GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Transcrição

1 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

2 STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes.

3 Lei 5.707/2006 DECRETA: Objeto e Âmbito de Aplicação Art. 1º Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada pelos órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, com as seguintes finalidades: I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão; II - desenvolvimento permanente do servidor público; III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual; IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.

4 Art. 2º Para os fins deste Decreto, entende-se por: I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais por meio do desenvolvimento de competências individuais; II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição; e III - eventos de capacitação: cursos presenciais e à distância, aprendizagem em serviço, grupos formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.

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6 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS CONHECIMENTO (SABER) PARA SER ÚTIL DEVE SER APLICADO TRANSFORMAR o conhecimento em AÇÃO PARA AGREGAR VALOR ATITUDE HABILIDADE (SABER FAZER ACONTECER) (SABER FAZER) (transformar recursos em produtos e serviços)

7 SABER CONHECIMENTO FORMAÇÃO PROFISSIONAL Conceitos, teorias, Informações, saber o quê, o porquê, capacidade de aprender SABER FAZER HABILIDADES EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL Técnicas, capacidades, saber como, conhecimento tácito SABER SER ATITUDES ATRIBUTOS PESSOAIS Querer fazer, determinações, responsabilidade, comprometimento, motivação, confiança e iniciativa

8 Competências CHA CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDES Qual a definição, então das competências? Características individuais ou organizacionais para o desempenho da atividade profissional ou organizacional

9 COMPETÊNCIAS implicam: Capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços, ou seja, saber fazer acontecer. NÃO É ESTÁTICA (tendo em vista a NECESSIDADE DE ADQUIRIR E AGREGAR NOVAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS OU ORGANIZACIONAIS SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO (Vantagem Competitiva) Esforço de relacionar as aptidões do quadro de funcionários a resultados organizacionais

10 Fleury e Fleury (2001) Competências: Um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

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13 As competências estão inseridas em um ciclo de relevância que, ao longo do tempo sofre alterações sendo possível classifica-las em quatro categorias que são: Emergentes serão necessárias no futuro. Surgem com mudanças significativas que ocorrem no mercado de trabalho e estão relacionadas, por exemplo, ao domínio de um idioma, ao eficaz uso de novas tecnologias, entre outros fatores;

14 Declinantes - estão relacionadas às mudanças de tecnologias ou do modo de operacionalização das atividades da organização; Estáveis são aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo; e Transitórias embora essenciais em momentos críticos de transição, podem ser necessárias por um determinado momento.

15 Quatro grandes categorias de Competências Competências essenciais (core competences): São as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização em relação aos seus clientes e concorrentes. Aquilo que a organização sabe fazer de melhor. Competências de gestão: Competências relacionadas com a gestão de recursos: financeiros, comerciais, produtivos, etc.

16 Competências Organizacionais: Corresponde ao modus vivendi da organização, à sua cultura corporativa, como a organização se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional. Competências individuais: São as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização.

17 As competências quando bem aplicadas formam o CAPITAL INTELECTUAL da organização.

18 NA ERA DA INFORMAÇÃO O CAPITAL INTELECTUAL n PASSA A SER O RECURSO MAIS IMPORTANTE COMPARADO AO CAPITAL FINANCEIRO E ENVOLVE: CAPITAL HUMANO Capital de talentos CAPITAL HUMANO Capital de talentos (pessoas dotadas de conhecimento, habilidades, competências) CAPITAL INTERNO - sistemas internos e conhecimento corporativo CAPITAL EXTERNO capital de clientes e fornecedores 18

19 Condução das Competências (mapeamento) Competências individuais Competências organizacionais Competências de gestão Competências essenciais

20 Competências essenciais Competitividade, liderança, Oferta de valor ao cliente e imagem e marca Competências organizacionais Competências individuais Competência na área de gestão de pessoas Criatividade, Espírito empreendedor Proatividade e Apoio e suporte Competências da área de Marketing Atendimento ao cliente Oferta de valor Assistência pós-venda Liderança Espírito de Equipe Comunicação Motivação Conhecimento do negócio Foco no cliente Pós-venda Foco em resultados Eficácia

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22 NÃO HÁ CONCORDÂNCIA ENTRE OS TEÓRICOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS SOBRE A CONDUÇÃO DAS COMPETÊNCIAS.

23 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Conjunto de práticas sistematizadas e desenvolvidas no sentido de: Definir perfis profissionais (mapeamento) Identificar pontos de excelência e carência Suprimir lacunas (gaps) e agregar conhecimento Função principal Substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento (que tem um enfoque no passado) ( o foco passa a ser visão das necessidades futuras do negócio) Ou seja, como as pessoas podem agregar valor à empresa

24 As práticas se apresentam, basicamente, em apresentar balanços de necessidade e disponibilidade de requisitos de competência para apoiar decisões referentes às ações de treinamento, desenvolvimento, alocação, seleção, sucessão, demissão de profissionais e distribuição de recursos financeiros destinados às atividades de capacitação. Finalmente, a Gestão por Competências visa à contribuição efetiva dos recursos inerentes às pessoas para o desempenho da organização no exercício de suas atividades.

25 As principais ferramentas da Gestão por Competências são: - Mapeamento e Mensuração por Competências - Recrutamento e seleção por competências - Avaliação por Competências - Plano de Desenvolvimento por Competências - Plano de Cargos e Salários Remuneração por Competências

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27 Mapeamento e Mensuração por Competências O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base de toda a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS.

28 - Através da Descrição de Cargo, isto é, das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, é realizado o mapeamento das competências técnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. - Depois disso, é feita a mensuração do grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das competências para atingir os objetivos da empresa. - O resultado do Mapeamento e Mensuração é a identificação do perfil comportamental e técnico ideal para cada cargo ou função.

29 Mapeamento das competências: Métodos, técnicas e instrumentos O mapeamento tem como propósito identificar o gap, ou lacuna, de competência, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização.

30 1 - Métodos e Técnicas para identificar as competências necessárias a contextos e estratégias organizacionai: - Identificar as competências (organizacionais e humanas) necessárias para a consecução dos objetivos da organização através da análise dos documentos que compõem o planejamento estratégico da organização (Missão, visão de futuro, objetivos organizacionais, etc) - A entrevista constitui outra técnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento de competências. Geralmente é utilizada para analisar a percepção dos entrevistados com os dados apurados na análise documental, visando identificar as competências relevantes à organização.

31 - Quando nem o pesquisador nem os profissionais objetos do estudo dispõem de tempo para entrevistas individuais, uma alternativa é realizar uma entrevista coletiva também denominada grupo focal (o entrevistador atua como um moderador estimulando e coordenando a discussão dos participantes) - A observação constitui em um exame detalhado das competências relevantes ao trabalho de indivíduos e equipes.

32 - O questionário é a técnica de pesquisa mais utilizada para realizar o mapeamento de competências relevantes a determinado contexto ou estratégia organizacional

33 ETAPAS DO MAPEAMENTO COM A UTILIZAÇÃO DO QUESTIONÁRIO - Definir a escala mais adequada para os respondentes do questionário avaliarem o grau de importância e existência das competências na organização. - No final do questionário deverá conter uma seção destinado aos dados pessoais e profissionais do respondente (idade, grau de escolaridade, formação, cargo ocupado etc.). - É importante realizar uma validação semântica do questionário antes da sua aplicação. - Com base em análises estatísticas, identificam-se as competências internas já disponíveis na organização com o propósito de identificar as lacunas existentes entre as competências necessárias e as já disponíveis na organização.

34 2 - Métodos e Técnicas para identificar as competências disponíveis na organização: - Como a competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho, então os mecanismos e instrumentos de gestão de desempenho servem também ao propósito de identificar as competências disponíveis na organização. - Utiliza-se testes, simulações, avaliação de desempenho (360 graus ou avaliação por múltiplas fontes) para certificar dentro de determinada organização as competências expressas pelas pessoas.

35 AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionário quanto a estas competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas); Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e Competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).

36 No modelo de Gestão por Competências, a avaliação é uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências essenciais da própria organização.

37 Plano de Desenvolvimento por Competências Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.

38 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS A Gestão por Competências vem como prática Gerencial suportar o complexo balanço de competências da organização, permitindo a constante otimização da relação entre suas necessidades e suas disponibilidades no que tange às competências dos profissionais que a compõem.

39 Gestão por Competências Divide-se basicamente em cinco etapas: Construção da árvore de conhecimentos (mapeamento das necessidades de conhecimento) Associação das necessidades de conhecimento aos processos de uma determinada área; O levantamento do fator de importância nos processos Mapeamento das disponibilidades de competências; Análise comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário

40 CONHECIMENTO (SABER) Aprender a aprender Aprender continuamente Aumentar o conhecimento Aumentar o capital intelectual HABILIDADES (SABER FAZER) Aplicar o conhecimento Transformar o conhecimento em algo concreto ATITUDES (SABER FAZER ACONTECER) Aplicar a habilidade Alcançar metas e objetivos Transformar a habilidade em resultados

41 1 - ÁRVORE DO CONHECIMENTO Negociação Flexibilidade Trabalho em equipe Solução de conflitos Comunicação Cooperação

42 2 - Associação das necessidade de conhecimento aos processos Processos Conhecimento Atender alunos e professores Analisar a grade curricular Planejar atividades previstas para o curso Coordenar reuniões de professores Flexibilidade x x x x Negociação x x x Solução de conflitos x x Trabalho em equipe x x Cooperação x x x Organização x x x x Comunicação x x x 42

43 3 - Levantamento do fator de importância de cada processo Uma vez que não se possui recursos suficientes (tempo e dinheiro) para cobrir todos os gaps existentes (situação comum na grande maioria das empresas), nasce o fator de importância dos processos para definir e priorizar os treinamentos a serem realizados, ou seja, aqueles conhecimentos necessários dos processos de maior aderência aos objetivos estratégicos da organização.

44 4 - Mapeamento da disponibilidade de competências Competências Processo: Coordenar reuniões de professores Flexibilidade Disponibilidade de competências Competências necessárias x Negociação Solução de conflitos x x Trabalho em equipe x Cooperação x x Organização x x Comunicação x x

45 5 -Análise comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário REALIZAÇÃO DA COMPARAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS E DISPONÍVEIS PONDERADAS PELA IMPORTÂNCIA RELATIVA DOS PROCESSOS.

46 Gestão por Competências PRINCIPAL OBJETIVO É A REALIZAÇÃO DO BALANCEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS E DISPONÍVEIS PONDERADAS PELA IMPORTÂNCIA RELATIVA DOS PROCESSOS. IDENTIFICAR OS PROCESSOS COM MAIOR CARÊNCIA DE CONHECIMENTO E PRIORIZAR AS AÇÕES CORRETIVAS.