Treinamento do Sistema RH1000

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1 Treinamento do Sistema RH1000 = Conceitos de Gestão por Competências = Ohl Braga Desenvolvimento Empresarial Atualizado em 21Ago2015 1

2 Tópicos abordados Principais processos 4 Vantagens 5 Avaliação de Desempenho - conceito 7 Perfil do Cargo 10 Qualificações 13 Alinhamento das Metas 14 Metas Individuais 15 Eixos funcionais 16 Como funciona a Avaliação por Competências 19 Competências 20 Competência Estratégica 22 Competências Específicas 23 Áreas de Atuação 24 Manual do RH Problemas organizacionais comuns 27 RH de Resultados 29 2

3 Gerenciar e administrar Sistema RH1000 de Gestão por Competências RH Sistema on-line para RH Cadastros Gerais - Organograma - Perfil dos Cargos Banco de Colaboradores Treinamento Seleção Relatórios Gerenciais Avaliação de Qualificações Avaliação de Desempenho PDI (ações de desenvolvimento) Avaliação de Competências Avaliação de Metas Planejamento Estratégico - origem do RH Estratégico focado em Resultados 3

4 Sistema RH1000 Gestão de Pessoas por Competências Principais processos Perfil dos Cargos Ficha individual dos profissionais Avaliação de Competências (configuração) Avaliação de Metas Avaliação de Qualificações (Capacitação) Meus avaliados (sigilo) Plano Desenvolvimento Individual (PDI) Formação e Histórico de Treinamentos Entrevista de Desligamento Gerenciamento de Treinamentos Gerenciamento de Seleção Plano de Sucessão Estrutura da empresa própria (Organograma, Cargos, Qualificações, Eixos, Competências) Envio automático de Alertas Análise das avaliações Objetivos, Metas e KPIs Relatórios Analíticos e Gerenciais 4

5 Gestão por Competências Por que as empresas investem? Forma de gestão de pessoas mais moderna utilizada no mercado Conduz a resultados efetivos na gestão de pessoas (RH de Resultados) ao dar foco no Plano Estratégico da organização Utilizado por grandes organizações desde Atualmente médias e pequenas buscam implantar; até o Governo de SP busca implantar Vantagens para a organização Alinhamento da atuação dos profissionais com os objetivos da empresa Viabiliza atingir as metas e realizar os objetivos da organização Mudança da cultura organizacional ao alinhar o comportamento dos profissionais com os Valores, Estratégia e Diferencial da empresa Possibilita definir as ações dos PDIs com foco no melhor preparo dos profissionais (utiliza o Perfil dos Cargos) Fidelização dos clientes e crescimento do market-share Aumento da produtividade e resultados obtidos Aumento do faturamento e lucros 5

6 Ganhos para o Gestor e para a empresa Transformar a área em uma equipe (TeamBuilding) Melhor gestão da equipe Maior aproveitamento do potencial dos membros da equipe Aumento do comprometimento e motivação dos liderados Foco nos objetivos da área Melhor desempenho e maior produtividade 6

7 Entregas (competências comportamentais) GESTÃO POR COMPETÊNCIAS CONDUZ AO REAL DESEMPENHO como Resultados (metas) o que Case: indústria de iogurtes x mercearia de bairro 7

8 DIAGRAMA DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 8

9 Balanced Scorecard (BSC) Comunica os objetivos, valores, diferenciais e a estratégia por toda a empresa (comprometimento) Esclarece e obtém consenso em relação a estratégia, implantando o processo de melhoria continua Alinha metas departamentais e pessoais com a estratégia e objetivos da empresa Alinha ações individuais com os objetivos do negócio e da organização Associa os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamento anual 9

10 São todas as informações relativas ao cargo necessárias para exercício das suas atribuições: Descrição do cargo (atividades esperadas) Qualificações requeridas Competências (comportamentais) requeridas Trilha de Desenvolvimento (ações e treinamentos) Descrição do Cargo (estilo Hay) é armazenada nas pastas: Descrição sumária Principais atribuições Dimensão do cargo Principais desafios PERFIL DO CARGO 10

11 PERFIL DO CARGO Por ser um dos pilares da Gestão por Competências, o Perfil dos Cargos é intensamente utilizado: Na contratação de novos profissionais, no processos seletivos; Na movimentação interna (promoção ou movimentação lateral) de profissionais, nos processos seletivos; Pelos profissionais da empresa, na construção do próprio Plano de Carreira; Pelo RH na construção do Plano de Sucessão dos cargos críticos e/ou estratégicos da empresa; Pelo Gestor do profissional, na análise de seu desempenho e capacitação, para determinar as Ações do seu PDI. 11

12 PERFIL DO CARGO descrição, qualificações e competências requeridas 12

13 Qualificações São os pré-requisitos necessários para o desempenho do cargo. Tipos de Qualificações: Formação Conhecimento Certificação Habilidade Experiência Perfil pessoal Idioma 13

14 Visão > Macro-Objetivos > Metas 4 anos Visão 3º ano 2º ano Hoje Plano plurianual (3 a 5 anos) Hoje 1º ano 1º plano anual MO (Macro Objetivos) MO Metas principais (principais gestores / Áreas) Metas individuais Responsabilidade: Board da organização / RH Responsabilidade: gestores Metas AD AD Janeiro 2012 Consolida as metas do período avaliado Janeiro

15 Metas Individuais Validação da meta feita pelo Gestor do talento. Na aba Metas da ficha do talento são registradas as suas metas individuais. Importante: para otimizar a participação e o comprometimento dos liderados, na primeira parte da devolutiva podem ser apresentados os objetivos da empresa e da área, para que o liderado pense e defina as próprias metas. Na segunda parte da devolutiva, as metas são negociadas com o gestor, ajustadas e então validadas. 15

16 Eixo funcional Um conjunto de cargos que: Possuem uma interface e interdependência São responsáveis por uma parte significativa do processo da empresa Requerem as mesmas competências comportamentais 16

17 Eixo funcionais mais comuns Gestão Produção Serviços Comercial Apoio Core Business Interno 17

18 Eixo: níveis de complexidade Exemplos para cargos do eixo Gestão Cargos que percebem tendências e expectativas do mercado e do negócio. Cargos que transmitem e cobram informações e tarefas para todos os níveis da empresa. Cargos que lidam diretamente com quem executa as tarefas. Os Níveis possibilitam diferenciar as Entregas da competência e o Peso das competências. 18

19 AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS E ENTREGAS A PARTIR DO CARGO DO TALENTO Cargo Talento Eixo Competências Nível Entregas Visão dos avaliadores 19

20 Competência, Entrega e Avaliação Competência: comportamental, se expressa pela ação. É composta por um conjunto de Entregas. Entrega: uma ação ou comportamento observável esperado do avaliado no desempenho de sua função (cada Entrega deverá ser avaliada). Avaliação de uma Competência é feita através da avaliação das Entregas que a compõe. Avaliação das Entregas - são avaliadas através das opções: Supera o esperado 120 % Atende o esperado 100 % Atende com ressalvas 50 % Não atende 0 % Não se aplica 20

21 Tipos de Competência Ø Estratégicas: da organização Ø Específicas: dos eixos funcionais 21

22 Competência Estratégica Aquela que diferencia a empresa dos seus concorrentes, representa o DNA da empresa. Está relacionada: à compreensão do negócio à estratégia da empresa aos seus objetivos aos seus diferenciais à sua relação com mercado, clientes e competidores Cases: Sadia: Laboratórios Fleury: Qualidade Foco no cliente Diferencial leva à Sustentabilidade 22

23 Competências Específicas São comportamentos essenciais e necessários para o desempenho de um determinado eixo funcional (operação, negócio ou atividade). Exemplo: Negociação ganha-ganha para o eixo Comercial 23

24 Áreas de Atuação As Áreas de Atuação cadastradas devem refletir as que existem na empresa. Elas concentram profissionais que possuem um grupo de Qualificações semelhantes. As principais aplicações são: Indicar a senioridade quantos anos já atua em um determinada Área de Atuação. Indicar a Área de Interesse do profissional quanto à continuidade da sua carreira. Em Seleção na movimentação interna possibilita pesquisar talentos por Área de Atuação e /ou por Área de Interesse para participarem de processos seletivos. 24

25 MANUAL ON LINE Apresenta conceitos, como fazer, o que evitar, exemplos, padrões de mercado,... 25

26 A Gestão por Competências Cria o futuro, a visão (grande objetivo) Requer o planejamento estratégico Gerencia o planejamento estratégico Propicia uma gestão duradoura Atrai e retém talentos (e clientes) Cria diferencial competitivo Gera resultado, lucro, sustentabilidade 26

27 Problemas usualmente percebidos nas organizações Desalinhamento no funcionamento das áreas Incerteza sobre a sustentabilidade da empresa no médio e longo prazo Ranço de atitudes, posturas e comportamentos herdados do passado da empresa Foco imediatista de ações atuação por demanda (operação apaga incêndio) Perda de profissionais para o mercado e concorrência Dificuldade em atrair bons profissionais Insatisfação salarial dos profissionais com a empresa Solicitação abusiva / inadequada de aumentos salariais Problemas trabalhistas / sindicais devido a falta de isonomia salarial Lentidão na recolocação e escolha assertiva de bons profissionais Subjetividade na escolha do profissional selecionado, desvinculado da real necessidade da empresa Baixa qualificação da mão de obra Rotatividade turnover alto Tempo de integração e aprendizagem na nova função muito prolongado Descomprometimento dos profissionais com os resultados da empresa Falta de mensuração da contribuição dos profissionais com os objetivos da empresa Desconhecimento dos profissionais (falta banco de talentos) Risco de descontinuidade da empresa / negócio por falta de sucessores na gerência e direção Apatia e conformismo do profissional (zona de conforto) Falta de envolvimento das chefias no desenvolvimento dos seus profissionais (acomodação) Falta de retorno no investimento em treinamentos e formação dos profissionais Desmotivação dos profissionais Retrabalhos, desperdício de tempo e matéria prima Índices significativos de acidentes do trabalho Não conformidade com as entidades certificadoras de ISO Baixa produtividade e rentabilidade da empresa Falta de adesão dos profissionais com as novas tecnologias, procedimentos e programas de melhoria Baixa versatilidade dos profissionais Lentidão e centralização das decisões e ações Desconhecimento dos objetivos e foco da empresa Baixo clima organizacional insatisfação com a empresa Rádio Peão operante na empresa 27

28 Problemas usualmente percebidos nas organizações Ações de RH focadas no Planejamento Estratégico Desalinhamento no funcionamento das áreas Incerteza sobre a sustentabilidade da empresa no médio e longo prazo Ranço de atitudes, posturas e comportamentos herdados do passado da empresa Foco imediatista de ações atuação por demanda (operação apaga incêndio) Estruturar Cargos e Salários e Política de Remuneração Perda de profissionais para o mercado e concorrência Dificuldade em atrair bons profissionais Insatisfação salarial dos profissionais com a empresa Solicitação abusiva / inadequada de aumentos salariais Problemas trabalhistas / sindicais devido a falta de isonomia salarial Estruturar Seleção de Pessoal e Política de Mobilidade Lentidão na recolocação e escolha assertiva de bons profissionais Subjetividade na escolha do profissional selecionado, desvinculado da real necessidade da empresa Baixa qualificação da mão de obra Rotatividade turnover alto Tempo de integração e aprendizagem na nova função muito prolongado OHL BRAGA [email protected] Estruturar Avaliação de Desempenho por Competências Descomprometimento dos profissionais com os resultados da empresa Falta de mensuração da contribuição dos profissionais com os objetivos da empresa Desconhecimento dos profissionais (falta banco de talentos) Risco de descontinuidade da empresa / negócio por falta de sucessores na gerência e direção Estruturar Plano de Desenvolvimento Individual - PDI Apatia e conformismo do profissional (zona de conforto) Falta de envolvimento das chefias no desenvolvimento dos seus profissionais (acomodação) Falta de retorno no investimento em treinamentos e formação dos profissionais Estruturar Treinamento e Desenvolvimento Desmotivação dos profissionais Retrabalhos, desperdício de tempo e matéria prima Índices significativos de acidentes do trabalho Não conformidade com as entidades certificadoras de ISO Baixa produtividade e rentabilidade da empresa Falta de adesão dos profissionais com as novas tecnologias, procedimentos e programas de melhoria Baixa versatilidade dos profissionais Criar canais internos de Comunicação Lentidão e centralização das decisões e ações Desconhecimento dos objetivos e foco da empresa Baixo clima organizacional insatisfação com a empresa Rádio Peão operante na empresa 28

29 Implantação do RH de Resultados (RHR ) Objetivo Implantar o RH estratégico de forma sistêmica com foco em Resultados, visando consolidar o negócio e crescer de forma organizada e sustentada. O projeto deve viabilizar a solução na gestão das pessoas e áreas, melhorando o desempenho, eliminando problemas e aumentando a produtividade. 29

30 Solução ações sistêmicas e integradas Planejamento Estratégico Perfil de Cargos e Remuneração Sistema RH1000 Canais de Comunicação RHR RH com foco em Resultados Seleção de Pessoal Avaliação por Competências Treinamento & Desenvolvimento PDI programa de desenvolvimento individual 30

31 Implantação do RH de Resultados (RHR ) Solução Completa Metodologia + Consultores + Sistema RH1000 Ø Domínio completo dos processos de Gestão por Competências e Avaliação de Desempenho Ø Leitura de processo de grupo Ø Sensibilização dos gestores e profissionais Ø Criação de comitês Ø Feedback aos gestores durante processo Ø Foco no negócio do cliente Ø Transferência da tecnologia ao cliente Ø Pool de consultores Ø Especialistas nas diversas áreas de RH Ø Alto padrão de serviços Ø Custo competitivo Ø Gestão de Pessoas por Competências Ø Acesso via Internet (não existe instalação) Ø Senhas e permissões de acesso individuais Ø Manual completo (conceitos, o que fazer, o que evitar, exemplos, parâmetros de mercado) Ø Configuração da avaliação de competências Ø Atende a normas: ISO-9000, ISO-14000, TS

32 Treinamento do Sistema RH1000 Envie sugestões para aprimorar o sistema, o manual e as apostilas para o [email protected] ou Tel.: ou Skype: contato_ohlbraga. Agradecemos sua colaboração