TRE-RS Técnico Judiciário Área Administrativa

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1 A1-AT406 15/6/2010 TRE-RS Técnico Judiciário Área Administrativa Noções de Administração Brasília 2010

2 2010 Vestcon Editora Ltda. Todos os direitos autorais desta obra são reservados e protegidos pela Lei nº 9.610, de 19/2/1998. Proibida a reprodução de qualquer parte deste material, sem autorização prévia expressa por escrito do autor e da editora, por quaisquer meios empregados, sejam eletrônicos, mecânicos, videográficos, fonográficos, reprográficos, microfílmicos, fotográficos, gráficos ou outros. Essas proibições aplicam-se também à editoração da obra, bem como às suas características gráficas. Título da obra: Adendo TRE-RS Técnico Judiciário Área Administrativa Noções de Administração Autores: Anderson Lopes DIRETORIA EXECUTIVA Norma Suely A. P. Pimentel DIREÇÃO DE PRODUÇÃO Maria Neves SUPERVISÃO DE PRODUÇÃO Dinalva Fernandes EDIÇÃO DE TEXTO Reina Terra Amaral Lílian L. S. Alves Queiroz CAPA Bertoni Design Agnelo Pacheco EDITORAÇÃO ELETRÔNICA Antonio Gerardo Pereira REVISÃO Kátia Ribeiro SEPN 509 Ed. Contag 3º andar CEP Brasília/DF SAC: Tel.: (61) Fax: (61) Publicação em 15/6/2010 (A1-AT406)

3 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO Anderson Lopes GESTÃO DE COMPETÊNCIAS Não há uma definição única para esse tópico ou um modelo de gestão que possa ser considerado o mais adequado. A experiência aponta para a importância de um tratamento da questão como um processo de autodefinição. Isso significa que o conceito deve ser pensando e apropriado, segundo as especificidades e desafios de cada organização. Competência pode ser: capacidade de se fazer algo; faculdade concedida por lei a um funcionário, juiz ou tribunal para apreciar e julgar certos pleitos e questões; qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto ou fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade; poder ou autoridade para se realizar um ato. Claro que também há definições organizacionais do que seja Competência: Adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experiências que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo. (FLEURY, M.T.L & FLEURY, A. Estratégias Empresariais e Formação de Competências. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.) Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que algumas pessoas, grupos ou organizações dominam melhor do que outras, o que as faz se destacar em determinados contextos. (GRANIGNA, M.R. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. 1. ed. São Paulo: Makron Books, 2001.) Alguns autores, e organizações, que trabalham com Gestão de Competências, classificam em três grupos: a) essenciais ou distintivas; b) profissionais; c) pessoais. Competência essencial, organizacional ou distintiva é a combinação de recursos, capacitações e processos organizacionais que permite à empresa diferenciar-se em relação a seus concorrentes, assegurando-lhe vantagem competitiva. (HAMEL, Gary & PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. 15. ed. São Paulo: Campus, 1995.) Competência profissional é aquela vinculada a uma determinada função, envolvendo as competências técnicas e gerenciais. É observável em diferentes empresas, sendo mensurada, principalmente, por resultados, e deve ter correlação com as competências essenciais da organização. 3

4 Competência pessoal é constituída por características pessoais e atributos de personalidade. São mensuradas principalmente no nível de comportamentos, sem perder a dimensão do resultado. Deve estar em sintonia com as competências essenciais e profissionais. Outros autores chamam a atenção para a importância do ciclo de vida das competências, como fator estratégico da tomada de decisões nas organizações, e as classificam em quatro categorias: a) emergentes; b) declinantes; c) transicionais; d) estáveis. É também bastante generalizada a compreensão de que as competências envolvem Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA). A gestão por competências encontra-se diretamente relacionada à missão e aos desafios da organização. Não há uma receita única ou modelo ideal de gestão por competências. As organizações devem realizar o mapeamento de competências segundo a sua própria missão, seus desafios e suas particularidades. No âmbito do Governo, existe o Sistema Capacitação, que é um instrumento gerencial informatizado, elaborado pela Secretaria de Gestão Seges/MP, que possibilita o levantamento e registro de dados para o mapeamento de competências, com vistas à elaboração de planos de capacitação. É esse sistema que possibilita a identificação de intervalos entre as competências atuais autoavaliação feita pelos servidores e as competências requeridas avaliação feita pelos coordenadores e gerentes para que a missão e as metas institucionais sejam alcançadas. O sistema vincula competências gerenciais, técnicas e comportamentais dos servidores aos objetivos organizacionais. Contribui para a sistematização do plano de capacitação, a partir de necessidades reais, eliminando o custo de demandas desvinculadas do planejamento estratégico da organização; Agrega valor à organização, potencializando o aproveitamento de talentos internos; Estimula a diversificação das ações de capacitação com respostas mais rápidas às necessidades da instituição; Facilita o acompanhamento e controle de custos e investimentos em capacitação. No entender da Dra. Luciana Dias, consultora de Recursos Humanos e instrutora de diversos treinamentos organizacionais governamentais, a gestão de competências tem sido apontada como um modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados pelas organizações. Esse modelo se propõe a integrar e a orientar esforços, sobretudo os relacionados à gestão de pessoas, para desenvolver e sustentar competências consideradas fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais. 4

5 As chamadas Trilhas de aprendizagem surgem como estratégia para promover o desenvolvimento de competências com referência não só nas expectativas da organização, mas também nas necessidades e aspirações profissionais das pessoas. Trilhas de aprendizagem são caminhos alternativos e flexíveis para promover o desenvolvimento pessoal e profissional (FREITAS, 2002). Segundo Senge (1998), o termo learning (aprendizagem) é derivado do indo-europeu leis, que significa trilha ou sulco na terra, em analogia à atividade de arar e semear. Quando o profissional define um curso de ação para o seu crescimento profissional está, na prática, construindo uma trilha. Cada um concebe sua trilha de aprendizagem a partir de: suas conveniências; necessidades; ponto de partida; e ponto a que deseja chegar. A construção da trilha será mais útil se for capaz de integrar em seu planejamento de carreira: expectativas da organização; desempenho esperado; suas aspirações profissionais; competências que já possui e aquelas que ainda necessita desenvolver. Competências Competências designam repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou empresas dominam melhor que outras e que as fazem mais eficazes nessas situações. Ou seja, são os diferenciais competitivos em relação aos concorrentes no contexto de mercado. Podem-se separar as competências gerais em 4 tipos: 1. Diferenciais estratégicas, estabelecem a vantagem competitiva da empresa. São identificadas no estabelecimento da missão e descritas de forma genérica. São constituídas por um conjunto de capacitações que demonstram resultados e o diferencial da empresa no mercado; 2. Essenciais identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes; 3. Básicas as necessárias para manter a organização funcionando. São percebidas no ambiente interno, estimulam e alicerçam o clima de produtividade; 4. Terceirizáveis as que não estão ligadas à atividade-fim da organização e que podem ser repassadas a fontes externas com maior competência e valor agregado. Segundo Chiavenato (2000), as pessoas precisam aprender e desenvolver algumas competências pessoais para atuarem nos novos ambientes de negócios das organizações, como: 5

6 1. Aprender a aprender. As pessoas devem contribuir construtivamente em tudo, desde como assegurar a qualidade dos produtos até como melhorar os processos organizacionais. Para tanto, elas precisam ter condições de utilizar um conjunto de técnicas, como analisar situações, questionar, procurar conhecer o que não compreendem e pensar criativamente para gerar opções. O objetivo é fazer com que a atitude de aprender a aprender faça parte naturalmente do modo como as pessoas pensam e se comportam no trabalho. O conhecimento das pessoas constitui um ativo intangível. Elas não são mais consideradas um elemento de custo no balanço patrimonial, mas parte integrante do seu capital intelectual. 2. Comunicação e colaboração. O bom desempenho significava antigamente a execução de um conjunto de tarefas que eram repetitivas, e a qualificação profissional era associada a cada tarefa específica. Agora, as equipes constituem o fundamento das organizações flexíveis, e a eficiência das pessoas está cada vez mais vinculada com sua habilidade interpessoal de comunicação e colaboração. 3. Raciocínio criativo e solução de problemas. A administração paternalista do passado assumia a responsabilidade de desenvolver os meios de aumentar a produtividade do trabalhador. Ela centralizava o pensar e o planejar. Hoje, espera-se que todas as pessoas do nível operacional descubram por si como melhorar e agilizar seu trabalho. Para isso, elas precisam pensar criativamente, desenvolver habilidades de resolução de problemas e analisar situações, indagar, esclarecer o que não sabem e sugerir melhorias. 4. Conhecimento tecnológico. Conhecer tecnologia significava saber como operar o computador pessoal para processar textos ou análises financeiras. Agora, a ênfase está em usar o equipamento de informação que o conecte aos membros de suas equipes ao redor do mundo. As pessoas deverão usar computadores não apenas em suas tarefas relacionadas com o trabalho, mas principalmente para contatos com profissionais em todo o mundo, compartilhando melhorias e recomendando melhorias em seus processos de trabalho. O computador será a principal plataforma de trabalho das organizações. 5. Conhecimento de negócios globais. Cada vez mais, as pessoas deverão aprender novas habilidades técnicas e comerciais que levem em conta o ambiente competitivo global, que não permite prever com certeza o que virá, no futuro, para a organização ou para o mercado. Nesse ambiente global e volátil, a capacidade de ver o todo sistêmico em que a organização opera torna-se indispensável para cumprir a exigência de se agregar, continuamente, mais valor à organização. 6. Liderança. O novo imperativo é o desenvolvimento da liderança nas organizações. A identificação e o desenvolvimento de pessoas excepcionais, capazes de levar a organização para o sucesso, será fundamental. A criação de lideranças será vital. E o segredo do sucesso organizacional estará cada vez mais nas pessoas. 6

7 7. Autogerenciamento da carreira. As organizações estão transferindo para as pessoas o autodesenvolvimento, para que elas possam assumir o controle de suas carreiras e gerenciar seu próprio desenvolvimento profissional. Como as qualificações necessárias continuam a mudar e a evoluir, as pessoas de todos os níveis da organização devem assumir o compromisso de assegurar que possuam as qualificações, o conhecimento e as competências exigidos tanto na atividade atual como nas futuras. A capacidade de gerenciar a própria vida profissional passa a ser considerada uma competência adquirida e necessária para deslanchar todas as outras competências exigidas no novo ambiente de negócios. 7

8 Formato 15x21cm Mancha 11,5x17,5 cm Papel Offset Gramatura 70 gr/m 2 Número de páginas 8 SEPN 509 Ed. Contag 3º andar CEP Brasília/DF SAC: Tel.: (61) Fax: (61)