, descrição e unidade Estruturação da gestão do estoque Definição de ponto de ressuprimento, estoque máximo e minimo Convocação dos grupos de trabalho NEGÓCIOS Definição do Catálogo de Serviços Definição do novo modelo de prestação de serviço e processo de atendimento ao cliente Definição do plano de implementação COMPRAS Definição do Padrão de Descrição de Materiais (PDM) Padronizar a forma de descrição de materiais para melhorar as informações de cadastro e compras Acompanhamento do processo de implantação

29 Implementação das melhorias Resultados esperados Riscos ESTOQUE Definição do Catálogo de Produtos e Estruturação da Gestão de Estoque ü Definir os itens a serem consumidos pelos clientes MGS de forma a o9mizar o trabalho realizado pelo setor de suprimentos, além de garan9r pleno atendimento ao cliente. ü Alta dependência das modificações a serem feitas no sistema GEM NEGÓCIOS Definição do Catálogo de Serviços ü Estabelecer modelo de entrega dos serviços para o cliente e atuação das interfaces dentro e fora da MGS ü Alto grau de incerteza na estruturação de modelos ainda não estabelecidos na MGS ü Estabelecer padrão especifico de descrição dos ü Significa9vo grau de incerteza de sucesso COMPRAS Definição do Padrão de Descrição de Materiais (PDM) produtos adquiridos pela MGS de forma a agilizar os processos de compras, armazenagem e atendimento da demanda do cliente. Em úl9ma relacionado a adaptação dos colaboradores à proposta de um novo modelo e a qualificação dos mesmos para instância garan9r que os itens contratados atendam gerar tais descrições a necessidade com qualidade

30 Próximos passos Quais são os próximos passos do projeto? Qual é a perspec9va de finalização?

31 Cronograma 31 FASE SERVIÇOS NEGÓCIOS COMPRAS ESTOQUE RH Mapeamento da situação atual Análise do alinhamento entre estratégia e a situação atual Análise de melhorias no processos e sistemas Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Em andamento Em andamento Finalizado Em andamento Em andamento Em andamento Finalizado Em andamento 4 Análises dos recursos para execução dos processos Não iniciada. Não iniciada. Em andamento Não iniciada 5 Desenho da situação atual dos processos Não iniciada. Não iniciada. Não iniciada. Não iniciada 6 7 Elaboração dos plano de implementação Apoio no monitoramento de desempenho de processos Não iniciada. Não iniciada. Não iniciada. Não iniciada Não iniciada. Não iniciada. Não iniciada. Não iniciada

32 Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília Fortaleza Curi9ba