MBA Gestão de Projetos 2015

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1 MBA Gestão de Projetos 2015

2 Definir a estrutura de custos do projeto. Definir o cronograma de desembolso. Apresentar os conceitos e técnicas de controle de custos aplicadas à gestão de projetos.

3 Compreender os processos necessários para controlar os custos dos projetos Entender as ferramentas e técnicas para planejar, estimar, alocar e gerenciar as mudanças nos custos do projeto, seguindo as boas praticas do PMBOK.

4 o o o o o o Mestre em Engenharia Biomédica UMC Pós graduada Análise de Sistemas - FAAP/SP Engenharia de Produção EFEI/Itajubá Formada em Administração de Empresas UMC Especialista em gerenciamento de projetos. Nos últimos 18 anos, responsável por mais de 25 projetos de grande porte em diversas cidades, nas áreas de informática, petroquímica, administração e finanças. Professora na UMC há 19 anos o Professora de Gerenciamento de Projetos desde 2008

5 Cursos que fiz em Gerenciamento de Projetos 1. Curso de MS-Project Impacta São Paulo/SP 2. Curso de ITIL V3 Foundations - Trainning Education Services São Paulo/SP 3. Preparatório para Exame PMP Project Lab Rita Muhcaly São Paulo/SP 4. Curso para preparação do Exame PMP Capítulo São Paulo PMI São Paulo/SP 5. Preparatório para Exame PMP Project Lab Rita Muhcaly São Paulo/SP 6. Gerência de Projetos Preparação para Certificação Project Management Professional (PMP), Senac Rio Preto Gerência de Projetos, Práticas Alinhadas ao PMI, Senac Rio Preto Como Planejar e Administrar uma Empresa Prof. Othon Barros 2006 São José do Rio Preto SP 9. Seminário de Gestão de Projetos 2004 SUCESU-SP - São Paulo SP 10. Curso Gerenciamento para Resultados Fundação de Desenvolvimento Gerencial FDG SP 11. Programa de Treinamento e Capacitação em Gestão e Planejamento de Projetos de TI Sisp Technology Rio Preto SP

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7 1) Qual é o significado de Projeto? 2) Qual é a diferença entre processo, produto, programa e portfólio? 3) Qual é a diferença entre o PMI, PMO, PMBOK e PMP? 4) Quais são as habilidades mínimas que o gerente de projetos deve ter? 5) Quais são as fases de um projeto? 6) Qual é o conceito da restrição tripla? 7) Quais são as áreas de conhecimento? 8) O que significa kick-off? 9) O que significa a Linha de base ou Baseline de um projeto? 10) O que significa o Business case de um projeto? 11) O que significa Pacote de trabalho ou Work Package.? 12) O que significam deliverables? 13) O que significa budget do projeto?

8 É um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto ou serviço, com resultados únicos. Temporários porque respeitam prazos Únicos porque tem características próprias e inovadoras.

9 Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado Vargas (2013)

10 Os projetos, programas ou portfólios são um meio de atingir metas e objetivos organizacionais, geralmente no contexto de um planejamento estratégico.

11 Processo: é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas, para alcançar um objetivo predefinido. Processos se enquadram em duas categorias: Processos da gerência de projetos : se relacionam com a descrição, a organização e a conclusão do trabalho do projeto. São universais a todos os projetos, pois controlam o ciclo de vida do gerenciamento de projetos. Processos orientados ao produto : se relacionam com a especificação e a criação do produto do projeto, sendo exclusivos a cada produto. São definidos pelo ciclo de vida do projeto, e variam de acordo com a área de aplicação.

12 É planejamento, organização, direção e controle de recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados. Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender as expectativas dos interessados. Os conceitos de ferramentas e técnicas da gestão de projetos visam garantir o seu sucesso, por meio das boas práticas de gestão.

13 Produto: Um artefato produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item componente. Produtos também são chamados de materiais ou bens. Programa: Um programa é definido como um grupo de projetos, subprogramas e atividades de programa relacionados. Um projeto pode ou não ser parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos. Portfólio: Projetos, programas, subportfólios e operações gerenciados em grupo, para alcançar objetivos estratégicos.

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15 PMI Project Management Institute ou Instituto de Gerenciamento de Projetos Uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos desde Certificação Seis certificações Atestam conhecimento e competência Padrões Globais São padrões de reconhecimento na profissão e que vem se tornando o modelo para o gerenciamento de projetos em empresas e governos.

16 PMO - Project Management Office Escritório de Projetos Garantir que a implementação dos projetos seja realizada em uma estrutura específica Com uso de recursos humanos devidamente capacitados, ferramentas e metodologias Alinhadas ao PMBOK.

17 PMBOK Guide O PMI é o responsável pela publicação do guia PMBOK - Project Management Body of Knowledge Guia de boas práticas que engloba todas as áreas do conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos.

18 O guia PMBOK : Define o ciclo de vida de um projeto Descreve os grupos de gerenciamento de projetos A 5ª edição propõe 10 áreas de conhecimento e 5 grupos de processos

19 A certificação PMP, reconhecida mundialmente, atesta que o profissional tem formação, experiência e competência para conduzir e dirigir projetos. Para se candidatar à certificação PMP você precisa ter: Formação de quatro anos (de bacharel ou equivalente) Mínimo de três anos de experiência no gerenciamento de projetos Mínimo de horas de liderança e direção de projetos 35 horas de formação em gerenciamento de projetos

20 Habilidades do Gerente de Projetos Graduação, Cursos Extras, Certificações, Pós Graduação, etc... Conhecimento: ter o saber Habilidade: saber fazer Atitude: querer fazer

21 Recursos financeiros, materiais e humanos As fases de um projeto 1. Iniciação 2. Planejamento 3. Execução 5. Encerramento 4. Monitoramento e Controle Tempo

22 Conceito da restrição tripla Escopo, tempo e custo possuem dependências entre si Se alterar um deles haverá reflexo nos demais.

23 Ideia As fases de um projeto Descartar Problema ou Necessidade É viável? Planejamento Execução e Controle

24 Este planejamento exige desdobramentos das ideias, metodologia de trabalho, detalhamento de custos e recursos

25 Áreas de Conhecimento (PMBOK) Partes Interessadas Escopo Tempo Comunicação Custo Integração Aquisição Qualidade Riscos Recursos Humanos

26 Fases do Projeto Implementação Testes Desenvolvimento Ciclo de Vida de Projetos Executar Controlar Encerrar Projeto lógico e físico Planejar Levantamento de Requisitos Iniciar Áreas de conhecimento

27 Conceitos e técnicas da gestão de projetos: 5 fases 10 áreas de conhecimento 47 processos

28 Kick-off Quer dizer: dar o primeiro toque na bola no início da partida. Assume o sentido de dar início a uma atividade, projeto ou reunião. Pode acontecer varias vezes durante o projeto

29 Go-Live Última etapa do projeto onde acontece a transição do ambiente de homologação para o ambiente de produção (go-live). Em seguida, inicia-se a operação assistida, que visa prover o apoio necessário aos usuários, identificando ajustes necessários e zelando pelo bom andamento das operações

30 Baseline Linha de base : A versão aprovada de um produto de trabalho que só pode ser alterada através de procedimentos formais de controle de mudança e é usada como uma base de comparação. Linha de base da medição do desempenho Linha de base do cronograma Linha de base do escopo Linha de base dos custos

31 Business case Descreve as informações necessárias do ponto de vista de negócios Para determinar se o projeto justifica ou não o seu investimento. Ele é comumente usado no processo decisório pelos gerentes ou executivos acima do nível do projeto. Este é criado como um resultado de um ou mais dos seguintes fatores: Demanda de mercado Necessidade organizacional Solicitação do cliente Avanço tecnológico Um requisito legal Impactos Necessidade de natureza social

32 Pacote de trabalho ou Work Package Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. O principal benefício deste processo é a divisão dos pacotes de trabalho em atividades que fornecem uma base para estimar, programar, executar, monitorar e controlar os trabalhos do projeto A EAP uma pode incluir um ou mais pacotes de trabalho, mas cada um deles deve estar associado a somente uma conta de controle.

33 Amostra de EAP decomposta em pacotes de trabalho Pacotes de trabalho

34 O que significam deliverables? Entregas ou entregáveis do projeto Produtos, resultados ou recursos produzidos por um projeto e validados pelo cliente ou patrocinadores do projeto como tendo satisfeito seus critérios de aceitação.

35 O que significa budget do projeto? Orçamento do projeto A estimativa orçamentaria aprovada para o projeto

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37 Um projeto só pode ser considerado totalmente implantado com sucesso se a relação previsto x realizado atender plenamente o escopo elaborado previamente. Custo

38 Exemplo de custo de projeto: Iniciação e planejamento execução execução encerramento Ciclo de vida do projeto Escopo = pintura da cozinha com remoção dos utensílios, cobertura dos moveis, pintura das paredes laterais, frontais, teto e acabamento e remoção dos jornais, limpeza e eliminação dos materiais usados. Tempo = 4 dias = 1 compra dos materiais, 1/2 dia preparação, 2 pintura, 1/2 limpeza Custo =M.O.=350,00, Tinta = 70,00, outros materiais = 100,00 Custo do projeto= 520,00 - Será que é simples assim????

39 Preço de mão de obra de pintura por m2 ou a combinar Aplicação de massa corrida sobre reboco Aplicação de massa acrílica sobre reboco Massa corrida sobre gesso Massa acrílica sobre gesso Aplicação de massa epóxi Aplicação de tinta epóxi Aplicação de 3 demão de tinta látex pva Aplicação de 3 demão de tinta acrílica fosca Aplicação de 3 demão de tinta acrílica com brilho Aplicação de selador acrílico de paredes Textura rústica grafiato Aplicação de textura com rolo Pintura laqueada em móveis Pintura e textura fachadas de prédios Impermeabilização de lajes, banheiros e piscinas a partir de: Aplicação de verniz Aplicação de cal em parede Emassar, lixar e pintar porta por unidade: Aplicação de argamassa impermeabilizante Serviço de pintura pátina R$ 7,00 m2 R$ 8,00 m2 R$ 7,00 m2 R$ 8,00 m2 R$ 13,00 m2 R$ 20,00 m2 R$ 8,00 m2 R$ 9,00 m2 R$ 12,00 m2 R$ 4,00 m2 R$ 10,00 m2 R$ 5,00 m2 À COMBINAR R$ 20,00 m2 R$ 20,00 m2 À COMBINAR R$ 2,00 m2 À COMBINAR R$ 20,00 m2 À COMBINAR

40 Custo, despesa, gasto e investimento GASTOS Gastos são todos os sacrifícios para aquisição de um bem ou serviço, com pagamento no ato (desembolso) ou no futuro (dívida). Um exemplo seria o pagamento da conta de energia elétrica de uma empresa. CUSTOS Custos são medidas monetárias com os quais uma organização arca para utilização de um produto ou serviço qualquer, na obtenção de outros bens ou serviços. Um exemplo de custo é a compra de máquinas e matérias primas para a produção de um bem. DESPESAS As Despesas são gastos que não se identificam com o processo de transformação ou produção dos bens e produtos. INVESTIMENTO Investimento é a aplicação de algum tipo de recurso com a expectativa de receber algum retorno futuro. Aplica-se tanto à compra de máquinas, equipamentos e imóveis ou compra de títulos financeiros.

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42 Garantir que o projeto seja executado dentro do orçamento aprovado para o projeto; Garantir que o projeto seja executado dentro do orçamento aprovado e limitado para o projeto.

43 O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em: planejamento estimativas orçamentos financiamentos gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.

44 Planejamento dos Recursos: pessoas, equipamentos, materiais. Estimativa dos Custos: desenvolver uma estimativa Orçamento dos Custos: alocar as estimativas de custos globais Controle dos Custos: controlar as mudanças no orçamento do projeto.

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47 Gerenciamento de Custos GRUPO DE PROCESSOS Iniciação Planejamento Execução M&C Encerramento Planejar o gerenciamento dos custos Controlar os custos Estimar os custos Determinar o orçamento

48 O Planejamento de Custo determina: quais quando e quantos recursos (pessoas, equipamentos, material, etc.) serão necessários para realizar as atividades do projeto.

49 O Planejamento de Custo envolve: Custos de mão de obra Custos de materiais e suprimentos Custos de serviços contratados Custos de gerenciamento Custos de sistemas utilizados Custos de inflação e juros

50 Níveis de custos na estrutura do ciclo de vida de um projeto

51 Custo do projeto O custo do projeto é a soma dos custos dos recursos utilizados no projeto com os custos administrativos relacionados. custo do projeto recursos utilizados custos administrativos relacionados

52 Tipos de Custos Direto Indireto Variável Fixo Ricardo Viana Vargas, MSc, IPMA-B, PMP

53 Custos Diretos Indiretos Fixos Variáveis Em função da quantidade produzida Despesas Fixas Variáveis Em função da quantidade vendida

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55 Ex. viagens da equipe, salários da equipe, custos de materiais usado no projeto

56 ex. incluem impostos e serviços de limpeza.

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60 O que é necessário para estimar custos? 1. A linha de base: para estimar é necessário conhecer os detalhes do que esta sendo estimado, o que esta fora do escopo e quais são as restrições do projeto 2. Cronograma do projeto: entrada essencial para o gerenciamento de custos, pois contem as atividades, o tipo e a quantidade de recursos necessários para terminar o trabalho.

61 O que é necessário para estimar custos? 3. Plano de RH: sistemas de recompensas podem aumentar a produtividade e economizar dinheiro, mas ainda assim são um item de custo e precisam ser estimados. Estimar os valores de mão de obra, quantidade e habilidades que se pretende usar no projeto. 4. Riscos: há custos associados aos esforços para controlar riscos, que resultarão em mais riscos (risco de custos) 5. Politicas organizacionais, cultura, sistemas existentes e gerenciamento de projetos: condições de mercado e custos comerciais.

62 Seleção e priorização de projetos A ferramenta e técnica de método de seleção de projetos calcula as diferenças mensuráveis entre os projetos e determina os benefícios tangíveis para a organização para a escolha ou não do projeto.

63 Seleção e priorização de projetos Avaliam o valor do que será produzido pelo produto ou serviço do projeto e como ele trará benefícios para a organização. Benefícios financeiros, retorno de investimento, retenção e lealdade dos clientes e opinião publica.

64 Análise Financeira de Projetos Fazer sempre o melhor, mais rápido e mais barato Better, faster and cheaper

65 Analise financeira A analise financeira é feita por métodos numéricos que consistem em comparar indicadores financeiros de projetos. VP, VPL, TIR, Período de Payback, ROI

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67 MÉTODOS DE MENSURAÇÃO Análise de custo-benefício Modelos de pontuação Técnicas de análise de fluxo de caixa Período de retorno Fluxos de caixa descontados Valor presente líquido Taxa interna de retorno Opinião de especialistas

68 Análise de custo-benefício Compara as vantagens financeiras da execução com os benefícios (financeiros, ganhos ou geração de rendimentos) que serão gerados

69 Análise de custo-benefício MÉTODOS DE MENSURAÇÃO A Análise de Custo x Benefício considera o trade-off entre o custo e o benefício de adotar algo. Alguns dos benefícios a serem considerados: Menor retrabalho; Maior produtividade; Menor custo; Aumento de satisfação do cliente. Os custos de todas as atividades relacionadas a adoção sendo considerada. Trade-off é uma expressão que define uma situação em que há conflito de escolha

70 Como Fazer uma Análise de Custos 1.Estabeleça a unidade de custo da análise 2.Faça uma lista dos custos materiais tangíveis do projeto 3.Faça uma lista de todos os custos não materiais 4.Faça uma lista dos benefícios esperados do projeto. 5.Some os custos e os ganhos do projeto e compare os totais 6.Calcule o tempo de retorno para o empreendimento 7.Use sua análise de custo para tomar uma decisão fundamentada sobre realizar seu projeto

71 Modelos de pontuação São analisados os critérios: potencial de lucro, comerciabilidade do produto ou serviço, capacidade da empresa de gerar rapidamente o produto ou serviço Atribui-se um peso de maior ou menor importância. Classifica-se em uma escala de 1 a 5

72 Modelos de pontuação

73 Técnicas de análise de fluxo de caixa

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75 Período de retorno ou Payback É o tempo necessário para a empresa recuperar os custos iniciais de geração do produto ou serviço do projeto. Por exemplo:

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77 Fluxos de caixa descontados O dinheiro recebido no futuro vale menos do que o recebido hoje, devido ao valor do dinheiro no tempo. Empresto hoje = US$ 2.000,00 Devolução em três anos = US$ 2.315,25 Taxa de juros anual de 5% VF=VP(1+i)n

78 Valor futuro VF=VP(1+i)n VF= (1,05)3 VF= (1,157625) VF= US$ 2.315,25 Logo: VP = VF/(1+i)n VP= 2.315,25/ (1 + 0,05)3 VP= /(1,157625) VP= US$ 2.000,00

79 Exercício: Estima-se que o Projeto A gere US$ 100 mil em dois anos Estima-se que o Projeto B gere US$ 120 mil em três anos Se o custo do capital é de 12%, que projeto deve ser escolhido? Usando a fórmula do VP = VF/(1+i)n Projeto A VP = 100mil/(1+0,12)2 VP = US$ ,39 Projeto B VP = 120mil/(1+0,12)3 VP = US$ ,63 O projeto B oferecerá à empresa o retorno mais alto sobre o investimento e dever ser escolhido.

80 Valor presente líquido - VPL Permite calcular um valor exato para o projeto. Se o VPL for > 0 aceite o projeto Se o VPL for < 0 recuse-o

81 Valor presente líquido - VPL Vamos examinar dois projetos: A e B Mesmo total de ingresso de caixa no final do projeto, mas o valor das entradas em cada período é diferente e adotaremos um custo de capital de 12%

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83 Taxa Interna de Retorno - TIR Trata-se da taxa de desconto quando o valor presente das entradas de caixa é igual ao investimento inicial. TIR é a taxa de desconto quando o VPL for igual a zero. Escolher sempre a TIR mais alta.

84 Como estimar custos? Técnicas e ferramentas de estimativas de custos: 1. Estimativa única 2. Estimativa análoga, 3. Estimativa paramétrica 4. Estimativa de três pontos 5. Estimativa bottom-up (de custos) Aula 02/09

85 1. Estimativa única: apresentar apenas uma estimativa por atividade. baseada na opinião de especialistas, informações históricas ou adivinhação

86 2. Estimativa análoga: A estimativa análoga de custos usa os valores como escopo, custo, orçamento e duração, tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior semelhante como base. Esta técnica conta com o custo real de projetos anteriores semelhantes como base ao estimar os custos do projeto atual. É uma abordagem que estima o valor bruto. As estimativas análogas usam a opinião de especialistas e informações históricas. por exemplo: os últimos 5 projetos semelhantes custaram tanto... portanto esse tbm. deve custar... ou a última atividade... Faz comparações com projetos semelhantes.

87 3. Estimativa paramétrica: Utiliza-se da curva de aprendizado: por exemplo: diminuição de custos pelo aumento da produtividade fazer o mesmo em menos tempo, com menos custos.

88 4. Estimativa de três pontos: P= pessimista M = mais provável O = otimista custo esperado da atividade = (P+4M+O)/6 Desvio padrão da atividade = (P-O) /6 Variância da atividade = [(P-O)/6] (MAIOR RISCO = DESVIO > E VARIÂNCIA > ) 2

89 5. Estimativa bottom-up: É realizada para cada atividade ou pacote de trabalho reunidas em contas de controle e em uma estimativa geral do projeto.

90 8. Orçamento de custo R$ Reserva de gerenciamento R$68 6. Linha de base de custo R$ Reservas para contingências R$ Estimas de projeto R$ Estimavas de conta de controle CC 1 R$850 CC 2 R$ Estimativas de pacotes de trabalho PT 1 R$100 PT 2 R$250 PT 3 R$500 PT 4 R$ Estimar as atividades A 1 R$25 A 2 R$25 A 3 R$25 A 4 R$25 A 5 R$25

91 Monitoramento de desempenho do projeto Extraído do livro de Ricardo Vargas, Análise de Valor Agregado- Rio de Janeiro, Brasport, 2013,

92 Vantagens e desvantagens da estimativa bottom-up Vantagens Mais precisa Obtém o apoio da equipe porque ela cria estimativas bem aceitas Baseada em uma analise detalhada do projeto[fornece uma base para monitoramento e controle, medição do desempenho e gerenciamento Desvantagens Este tipo de estimativa consome tempo e gera despesas; A equipe tem tendência a aumentar arbitrariamente as estimativas ; Exige que o projeto seja definido e bem entendido antes do inicio do trabalho; Exige tempo para dividir o projeto em partes menores.

93 Precisão das estimativas Estimativa de ordem de magnitude: Elaborada durante a fase de iniciação O intervalo é de ± 50% dependendo de qto se sabe sobre o projeto. Estimativa orçamentaria: Elaborada durante a fase de planejamento O intervalo é de - 10% a +25% do real Estimativa definitiva: Durante o projeto é o refinamento da estimativa O intervalo é de - 5% a +10% ± 50% - 10% a +25% - 5% a +10%

94 Análise de medição de desempenho Earned Value ou Valor agregado A técnica do valor agregado deve medir continuamente o desempenho do projeto através do relacionamento de três variáveis: Valor planejado Valor agregado Custos reais

95 Termos que devem ser conhecidos Acrônimo Termo Interpretação VP Valor planejado Neste momento, qual é o valor orçado do trabalho planejado a ser realizado? VA Valor agregado Neste momento, qual é o valor orçado do trabalho efetivamente realizado? CR Custo real (custo total) Neste momento, qual é o custo real incorrido para o trabalho realizado? ONT Orçamento no termino (o orçamento) Qual foi o ORÇAMENTO para o esforço TOTAL do projeto? ENT Estimativa no termino A partir deste momento, quanto MAIS esperamos que custe para concluir o projeto (uma previsão)? EPT Estimativa para terminar A partir deste momento, quanto MAIS esperamos que custe para concluir o projeto (uma previsão)? VNT Variação no término Neste momento, quanto acima ou abaixo do orçamento esperamos estar no fim do projeto?

96 Análise de medição de desempenho

97 EXEMPLO Suponha que você projetou a construção de uma estrada com 10 kms de extensão, sem pontes nem túneis. Assuma que o custo projetado é de $1.000,00 para construir cada quilometro linear desta estrada. Seu planejamento é de 10 meses para construir esta estrada. Ao final do sexto mês você recebe as seguintes informações: Já foram gastos $7.000,00 e construídos cinco kms. Pergunta-se: Como esta o andamento da implantação de seu projeto? Solução: Pelo projetado no sexto mês você deveria estar com seis quilômetros construídos e tendo investido $6.000,00. Pelas informações recebidas no sexto mês você já gastou $7.000,00 e construiu apenas cinco quilômetros. Ver gráfico:

98 Quilômetros Acompanhamento do valor agregado Custo Projetado Custo Real Valor Agregado Tempo

99 Gerenciamento de Custos FÓRMULAS Valor Planejado (VP) = VA - VP Custo Real (CR) = VA - CR VA = VP x desempenho físico Indice de Desempenho de Custo - IDC = VA / CR Indice de Desempenho de Prazo - IDP = VA / VP

100 Análise de Valor Agregado É um poderoso recurso de controle e orçamento. Ajuda a responder as seguintes perguntas: Observando a quantidade de trabalho concluída até agora neste projeto, quanto dinheiro nós já gastamos supostamente? Conseguiremos terminar a tempo? Valor Agregado (VA) - Quanto vale o trabalho realizado? Custo orçado para o trabalho realmente realizado.

101 Análise de Valor Agregado Valor Planejado (VP) Custo orçado do trabalho que deveria ter sido feito (agendado). Custo Real (CR) Custo incorrido no trabalho realizado. Valor Agregado (VA) Quanto vale o trabalho realizado? Custo orçado para o trabalho realmente realizado. VA = VP x desempenho físico (Valor agregado das atividades realizadas). Indice de Desempenho de Custo (IDC) Indice de Desempenho de Prazo (IDP)

102 Como analisar...

103 Análise da curva S

104 Valores Cumulativos Gerenciamento de Custos Valor agregado, valor planejado e custos reais. Custos Reais (CR) Valor Planejado (VP) Conclusão: Acima do orçamento Tempo

105 Valores Cumulativos Gerenciamento de Custo Valor agregado, valor, planejado e custos reais. Valor Planejado (VP) Valor Agregado (VA) Conclusão: Atrasado Tempo

106 Valores Cumulativos Gerenciamento de Custos Valor agregado, valor planejado e custos reais. Custos Reais (CR) Valor Planejado (VP) Conclusão: Valor Agregado (VA) Acima do orçamento Atrasado Tempo

107 Valores Cumulativos Gerenciamento de Custos Valor agregado, valor planejado e custos reais. Custo Planejado = R$300 Custos Reais (CR) = R$300 Valor Agregado (VA) = R$200 Tempo Conclusão: Gastamos como planejado, entretanto, estamos atrasados e deixamos de entregar o equivalente R$100.

108 Valores Cumulativos Gerenciamento de Custos VC = VA CR VC= VC= (-2500) Negativo é acima do orçado Positivo é abaixo do orçado Orçamento = R$ VPR = VA VP VPR= VPR = (-1.000) Negativo é atrasado Positivo é adiantado Conclusão: CR - R$5.500 Gastamos acima do orçamento e estamos atrasados VP - $4.000 VA - R$3.000 IDC = VA / CR IDC = / IDC = 0,54 IDP = VA / VP IDP = / IDP = 0, Tempo

109 Valores Cumulativos Gerenciamento de Custos VC = VA CR VC= VC= 2500 Negativo é acima do orçado Positivo é abaixo do orçado Orçamento = R$ VPR =VA VP VPR= VPR = VA - R$5.500 Negativo é atrasado Positivo é adiantado Conclusão: Gastamos abaixo do orçamento. Entregamos mais do que o planejado VP - $4.000 CR - R$3.000 IDC = VA / CR IDC = / IDC = 1,83 IDP = VA / VP IDP = / IDP = 1, Tempo

110 A curva S é um instrumento gerencial de acompanhamento de projetos. Para identificar desvios entre o planejado e o realizado e visualizar tendências, uma vez que seus resultados contemplam todo o ciclo de vida do projeto.

111 A forma da Curva O desempenho das atividades que compõem o projeto ou empreendimento não ocorre de forma linear. O objetivo do projeto; o contexto no qual o projeto está sendo desenvolvido; a quantidade de recursos; tempo, dinheiro e o próprio planejamento, são alguns dos fatores que influenciam no desempenho do projeto. O modelo matemático que melhor representa estes fatos é a curva de Gauss. A forma gráfica do somatório destas parcelas (o valor acumulado), possui um traçado semelhante a um S (daí o nome: curva S ).

112 Distribuição de Gauss ou Gaussiana A distribuição normal é uma das mais importantes distribuições da estatística, conhecida também como Distribuição de Gauss ou Gaussiana. Foi introduzida pelo matemático Abraham de Moivre.

113 Curva de Gauss 99.7%. 95%, 68%

114 Antes de ser traçada a curva S temos a necessidade de formalizar uma estrutura analítica para atender ao projeto (EAP), tanto no que se refere à organização como para a distribuição dos pesos, de acordo com percentual do projeto como um todo.

115 Os pontos fortes de uma curva S Identificar os desvios de um projeto, sejam eles de custo ou prazo; Eficiência na visualização de tendências como atrasos e adiantamentos de custo e prazo; Melhorar a tomada de decisão por parte dos escritórios de projetos e executivos; Possibilidade de realizar contenção para agir de forma mais eficaz no projeto; Acompanhamento durante toda a execução do projeto.

116 Curva S Física e a Curva S Financeira Existem duas curvas que podem ser geradas: A Curva S Física serve para análise de progresso de tempo do projeto. A Curva S Financeira serve para análise de progresso de custos do projeto.

117 Curva S Física

118 Valores Cumulativos Curva S Financeira VC = VA CR VC= VC= (-2500) VPR = VA VP VPR= VPR = (-1.000) CR - R$5.500 Negativo é acima do orçado Positivo é abaixo do orçado Negativo é atrasado Positivo é adiantado Conclusão: Gastamos acima do orçamento e estamos atrasados. Orçamento = R$ VP - $4.000 VA - R$3.000 IDC = VA / CR IDC = / IDC = 0,54 IDP = VA / VP IDP = / IDP = 0, Tempo