VISÃO GERENCIAL SOBRE A IMPORTÂNCIA DA FLEXIBILIDADE EM RESPOSTA ÀS INCERTEZAS

Transcrição

1 VISÃO GERENCIAL SOBRE A IMPORTÂNCIA DA FLEXIBILIDADE EM RESPOSTA ÀS INCERTEZAS 1- Introdução As empresas cada vez mais se inserem em um ambiente dominado pelas incertezas. Essas incertezas se acentuam por meio de várias mudanças. Mudanças econômicas como a globalização, sociais como novas comunidades e necessidades, tecnológicas como novos materiais, e assim por diante. Considerando a inexorabilidade dessas mudanças ambientais e o aumento das incertezas, as empresas geralmente podem adotar duas estratégias. A mais ambiciosa é a estratégia proativa, que significa tentar controlar as incertezas ou pelo menos ser a própria empresa que cria algumas dessas incertezas. A outra estratégia envolve a flexibilidade como meio de se adaptar rapidamente às mudanças ambientais. Existe grande evidência na literatura que a flexibilidade é a principal estratégia para as empresas se adaptarem e conseguirem sobreviver competitivas em um ambiente de grandes incertezas (Stecke 1995; Upton 1995; Bessant 1991; Tidd 1991; Slack 1987; Gerwin 1987; de Meyer 1986; de Meyer et al. 1989; Ettlie and Stoll 1990; Makridakis and Héau 1987; Warnecke 1993; Caulliraux et al. 1992; entre outros). Esse artigo mostra a importância da flexibilidade na literatura, classifica alguns tipos de incerteza encontrados pelas empresas na sua relação com o mercado e define alguns tipos de flexibilidade. Por último, os autores apresentam alguns dos resultados mais relevantes sobre a visão gerencial relacionada à importância da flexibilidade, obtidos na sua investigação empírica. Parte dessa pesquisa foi desenvolvida em 16 empresas líderes na indústria eletroeletrônica em 5 estados brasileiros, incluindo multinacionais. 2- A importância da flexibilidade na literatura De Meyer (1986) anunciou que a tendência emergente nos anos 90 estava enfatizando enormemente a flexibilidade. Gerwin (1987) destacou que a flexibilidade de manufatura assumiu uma importância crescente na organização da produção devido à natureza mutável da competição. Os consumidores requerem novos produtos, criando incerteza no ambiente, e as empresas competitivas devem responder a essas novas exigências, melhorando constantemente as características técnicas dos produtos. Slack (1987, p.35) corroborou essa idéia, mostrando que quando consumidores demandam uma resposta rápida e uma maior variedade de produtos atualizados, e quando competidores alcançam níveis de desempenho acima do que eram considerados factíveis alguns anos atrás, flexibilidade, acima de outras medidas de desempenho de manufatura, é citada como uma solução. Na comparação internacional do Estudo dos Futuros da Manufatura, De Meyer et al. (1989) sugerem que a década de tinha o potencial de tornar-se a era na qual as empresas descobririam que a flexibilidade em todos os seus aspectos não é contraditória com a meta de eficiência de custos.

2 Ettlie and Stoll (1990, p. 268) sugeriram que o conceito de flexibilidade é compreendido agora como uma questão estratégica na maior parte das empresas de manufatura líderes. A flexibilidade já não era restrita somente a empresas de manufatura de partes discretas em indústrias como aeroespacial, automobilística, eletro-eletrônica e equipamentos, tornando-se, de fato, uma questão estratégica para toda gerência de empresas, incluindo manufatura e serviços. Bessant (1991) mostra que a necessidade de tornar-se mais flexível, mais ágil nas operações e com maior rapidez de resposta na sua relação com o consumidor está no centro dos desafios estratégicos que confrontam as empresas de manufatura dos anos 90. Os consumidores querem grande variedade, customização extensa e inovação freqüente de produto. Para Warnecke (1993, p.21) a eficiência e o sucesso das economias atuais são baseadas em criatividade, inovação e flexibilidade. A competição global salientou claramente a necessidade de melhoria de produtividade, no entanto, Stecke (1995) explica que ciclos de vida do produto mais curtos e a maior proliferação de produtos e fragmentação do mercado indicam que a flexibilidade de manufatura é essencial para a viabilidade de longo prazo de várias firmas. Por último, Tan et al. (1996, p. 297) explicam que em uma era na qual consumidores demandam produtos customizados, de alta qualidade e de baixo preço, a competição entre firmas deixa de ser estritamente uma competição de preços e passa a ser agora uma competição de variedade de produtos a rapidez de lançamento no mercado. A filosofia atual é de renovar produtos antigos com novas versões, seja com um produto melhorado ou uma nova variação do produto. Pela literatura portanto, já existe o reconhecimento de que a flexibilidade de manufatura é uma questão estratégica importante. Esse é o primeiro passo -- perceber e se conscientizar da importância da flexibilidade. Depois, torna-se possível e necessário instalar automação e montagem flexível nas empresas, procurar aumentar a variedade de produtos oferecidos, aumentar a freqüência de mudança para novos produtos, e outras questões relacionadas à flexibilidade da empresa. 3- Classificação de incertezas As incertezas com que as empresas se defrontam a cada dia aumentam e mudam de tipo. A Tabela 1 procura classificar algumas dúvidas que surgem na direção estratégica de certas empresas, quando se deparam com um ambiente em constante mudança. Para cada tipo de incerteza é possível planejar a empresa estrategicamente em algum aspecto de flexibilidade, e diminuir os efeitos negativos que as mudanças possam ter na organização da produção. 2

3 Tabela 1. Incertezas relacionadas a tipos de Flexibilidade*. INCERTEZAS Os produtos serão aceitos pelos consumidores? Qual será o ciclo de vida dos produtos? Quais atributos os consumidores irão requerer nos produtos, e quando? Quais produtos os consumidores irão requisitar e em que época? Os consumidores vão mudar suas preferências? Os fornecedores vão mudar suas condições? Qual será o tamanho da demanda pelos produtos oferecidos? Será preciso comprar novas máquinas? Será preciso aumentar a fábrica ou construir uma nova? Qual será o tempo de parada das máquinas? Quais serão as ferramentas utilizadas no processo? Vão estar em condições perfeitas? Será que os insumos de material vão passar no controle de qualidade? Qual será o tempo de entrega da matéria-prima? Quando e para quando o consumidor requisitará o produto? Será que irão mudar os tipos de flexibilidade priorizados no planejamento estratégico? Tipo Variedade e gama de produtos FLEXIBILIDADE Changeover do mix de produtos Changeover no próprio produto Processos simultâneos Processos sazonais Volume Capacidade Expansão Roteamento Ferramentas das máquinas Material Seqüenciamento Entrega Reatividade Significado (habilidade em): produzir um número de produtos diferentes no mesmo tempo lidar com acréscimos e subtrações no mix de produtos com o tempo fazer mudanças funcionais nos produtos balancear a produção de diversos produtos, em processos simultâneos na fábrica balancear a produção de diversos produtos, em processos seqüenciais na fábrica mudar o valor agregado da produção de um processo reorganizar o layout da fábrica para absorver novas máquinas aumentar a fábrica sem prejudicar os níveis correntes de produção modificar a seqüência operacional pela qual as partes fluem mudar as ferramentas que irão trabalhar nas partes ou possuir grande estoque de ferramentas lidar com variações incontroláveis na composição e dimensões das partes processadas rearrumar a ordem na qual diferentes tipos de partes são introduzidas no processo entregar os produtos em prazos diferentes, cumprindo os vencimentos redesenhar o processo aumentando ou diminuindo cada tipo de flexibilidade * (tabela baseada em parte em Gerwin, 1987, pp ) 3

4 4- Definição de Flexibilidade Parece que flexibilidade é o objetivo de manufatura menos compreendido. Existem várias definições somente para a própria palavra flexibilidade, e ela é usada por gerentes diferentes para significar coisas diferentes. Como vemos na Tabela 1, existem vários tipos distintos de flexibilidade, e eles se relacionam às diversas incertezas no ambiente que geram a necessidade de flexibilidade para diminuir o impacto das mudanças. Além das diferenças entre os vários conceitos de flexibilidade, existem correlações ou conflitos explícitos entre tipos de flexibilidade. Se a empresa prioriza a flexibilidade em termos de volume e capacidade de produção, a flexibilidade em termos de rapidez de changeover para novos produtos será prejudicada. Se a empresa tem como estratégia principal a variedade de produtos, a sua flexibilidade de roteamento será menor. A empresa deverá ter as máquinas ocupadas produzindo partes diferentes de vários produtos e possuirá poucas máquinas repetidas que favorecem a flexibilidade de roteamento. Por outro lado, se a empresa valoriza a flexibilidade de entrega dos produtos no prazo para atender a diferentes pedidos dos consumidores, a empresa também deverá ter flexibilidade de capacidade com máquinas ociosas para responder rapidamente a novos pedidos dos clientes O que são flexibilidades? No caso desta pesquisa, os autores consideraram flexibilidade como variedade e mudança para novos produtos, de modo a poder aplicar um modelo de análise nas respostas das empresas. Se a prioridade de flexibilidade fosse diferente, o resultado do modelo seria outro, como veremos em seguida. Flexibilidade em termos de gama de produtos e variedade é descrita como a habilidade em produzir um amplo universo de partes e mix de produtos. Refere-se à variedade de produtos que a empresa é capaz de produzir em um certo período. A fábrica A é considerada mais flexível que a fábrica B se ela pode fazer mais tipos diferentes de produtos. Flexibilidade em termos de mudança para novos produtos é descrita como a habilidade em mudar para um novo grupo de tipos de produtos, a ser processado em um modo rápido e econômico. Refere-se à facilidade (em termos de custo, tempo ou ambos) para modificar ou desenvolver novos produtos e novos processos para começar uma nova produção. A fábrica A é considerada mais flexível que a fábrica B se ela necessita menos custo e/ou tempo para desenvolver e produzir um novo mix de produtos. Tanto custo como tempo podem ser vistos como elementos de atrito de flexibilidade, que podem restringir a resposta do sistema Medidas de flexibilidade Warnecke (1993) previne que ainda não temos indicadores para medir parâmetros de flexibilidade. Gerwin (1987) também ressalta que sabemos muito pouco sobre as implicações da estratégia de flexibilidade na gerência da produção, e que parte desse problema surge exatamente da falta de medidas operacionais de flexibilidade. Uma vez que as medidas existem, os gerentes podem saber o quanto de flexibilidade existe nos seus processos de produção e quanto existe em outras firmas por meio de benchmarking. Uma vez de posse dessas informações, os gerentes podem tomar decisões mais corretas para a sua empresa, como a compra de novos equipamentos, programação do pessoal, etc.. 4

5 Nesta pesquisa, os autores quiseram compreender como os gerentes na indústria eletroeletrônica percebem a importância da flexibilidade de manufatura. Como explicado previamente, a flexibilidade foi considerada em termos de variedade de produtos e mudança para novos produtos. Esse é o tipo de flexibilidade que é mais notado e apreciado pelos consumidores. Foram consideradas seis estratégias como favoráveis a uma preocupação com flexibilidade (Y): oferecer uma variedade maior de produtos reduzir o estoque em processo reduzir o lead-time do desenvolvimento de produtos formar equipes multifuncionais para desenvolvimento de produtos aumentar a freqüência de mudança de modelos de produtos atender à demanda de um ambiente em constante mudança Essas estratégias obtiveram pesos diferentes para compor o grau de percepção da importância da flexibilidade. O maior peso compreendeu variedade e mudança para novos produtos, seguidos por lead-time, ambiente em constante mudança, equipes multifuncionais e redução de estoque. Foram consideradas quatro estratégias como sendo contrárias a uma preocupação com flexibilidade, ou pelo menos como um trade-off indireto e provavelmente necessário (Z): reduzir o custo dos produtos melhorar a qualidade dos produtos aumentar a capacidade de produção aumentar a produtividade da mão-de-obra Do mesmo modo, a pontuação dessas estratégias foi diferenciada para compor o grau de percepção da importância para estratégias contrárias à flexibilidade de manufatura. O maior peso compreendeu custo e produtividade seguidos por capacidade e qualidade. Se um gerente supervaloriza a estratégia de redução de custo, ele pode não querer aumentar o custo unitário do produto de modo a oferecer uma variedade maior de produtos. O indicador de flexibilidade (F) é uma variável dependente das duas variáveis independentes explicadas acima. Se um gerente avaliou as estratégias com uma preocupação com flexibilidade (Y) com maior pontuação que as estratégias contrárias à preocupação com flexibilidade (Z), o indicador de flexibilidade (F) terá uma maior pontuação que o indicador simples de flexibilidade (Y). Desse modo, é possível analisar o quanto estratégias com uma preocupação com flexibilidade são mais ou menos importantes que estratégias contrárias à flexibilidade de manufatura. A fórmula de cálculo utilizada interpola a diferença entre as duas percepções (Y e Z). 5- Metodologia de pesquisa - questionários e amostra Esta pesquisa não teve a intenção de ser compreensiva, mas sim de fornecer uma base empírica para o desenvolvimento de um arcabouço útil para análise da percepção da flexibilidade de manufatura. Os questionários utilizados no estudo foram elaborados com base nos seguintes estudos de flexibilidade: Bessant 1991; Slack 1987; Caulliraux et al. 1992; e Upton O questionário foi enviado a gerentes de manufatura de 16 empresas líderes (de acordo com Exame, Melhores e Maiores) na indústria eletro-eletrônica no Brasil, entre setembro e dezembro de A taxa de resposta foi de 81,3%. A amostra compreendia um número igual de multinacionais (50 por cento) e firmas locais (50 por cento). 5

6 Foi realizado um esforço especial para assegurar a confidencialidade completa da informação fornecida. No estudo, todos os dados foram apresentados de forma agregada e não foi revelada nenhuma informação relacionada a organizações individuais identificáveis. Quanto à análise propriamente dita dos dados, foram utilizadas técnicas padrões de análise estatística, principalmente distribuições de freqüência mas também análise de regressão linear e múltipla. Na maior parte dos casos a distribuição de freqüência indicou a proporção das organizações que percebem a importância da flexibilidade de manufatura. Dada a pequena amostra e a grande amplitude das empresas, e dada a metodologia relativamente aberta da investigação, não pode ser tirada nenhuma conclusão definitiva; mas essa nunca foi a intenção. 6- Resultados relevantes De modo a avaliar a percepção gerencial em relação a certas questões estratégicas, foi solicitado aos gerentes das fábricas que avaliassem a importância que as estratégias apresentadas na Figura 1 teriam para implementação atual nas suas fábricas, em uma escala de 1 a 5. As generalizações dos resultados foram sintetizadas em oito observações que serão usadas posteriormente para desenvolver um arcabouço que integre a percepção e a aplicação de flexibilidade de manufatura na indústria brasileira. 6

7 Observação 1: Dentre todas as estratégias competitivas, a redução nos custos do produto e no processo continua sendo a estratégia principal. Como era esperado, a redução nos custos do produto recebeu em média a maior pontuação, que foi 4.85 (extremamente importante), enquanto a maior pontuação possível era 5.0 (Figura 1). No Estudo dos Futuros da Manufatura, De Meyer et al. (1989) identificaram a preocupação com custos nas empresas da Europa, Estados Unidos e Japão. Na Europa e nos Estados Unidos a redução nos custos continua sendo a maior preocupação das empresas enquanto que as empresas no Japão aparentemente já superaram essa preocupação. As estratégias mais importantes no Japão referem-se atualmente à melhoria de qualidade e introdução de novos produtos dentro do prazo. Observação 2: Atender à demanda de um ambiente em constante mudança tornou-se a principal estratégia depois de redução nos custos, e demonstra como as empresas estão crescentemente preocupadas com as incertezas do ambiente. A maior parte das firmas atribuiu um grau enorme de importância à firma ser capaz de atender à demanda de um ambiente em constante mudança, que foi em média O fato dos gerentes estarem preocupados com as incertezas do ambiente denota a conscientização de um grave problema que afeta a organização da produção. Essa preocupação com as mudanças no ambiente poderá gerar uma percepção da importância da flexibilidade como estratégia competitiva e de sobrevivência. No entanto, as firmas não demonstraram saber como atender a essas mudanças como veremos nas próximas observações. No Estudo dos Futuros da Manufatura, De Meyer et al. (1989) identificaram uma grande preocupação das empresas da Europa, Estados Unidos e Japão com a velocidade de resposta à desafios em um ambiente turbulento. Esses desafios referem-se à introdução de novos produtos dentro do prazo, incapacidade de entregar no prazo previsto, previsão de demanda deficiente, fazer funcionar novas tecnologias de processo, e o risco de ficar para trás na tecnologia de processos. Na Europa, nos Estados Unidos e no Japão a preocupação com a introdução de novos produtos dentro do prazo é muito grande. Observação 3: Melhorar a qualidade dos produtos já é considerada como uma das estratégias competitivas mais importantes depois da redução de custos. Melhoria da qualidade recebeu uma pontuação média alta, No Estudo dos Futuros da Manufatura (De Meyer et al. 1989), a preocupação com a produção em níveis altos de padrão de qualidade foi considerada muito importante tanto na Europa como nos Estados Unidos e Japão. A preocupação dos Estados Unidos com a melhoria de qualidade, assim como na Europa e provavelmente no Brasil, segue os passos das empresas japonesas. A estratégia de melhoria da qualidade foi considerada negativamente correlacionada com estratégias de flexibilidade, mesmo que com um coeficiente baixo. Entretanto, melhorar a qualidade de um produto pode não significar um trade-off com flexibilidade. A estratégia de qualidade total envolve o foco no cliente e no consumidor, e flexibilidade não significa somente produzir para todos os consumidores, mas também para cada consumidor. Isso representa uma preocupação importante com os consumidores, tanto da estratégia de flexibilidade como da estratégia de qualidade. Além disso, oferecer uma maior variedade de produtos, que representa uma estratégia de flexibilidade, é também geralmente considerada uma estratégia de qualidade total, enquanto valoriza as necessidades dos clientes. E por último, a redução das fontes de defeito como melhoria de qualidade, está positivamente correlacionada com a flexibilidade de material, enquanto esta possibilita o ajuste das máquinas a mudanças não antecipadas nos insumos. No entanto, por várias outras razões 7

8 (Gerwin 1987), a melhoria de qualidade foi considerada negativamente correlacionada com a flexibilidade, pois: reduzir a variância de defeitos numa peça (melhoria de qualidade do produto) depende da adoção de ferramentas automatizadas, especializadas e rígidas no processo de manufatura, para assegurar que os componentes dos produtos se encaixem e sejam montados com perfeição. No entanto, a estratégia de mudança para novos produtos (changeover) que é uma estratégia de flexibilidade, requer processos menos especializados e que tomam tempo para a troca de produção para um novo produto. Portanto, melhoria de qualidade do produto por meio do controle e diminuição da variância de defeitos das peças é negativamente correlacionada com a estratégia de flexibilidade de changeover; a redução da variância de defeitos numa peça é inversamente correlacionada à flexibilidade de roteamento porquanto esta exige mais máquinas produzindo a mesma parte. Máquinas diferentes possuem especificações diferentes com tolerâncias diferentes, implicando em uma maior dispersão para atingir padrões de qualidade; a proporção de peças com qualidade é inversamente correlacionada à flexibilidade de volume porquanto esta exige uma grande capacidade para ajustar o volume a ser produzido e o número de defeitos produzidos irá aumentar. Observação 4: Aumentar a produtividade dos trabalhadores é considerada uma estratégia competitiva muito importante. A estratégia de produtividade foi considerada negativamente correlacionada com estratégias de flexibilidade, e recebeu uma pontuação média alta, Estratégias de flexibilidade, por meio da oferta de uma variedade maior de produtos, podem reduzir os efeitos e benefícios de economias de escala, curva de aprendizado e learning-by-doing. Desse modo, a produtividade pode diminuir e o custo unitário dos produtos aumentar. Por outro lado, Slack (1987) a partir de sua pesquisa, revela que gerentes de manufatura vêem flexibilidade como um auxílio à maior produtividade por que recursos flexíveis podem ser utilizados mais prontamente, sem penalidades de custos. De Meyer et al. (1989) alertam que a preocupação das empresas japonesas em atender às demandas de mercado por manufatura flexível alterou a fórmula tradicional de melhoria de produtividade no Japão. As empresas japonesas começaram a se preocupar com mudanças de engenharia excessivas (changeover) e amplas linhas de produtos (variedade), tentando superar o trade-off entre flexibilidade e produtividade. Observação 5: A redução no lead-time do desenvolvimento de produtos foi considerada uma estratégia importante, embora não por meio da criação de equipes multifuncionais. A redução no lead-time do desenvolvimento de produtos recebeu em média 4.08, e formar equipes multifuncionais recebeu a menor pontuação média, Provavelmente os gerentes reconhecem a importância da redução do lead-time do desenvolvimento de produtos mas não por meio de equipes multifuncionais. Entretanto, não foi avaliado como o lead-time poderia ser reduzido, seja por engenharia simultânea, comunicação digital ou de algum outro modo. De acordo com Ettlie and Stoll (1990, p. 62), quando as firmas adotam estruturas de equipes multifuncionais, elas devem alcançar uma maior flexibilidade de famílias de partes (mais famílias de partes programadas no novo sistema) e flexibilidade de changeover, com mudanças rápidas das máquinas. 8

9 De Meyer et al. (1989) interpretam a preocupação crescente das empresas norteamericanas com lead-time de produção interno como uma indicação da preocupação em aumentar a velocidade de fluxo de materiais através do sistema industrial. Esse seria um modo de reduzir estoques, melhorar a qualidade e reduzir overheads. Observação 6: Aumentar a freqüência de mudança de modelos de produtos, e oferecer uma maior variedade de produtos foram consideradas estratégias importantes mas com certa resistência. A estratégia de flexibilidade referente a aumentar a freqüência de mudança de modelos de produtos, e oferecer uma maior variedade de produtos receberam a pontuação média de 3.69 e 3.62, respectivamente. Essas médias são menores que a média geral de pontuação das estratégias com preocupação com flexibilidade (3.82). Assim como um gerente explicou na fase exploratória da pesquisa, o motivo provável para defesa contra práticas de flexibilidade, como a mudança para novos produtos, relaciona-se às suas conseqüências negativas ao processo de produção. Essas conseqüências referem-se ao dilema da produtividade (Abernathy 1977), atraso no processo, aumento do tempo de set-up, dificuldade do controle do processo, aumento do estoque de matéria-prima, etc. Observação 7: Os gerentes percebem a importância de atender à demanda de um ambiente em constante mudança e não percebem tanto a importância de aumentar a freqüência de mudança de modelos de produtos e oferecer uma maior variedade de produtos. Os gerentes reconhecem a importância da questão da flexibilidade e a necessidade de ser flexível, mas eles provavelmente não sabem como solucionar esse problema. A única solução possível que eles consideraram importante para responder às mudanças ambientais foi reduzir o lead-time do desenvolvimento de produtos. Entretanto, será inútil se as firmas não usarem um tempo de ciclo curto para oferecer uma maior variedade de produtos e aumentar a freqüência de mudança para novos modelos de produtos. Observação 8: Os gerentes não consideram uma maior variedade de produtos e mudança de modelos de produtos como sendo importantes Provavelmente este fato ocorre porque as empresas já possuem uma boa variedade e freqüência de mudança de modelos de produtos. Entretanto, se a empresa já atingiu esse estágio, ela deve continuar sempre aumentando essa variedade, mesmo que seja numa taxa menor. Corroborando essa tendência, a maior flexibilidade em operações de manufatura significa sempre maior habilidade de mover-se conforme as necessidades dos consumidores, responder a pressões competitivas e estar mais perto do mercado. 7- Considerações finais Os resultados da pesquisa indicam que 84 por cento das firmas consideraram flexibilidade como pelo menos uma questão importante na definição da estratégia da empresa e metade das firmas consideraram flexibilidade como uma questão muito importante. Todas as firmas consideraram os fatores de não-flexibilidade como custo, qualidade, capacidade e produtividade importantes para implementação estratégica e 84 por cento os reconheceram como sendo muito importantes. As estratégias com uma preocupação com flexibilidade receberam uma pontuação média de importância de 3.82 (muito importante) e as estratégias contrárias à flexibilidade de manufatura receberam em média 4.39 (extremamente importante) (Figura 1). 9

10 Em uma inspeção comparativa, atribuindo maior peso às percepções dos gerentes que consideram fatores de flexibilidade como ainda mais importantes que outras questões estratégicas tradicionais, os dados revelam que três quartos (75 por cento) consideraram flexibilidade como pelo menos uma questão importante (Figura 2) mas somente 8 por cento a consideraram uma questão muito importante. Como conclusão, os autores sugerem que os gerentes na indústria eletro-eletrônica no Brasil percebem fortemente a importância da flexibilidade nas suas estratégias, mas custo, qualidade, capacidade e produtividade ainda são as maiores preocupações dessas firmas. 8- Referências Bibliográficas Abernathy, W. 1977, The Productivity Dilemma: Roadblock to Innovation in the Automobile Industry, John Hopkins University Press, Baltimore. Bessant, J. 1991, Managing Advanced Manufacturing Technology: The Challenge of the Fifth Wave, NCC Blackwell Ltd.. Caulliraux, Heitor.M., Marietto, M. das Graças B., and Coca-Balta, A.G., 1992, Índices de Medida de Flexibilidade, Produção, Vol. 2, No. 2, março, pp De Meyer, A., 1986, Flexibility -- the Next Competitive Battle, INSEAD Working Paper, WP/86/31, Fointainebleau. De Meyer, A., Nakane, J., Miller, J. G., Ferdows, K., 1989, Flexibility: the Next Competitive Battle, the Manufacturing Futures Survey, Strategic Management Journal, Vol. 10, pp Ettlie, John E. and Henry W. Stoll, 1990, Managing the design-manufacturing Process, McGraw-Hill Inc., New York. Exame, Melhores e Maiores, (The Best and Greatest), 1995;

11 Gerwin, D., 1987, An Agenda for Research on the Flexibility of Manufacturing Processes, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 7, No. 1, pp Makridakis, Spyro, and Héau, D., 1987, The Evolution of Strategic Planning and Management, In: King, W.R. & Cleland, D.I., Strategic Planning and Management Handbook, Van Nostrand Reinhold Co., Nova York. Slack, N., 1987, Flexibility of Manufacturing Systems, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 7, No. 4, pp Stecke, Kathryn E., and Raman, Narayan, FMS Planning Decisions, Operating Flexibilities and System Performance, IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 42, No. 8, August 1995: pp Tan, Gek Woo, Hayes, Caroline C., and Shaw, Michael, 1996, An Intelligent-Agent Framework for Concurrent Product Design and Planning, IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 43, No. 3, pp Tidd, Joseph., 1991, Flexible Manufacturing Technologies and International Competitiveness, Pinter Publishers, London. Upton, David M., 1995, What Really Makes Factories Flexible? Harvard Business Review, July-August, pp