Gerenciamento de Projetos de TI

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1 Gerenciamento de Projetos de TI

2 Professor conteudista: Victor Barros Halla

3 Sumário Gerenciamento de Projetos de TI Unidade I 1 HISTÓRIA DA GERÊNCIA DE PROJETO Projeto Gerenciamento de projeto O gerente de projeto Ciclo de vida de um projeto Conceber Definir Iniciar Executar Fechar Passos fundamentais para a gerência de projeto Metodologia Comunicação Escopo e atividades Recursos envolvidos no projeto Desenvolvimento do cronograma Riscos Início e fim do projeto Mínimo necessário para o gerenciamento de projetos...17 Unidade II 2 FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE PROJETOS Work Breakdown Structure (WBS) Gantt Project Evaluation and Review Technique (PERT) Critical Path Method (CPM) MICROSOFT PROJECT Apresentação do Microsoft Project Criando um novo documento de projeto Como criar um cronograma no Project? Acompanhando o progresso das atividades Controlando os custos das atividades e projeto Gerando relatórios sobre o projeto Formas de exibição...3

4 3.8 Calendário Gráfico de Gantt Diagrama de rede Gráfico de recursos Planilha de recursos...38 Unidade III 4 GESTÃO DOS RISCOS EM TI O caso Titanic O processo de gerenciamento de riscos Avaliação dos riscos Identificação dos riscos Quantificação dos riscos Priorização Ficha de controle de risco Análise de riscos quantitativos Avaliação do plano de projeto Tomada de decisão Método do valor esperado Software de controle de risco...8 Unidade IV GESTÃO DA QUALIDADE EM TI Controle da qualidade NBR ISO 9001: Sistema de Gestão da Qualidade NBR ISO 006: Gestão da Qualidade Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projetos Maturidade em desenvolvimento de software CMMI Governança em TI CobiT ATUAL PARADIGMA DE GESTÃO DE PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO O que é um processo de desenvolvimento de software? IBM Rational Unified Process SCRUM Estratégias para o sucesso em projetos CONCLUSÃO... 81

5 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI Unidade I INTRODUÇÃO De acordo com o Dicionário Michaelis da Língua Portuguesa, projeto (do latim projectu) é um plano para a realização de um ato. Desta forma, um projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou mesmo um resultado. A própria natureza temporária do projeto, indica que possui um começo e um fim. Assim, sabemos que o fim do projeto é atingido quando chegamos ao objetivo final. Projetos têm acontecido desde os tempos mais antigos, como exemplo pode-se citar a pintura Mona Lisa (Vinci) de Leonardo da Vinci. Alguns exemplos de projeto são: 1 implementação de um sistema de TI (Ex: ERP, CRM, etc.); construção de um edifício; desenvolvimento de um novo produto (televisor, automóvel, etc.). Podemos entender que Gerenciamento de Projeto é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para a elaboração das atividades para atingir os requerimentos do projeto. Por que apenas agorao gerenciamento de projeto tem ganhado um foco especial? Basicamente porque a audiência mudou. No passado, o gerenciamento de projetos era realizado 1

6 Unidade I apenas por pessoas que direcionavam suas carreiras para o planejamento e gerenciamento. Nos dias atuais, o gerenciamento de projetos tornou-se um conhecimento crítico e não apenas uma opção de carreira. 1 Embora atualmente o gerenciamento de projetos seja um conhecimento critico, mais e mais pessoas estão direcionando suas carreiras para esta área. Para regulamentar e padronizar a prática da profissão no mundo, em 1969, na Filadélfia, EUA, foi criado o Project Management Institute (PMI), instituição sem fins lucrativos que hoje conta com mais de associados em 18 países. O PMI é um líder global no desenvolvimento de padrões para o gerenciamento de projetos, assim sua publicação A Guide to the Project Management Body of Knowledge, mais conhecida como PMBOK, é internacionalmente conhecida e aceita como padrão para o gerenciamento de projetos. Desde 1984, o PMI possui um rigoroso programa de certificação chamado Project Management Professional, ou PMP, que tem o objetivo de promover o crescimento da profissão e reconhecer as realizações e conhecimentos dos indivíduos sobre o tema. 1 HISTÓRIA DA GERÊNCIA DE PROJETO 2 A disciplina de gerência de projeto foi desenvolvida por meio de diversos campos de aplicação distintos, como Engenharia civil, elétrica, militar, pois, no início dos anos 60, as empresas e outras organizações começaram a perceber o benefício de organizar seus trabalhos em projetos. 30 Os grandes projetos governamentais tornaram-se base para metodologias de projeto atuais, como a ferrovia transcontinental dos Estados Unidos da América, que começou a ser construída na década de Os líderes se viram diante de uma tarefa assustadora, para não dizer impossível: organizar o trabalho 2

7 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI manual de milhares de trabalhadores e o processamento e a montagem de matéria-prima. Frederick Taylor iniciou seus estudos detalhados do trabalho próximo à virada do século, onde aplicou raciocínio científico, de forma a apresentar que a mão de obra poderia ser analisada e aperfeiçoada aplicando o conceito de trabalhar com mais eficiência. Taylor tinha um sócio, chamado Henry Gantt,, que estudou a ordem das operações no trabalho, enfatizando a construção de navios durante a Primeira Guerra Mundial. Os gráficos de Gantt são comprovadamente uma ferramenta analítica avançada para o gerenciamento de projeto e permaneceram praticamente inalterados por quase cem anos. 1.1 Projeto 1 Nem todas as atividades que desenvolvemos em nosso dia a dia são projetos, assim não importa o tamanho de um projeto, tipicamente, ele apresenta os seguintes componentes: escopo: todo projeto tem a finalidade de produzir um resultado, seja ele um produto ou um serviço; tempo: projetos não duram eternamente, assim deve existir um início e um fim; orçamento: todo projeto possui um orçamento definido que trata sobre a quantidade de indivíduos, equipamentos, informação e dinheiro disponível; recursos: consomem recursos humanos e não humanos; multifuncionais: atravessam diversas linhas funcionais. 2 Estes componentes podem ser representados pelo triângulo do projeto, um símbolo popularizado por Harold Kerzner em seu trabalho, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (Kerzner, 09). 3

8 Unidade I Orçamento Escopo Tempo Figura 1: Triângulo do projeto Os projetos podem ter as mais variadas formas e tamanhos, conforme exemplos abaixo: 1 Grandes e pequenos: construir o prédio mais alto do mundo, o Burj Dubai (Como Tudo Funciona), é um projeto; gerar um relatório mensal sobre vendas também é um projeto. Ter diversas pessoas ou apenas um: treinar todos os funcionários de uma empresa em ITIL é um projeto; reorganizar sua mesa no escritório é um projeto. Definido por um contrato legal ou um acordo informal: um contrato definindo a instalação de um sistema define um projeto; uma promessa informal para instalar um antivírus no computador de sua mãe define um projeto também. Negócio ou pessoal: conduzir o direcionamento anual do departamento de vendas é um projeto; planejar o aniversário da sua filha também é um projeto. 4

9 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI Diante das informações apresentadas, podemos ver que não interessam quais são as características do projeto, mas, sim, os ingredientes que um projeto deve ter: escopo, tempo e orçamento. Muitas vezes, o termo projeto é confundido com processo, que é uma série de rotinas para executar uma determinada função, ou mesmo programa, que define uma série de objetivos para um projeto específico que nunca será completamente finalizado. 1.2 Gerenciamento de projeto 1 Como já foi dito, o gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus objetivos, desde seu início até o seu fechamento. De uma forma geral, podemos definir o gerenciamento de projetos em três operações básicas: planejamento: especifica os resultados desejados, cronograma e recursos necessários; organização: define as responsabilidades e funções de cada recurso; controle: efetua o controle do projeto através da monitoração das atividades, problemas e compartilhamento das informações. 2 De acordo com o PMBOK, o gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e da integração dos 42 processos de gerenciamento de projetos agrupados logicamente em cinco grupos: iniciação; planejamento; execução;

10 Unidade I monitoramento e Controle; e encerramento. Gerenciar um projeto tipicamente inclui a identificação dos requerimentos (necessidades), avaliar as necessidades e expectativas das partes interessadas no projeto (stackholder) e equilibrar restrições do projeto quanto ao escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e risco. Para executar um gerenciamento de projeto de sucesso são necessários alguns componentes, como: 1 informação: deve ser precisa, atual para o planejamento do projeto; comunicação: deve ser clara, aberta e transparente com todos os membros do projeto; compromisso: todos os membros devem ter compromisso com o projeto para entregar ou produzir os resultados esperados dentro do prazo e do orçamento definidos. Devido à própria natureza dos projetos terem um início e um fim, alguns desafios podem ser encontrados, como: 2 30 novas necessidades: muitas vezes, durante o desenvolvimento do projeto, novas necessidades surgem e estas podem conflitar ou mesmo ser inadequadas, assim o gerente de projetos deve avaliar cada necessidade; novas pessoas ou times: mesmo em pequenos projetos o gerente de projeto tem que lidar com diversas pessoas ou mesmo times, que muitas vezes nunca trabalharam juntos, tendo cada um forma de comunicação própria ou procedimentos diferentes para a execução de tarefas. Diante disso, cabe ao gerente de projeto definir quais serão os meios de comunicação e processos a serem seguidos por todos os componentes do projeto; 6

11 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI sem autoridade direta: este é um problema que afeta diretamente o gerente de projeto, pois muitas vezes ele não é a autoridade direta sobre um indivíduo, pois este possui outra liderança. 1.3 O gerente de projeto Este profissional tem o objetivo de gerenciar o projeto, de forma que raramente participa das atividades diretas que produzem os resultados, pois tem a função de avaliar o progresso das atividades e, através de variáveis como qualidade, custo e prazo, verificar seus desvios. O cargo de gerente de projeto é influenciado pela estrutura organizacional no qual o projeto está inserido e pelas disciplinas envolvidas. Para cada situação especifica, será exigido do gerente de projeto estilos e habilidades diferentes como pré-requisitos para seu sucesso. 1 Por que o gerente de projeto é peça fundamental no sucesso? De acordo com uma pesquisa feita pelo Standish Group International (The Standish Group) em 08, parte dos mais de US$ bilhões investidos todos os anos em aplicações em TI é desperdiçada: 31% dos projetos são cancelados antes de seu término; 88% ultrapassam seu prazo, orçamento ou ambos. O gráfico da figura 2 demonstra os projetos que foram bem sucedidos (succeeded), os que fracassaram (failed) e os que foram concluídos fora do prazo, orçamento ou com poucas funcionalidades (challenged) no período entre 1994 e 00. Project resolution history ( ) % 23% 49% 26% 28% 46% 27% 40% 33% 16% 31% 3% Succeeded Failed Challenged 0% % 40% 60% 80% 0% Figura 2: Standish Group Report Fonte? 7

12 Unidade I Para Kerzner (09), existem dez importantes habilidades inerentes ao gerente de projeto, definidas por meio de pesquisas e experiências, conforme tabela 1. Habilidades Construção de equipes Liderança Resolução de conflito Competência técnica Planejamento Organização Empreendedor Administração Suporte gerencial Alocar recursos Características Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho. Capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto. Capacidade de identificar e resolver os conflitos no âmbito do projeto. Capacidade de coordenar as ações técnicas do projeto. Capacidade de elaborar planos e executá-los. Capacidade de estabelecer os critérios de trabalho no âmbito do projeto. Capacidade de gerar e gerenciar negócios para o projeto. Capacidade de desenvolver técnicas de controle, orçamento, etc. Capacidade de gerenciar as interfaces com todos os envolvidos no projeto, principalmente com a alta administração. Capacidade de estabelecer os recursos necessários às várias fases do projeto. Tabela 1: Habilidades do gerente de projeto De uma forma geral, o gerente de projeto necessita de muito entusiasmo, força e aptidão para sobrepor as resistências impostas pelos interesses técnicos e políticos. Sempre que possível, este deve ser alguém que já tenha um tempo na organização e possua uma posição proporcional a um gerente funcional, com o qual irá negociar. Quando um gerente de projetos é um coordenador dentro de uma estrutura funcional, ou gerente em uma estrutura matricial, ele terá autoridade incompleta sobre sua equipe de projeto. 8

13 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI 1.4 Ciclo de vida de um projeto Como já apresentado, todo projeto é temporário, assim possui um ciclo de vida definido, conforme pode ser visto na figura abaixo: Conceber (ideia) Definir (plano) Iniciar (time) Executar (trabalho) Fechar (encerrar) Figura 3: Ciclo de vida de um projeto Conceber Todo projeto começa com uma ideia. Esta pode ter vindo de um cliente, do seu chefe, ou mesmo você ter pensando em uma nova maneira de fazer um processo ou a ideia de lançar um novo serviço no mercado. Geralmente, esta fase é informal, pois consiste apenas de discussões entre algumas pessoas para alinhar a ideia e decidir os caminhos a tomar. Para que a diretoria possa autorizar ou decidir se seguirão com a ideia de forma a criar um projeto, basicamente precisam responder a duas perguntas: 1. Devemos fazer isso? Quais são os benefícios esperados versus o valor gasto? 1 2. Podemos fazer isso? O projeto é tecnicamente viável? Existem recursos para executá-lo? 9

14 Unidade I Se obtiver respostas positivas para as questões, pode-se passar para próxima fase e definir o plano para o projeto. 1 É importante ressaltar que nesta fase também é necessário fazer uma análise de custo-benefício, de forma a identificar quais os custos totais do projeto e qual será o beneficio. É claro que neste momento não é possível estimar os custos de forma exata, porém temos de ter números próximos que oriente a tomada de decisão. Um exemplo de ideia nesta fase é a seguinte: imagine que sua organização utiliza um software pago que a cada três anos deve ser substituído por uma versão atualizada, porém você identifica um software gratuito (open source) que atende as necessidades de sua empresa. Você, então, faz uma breve pesquisa sobre este software e descobre que grandes organizações o utilizam e que existe uma empresa que presta suporte, possibilitando, assim, realizar um contrato para eventuais problemas por R$.000,00 ao ano. Sua organização tem aproximadamente mil (00) colaboradores e todos utilizam o software pago cujo valor é de R$ 0,00 por licença, já incluindo o suporte do primeiro ano, porém o suporte do 2º e 3º anos custam mais R$ 1.000,00 por ano. Desta forma, poderíamos fazer a seguinte avaliação: Software Pago Software Gratuito Valor licença R$ 0,00 - Valor suporte anual R$ 1.000,00 1 R$.000,00 Custo para usuários R$ 0.000,00 - Custo manutenção 1º ano - R$.000,00 Custo manutenção 2º ano R$ 1.000,00 R$.000,00 Custo manutenção 3º ano R$ 1.000,00 R$.000,00 Custo total R$ ,00 R$ ,00 Tabela 2: Comparação entre softwares 1 No primeiro ano não é cobrada a manutenção.

15 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI Através da tabela acima conseguimos verificar que a substituição do software pago pelo gratuito pode gerar um benefício para a empresa na ordem de R$ 0.000,00, assim é provável que seja um candidato a projeto, porém é importante avaliar outros itens como: estimativa de custos e tempo para implementar a mudança de software; custo com treinamento para os usuários utilizarem o novo software. 1 Devido aos itens relacionados anteriormente, pode ser que o custo para implementar o novo software fique acima dos R$ ,00, assim caberá uma análise mais profunda da diretoria da empresa a fim de verificar se é viável sua implementação, considerando um retorno a longo prazo, ou seja, seis anos. Em seis anos (duas atualizações, a empresa gastaria aproximadamente R$ ,00 contra os R$ ,00 mais treinamentos Definir 2 Nesta fase, deve-se definir e escrever os planos para atingir os resultados do projeto mostrando como você e seu time vão fazer o projeto acontecer. Os seguintes itens devem ser incluídos no seu plano: uma pequena introdução sobre as razões que conceberam o projeto, de forma que todos os envolvidos tenham o mesmo entendimento; uma descrição detalhada dos resultados esperados; uma lista com todas as tarefas a serem executadas; as funções e responsabilidades de cada membro do projeto; um cronograma detalhado do projeto; 11

16 Unidade I orçamento para recursos, equipamentos, etc.; pressupostos conhecidos como Assumptions Iniciar 1 Aqui o trabalho do projeto inicia com a alocação dos recursos (indivíduos) que irão trabalhar no projeto, através da negociação de sua disponibilidade e funções dentro do projeto. É extremamente importante explicar para todos os recursos envolvidos e as tarefas que deverão ser executadas por cada integrante dentro do projeto, de forma que todos possam ter uma ideia macro das atividades do projeto. Nesta fase, novas tarefas podem surgir devido ao conhecimento mais técnico dos participantes, muitas vezes alterando de forma expressiva o cronograma. Diante disso, o gerente de projetos terá um grande desafio para negociar novas atividades, de forma a adequar ao cronograma já estabelecido e resolver conflitos entre membros da equipe. Nesta fase, o gerente de projetos ainda precisa definir os sistemas e como irá fazer o mapeamento das atividades do projeto, de forma a ter uma visão do seu andamento, custos, etc Executar Finalmente o projeto tem seu início, ou seja, após todo o trabalho de definição de escopo, obtenção de requerimentos, criação de cronograma, definição de recursos, gerenciamento de conflitos, etc., os indivíduos começam a trabalhar nas tarefas do projeto. 2 Nesta fase, é extremamente importante acompanhar cada atividade e confrontar com o que foi previamente planejado para verificar se está ocorrendo conforme os planos. 12

17 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI Diversos problemas podem surgir, assim, é necessário corrigir os desvios e manter todos os membros do time informados Fechar A fase de fechamento consiste basicamente na entrega do projeto ao cliente final de forma a obter sua aprovação para encerramento do projeto. No entanto, para obter esta aprovação do cliente será necessário demonstrar que os objetivos previamente estabelecidos foram alcançados dentro do tempo e do custo esperados. Em todo projeto, pequenos ou grandes, sempre temos surpresas que acontecem durante sua fase de execução, assim é fundamental que tudo seja muito bem documentado, principalmente as lições aprendidas durante sua execução, pois poderão ajudar em um próximo projeto. 1. Passos fundamentais para a gerência de projeto 1 De acordo com Fernando (Barbi), existem sete passos básicos para o gerenciamento de projetos de TI, que podem fornecer maior controle e aumentar assim o sucesso do projeto Metodologia É necessário escolher uma metodologia que será aplicada ao projeto. Atualmente, existem diversas metodologias para o desenvolvimento de projetos como: CMMI, SCRUM, RUP, XP, MSF. 2 Cada metodologia tem características próprias (apesar de terem a mesma base) e deve ser utilizada para um determinado tipo de projeto. Desta forma, enquanto a metodologia CMMI é mais adequada para o desenvolvimento de software, ela pode não ser ideal para o projeto de desenvolvimento de um carro. 13

18 Unidade I Em linhas gerais, as metodologias de projeto seguem a seguinte estrutura: observação e análise: definir problema, objetivo, requerimentos, etc.; planejar e projetar: criar o planejamento das atividades do projeto; construir e executar: pode-se criar um protótipo e então passar para construção final. O principal motivo de se usar uma metodologia é utilizar regras para conduzir um projeto com sucesso, pois a metodologia é o estudo dos métodos, e os métodos são a forma como vamos executar uma tarefa Comunicação 1 Não é só o peixe que morre pela boca. Esta é uma frase muito conhecida e pode ser aplicada com sucesso aos projetos, pois a boa comunicação é fator muito importante de sucesso em um projeto. Boatos ou outras formas de ruídos podem prejudicar o andamento do projeto. Para uma boa comunicação é necessário que o gerente crie um plano, mantendo o time informado por meio de reuniões, s ou boletins. Toda informação deve ser amplamente divulgada, principalmente quando se trata de um problema, pois deve-se mostrar conhecimento acerca do mesmo e quais soluções serão empregadas Escopo e atividades De acordo com o dicionário Michaelis, escopo é objetivo ou propósito, assim podemos definir que o escopo será o conjunto de atividades que o projeto se propõe a executar. Diante disto, é fundamental a correta identificação do escopo 14

19 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI para que um mapeamento das atividades seja feito de forma concisa. A definição de escopo é uma tarefa muito difícil, pois em muitos casos parece que o escopo é infinito, por ele ser muito aberto. O ideal é sempre fechar o escopo ao máximo para assegurar a definição do produto final. Com o escopo definido, é hora de identificar as atividades que serão necessárias para atingir o objetivo, definindo qual o esforço necessário a cada uma, de forma a gerar uma WBS. Um exemplo de alto nível pode ser visto na tabela abaixo: 1 Profissional Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4 Custo Total Gerente de projeto 40h h h 66h R$ 1,00 R$ 19.9,00 Líder de projeto 60h 40h 40h 80h R$ 1,00 R$ 24.0,00 Programador h 80h 80h 80h R$ 60,00 R$ 1.000,00 Tabela 3: Atividades e custos de projeto Com isso podemos identificar os custos de cada profissional no projeto, bem como os custos para cada atividade. O ideal é criar um detalhamento muito maior do que o demonstrado acima para aumentar o controle sobre as atividades e os custos envolvidos. Um problema frequente nos projetos é a mudança de escopo durante sua execução. Isto deve ser evitado a fim de proteger o projeto e garantir a entrega. Quando a mudança de escopo é inevitável, é necessário adicionar as tarefas ao projeto de forma a visualizar os aumentos de custo e prazo para entrega, obtendo assim aprovação do cliente Recursos envolvidos no projeto Todas as pessoas envolvidas no projeto são conhecidas como stackholders, que são os membros da equipe de projeto, clientes, fornecedores, etc. A pessoa que representa o cliente (pode ser 1

20 Unidade I externo ou interno) é conhecida como sponsor, e geralmente é ela quem define o escopo e o prazo de entrega de um projeto. Se possível o gerente de projetos deve fazer a escolha dos recursos que desenvolverão o projeto de forma a obter os melhores profissionais disponíveis e com a competência adequada a cada tarefa. Em muitos projetos é fundamental a presença de um líder,que é um profissional sênior com muita bagagem técnica, podendo, assim, melhor direcionar a equipe técnica. 1.. Desenvolvimento do cronograma 1 O desenvolvimento do cronograma do projeto é fundamental para entender as atividades e como avaliar o andamento do projeto. O problema é que muitas vezes o desenvolvimento do cronograma é feito pelo gerente de projetos ou indivíduos em cargos gerenciais, criando assim um cronograma falho, pois muitas atividades não refletem a realidade. É fundamental que o cronograma seja criado pelas pessoas que executam a tarefa, ou seja, que põem a mão na massa. Estas conseguirão identificar melhor a duração, interdependência e o responsável por cada atividade. Quando não for possível desenvolver o cronograma com estes indivíduos é de suma importância, no mínimo, efetuar uma revisão do cronograma com todo o time a fim de melhor identificar as propriedades das atividades Riscos Com as tarefas bem definidas, todos sabem o que deve ser feito, porém ainda é importante identificar os possíveis riscos ao projeto, criando uma lista de fatores de risco e um plano para lidar com eles. 16

21 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI Um exemplo de risco seria a compra de um equipamento importante cujo prazo de entrega é 30 dias. Qual seria o procedimento caso o equipamento leve 60 dias para chegar? O projeto será atrasado? Quais serão as penalidades? Monitorar os riscos do projeto é muito importante para identificar quando irão acontecer e quais serão as ações tomadas para minimizar seu impacto no projeto. É possível também avaliar a probabilidade de ocorrência de um risco Início e fim do projeto 1 Como já foi dito, todo projeto precisa ter início e fim, assim é importante formalizar o início do projeto com o sponsor, através de uma reunião, ou mesmo um contrato, de forma a sinalizar o início das atividades com todos os membros do time. Da mesma forma que o início do projeto, é fundamental formalizar o seu término demonstrando os resultados alcançados, obtendo assim a formalização de aprovação do sponsor. Após a finalização do projeto é interessante realizar uma reunião com a equipe para identificar os problemas, erros e acertos e gerar um documento chamado de lessons learned, ou seja, lições aprendidas que poderão ser úteis em novos projetos, evitando o acontecimento dos mesmos erros ou problemas Mínimo necessário para o gerenciamento de projetos Todos os processos associados ao planejamento de projetos têm como principal objetivo elaborar documentos que definem o equilíbrio entre o escopo, que é o que deve ser feito, o tempo necessário para realizar o que é pedido no escopo e por fim o custo total de projeto, que é o valor gasto para execução do projeto. 17

22 Unidade I É fundamental lembrar que outras áreas deverão ser trabalhadas no planejamento, como: gestão de riscos; gestão de qualidade; aquisições; contratações; comunicação; etc. De uma forma simples, a figura abaixo consegue demonstrar os principais pontos de um projeto: Tempo Escopo Riscos Plano integrado Custos Figura 4: Modelo básico gerenciamento projeto 18