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2 INTRODUÇÃO Tomada de decisões é o processo pelo qual são escolhidas algumas ou apenas uma entre muitas alternativas para as ações a serem realizadas. Chiavenato (1997, p. 710) elucida ao definir decisão como o processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que a pessoa deverá seguir. Decidir é posicionar-se em relação ao futuro (Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006). Tomada de decisão, segundo Oliveira (2004), nada mais é do que a conversão das informações em ação, assim sendo, decisão é a ação tomada com base na apreciação de informações. Decidir é recomendar entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado. O ato de tomada de decisão pode ser para muitas pessoas, um ato de sofrimento. Algumas pessoas possuem dificuldades nas decisões mais simples, como escolher um prato num restaurante ou um programa social. São inúmeras as implicações de uma tomada de decisão, e a maior parte das conseqüências está normalmente fora do nosso alcance visual. Por isso é preciso ser cuidadoso, considerar não só o negócio mas as pessoas, a sociedade e o planeta. Principalmente, é preciso agir em coletividade; a complexidade dos inúmeros contextos criados pelo cotidiano de um negócio requer competências multidisciplinares para ser propriamente equacionada. Isso nem sempre é fácil, por três motivos: Não existe decisão perfeita, porque não podemos analisar todas as alternativas e todas as conseqüências; Ao optar por uma alternativa, temos de renunciar às outras, e isso gera sempre um sentimento de perda, mesmo quando a decisão é eficaz; Toda decisão é um ato absolutamente individual e intransferível. Não se pode decidir pelos outros nem culpar os outros pelas nossas más ações. Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 2

3 A ARTE DA DECISÃO Na economia, como na arte, o viés de certezas incertas é fundamental. A atividade econômica é o espaço privilegiado do exercício da racionalidade instrumental. Mas até onde ela pode nos levar? Considere, por exemplo, a decisão de investir, ou seja, empatar capital próprio ou de terceiros na montagem de um novo negócio, compra de equipamento, treinamento de mão de obra ou criação de um laboratório de pesquisas. Uma decisão racional seria aquela baseada num levantamento completo de todas as informações relevantes, de modo a eliminar ao máximo a incerteza sobre a viabilidade e o retorno do investimento em tela. Mas como chegar lá? Quanta informação seria necessária par Se tomar uma decisão raciona? A informação que se tem não é a informação que se quer. A informação que se quer não é a informação da qual se precisa. A informação da qual se precisa não é a informação que se pode obter. A informação que se pode obter custa mais do que se quer pagar. Com o saber reduz-se a ignorância; mas cresce a consciência da ignorância. O fato é que se todos os empreendedores potenciais agissem como calculistas prudentes, ou seja, só fizessem novos investimentos quando estivessem de posse de tudo aquilo de que precisam para estar racionalmente seguros de que não sairão perdendo, o ânimo empreendedor definharia e a economia entraria em séria depressão. Erros comuns e frequentes nas tomadas de decisão 1. Precipitação: chegar a conclusões sem colher informações; 2. Cegueira estrutural: descartar as melhores opções em vista dos objetivos definidos; 3. Falta de referências de controle: influência de terceiros; 4. Excesso de confiança no julgamento: acreditar de forma muito segura nas opiniões e hipóteses; 5. Uso de atalhos míopes: acreditar na informação disponível mais rapidamente ou baseada em fatos convenientes; 6. Agir sem sistematização: escolhas sem procedimentos sistemáticos; 7. Condução inadequada de um grupo: consequências inevitáveis; 8. Auto engano sobre o feedback: incapacidade de interpretar acontecimentos como eles realmente se apresentam; 9. Não acompanhar os resultados da decisão: falta de acompanhamento dos resultados; 10. Falta de auditoria do processo decisório: não criar uma abordagem organizada para compreender suas próprias decisões. Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 3

4 Reconhecimento de problemas Qual a distância entre a situação atual e onde se quer chegar? Como esta distância afeta os objetivos organizacionais? Esta distância é um problema? Quais são as dificuldades para resolver? Qual rapidez é necessária para agir? Estabelecimento de prioridades É um problema de fácil solução? O problema poderia se resolver sozinho? Esta decisão deve ser tomada por mim? Natureza das decisões Questões rotineiras e de pequena importância são resolvidas através de um procedimento. Problemas diferentes requerem diferentes tipos de tomadas de Decisão. Objetivos da decisão Simon diz que a decisão, de modo genérico, possui dois objetivos: A ação no momento e a descrição de um futuro - Esta ação no momento possui uma qualidade imperativa, pois seleciona um estado de coisas futuras em detrimento de outro e orientam o comportamento rumo à alternativa escolhida. A descrição de um estado futuro - Num sentido estritamente empírico, pode ser correta ou errada. Características de Problemas e oportunidades que exigem decisões Fonte: MAXIMIANO, Introdução à Administração. 2000, p140 Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 4

5 Após a análise da figura, entendemos que dentre uma decisão podemos ter duas situações: Problema: Caracterizam-se problemas quanto à situação despertar a frustração, irritação, percepção do real e ideal e perspectiva de prejuízo. Oportunidade: Caracterizam-se oportunidades quando a situação despertar o interesse, desafio e perspectiva de recompensa. PROCESSO DECISÓRIO O processo decisório é composto por fases que são expressos através de uma sequência de etapas que vai desde a identificação de uma determinada situação até a escolha e colocação da melhor maneira a ser solucionado o problema. Quando a decisão é colocada em prática, o ciclo se fecha. Quando uma decisão é colocada em prática cria-se uma nova situação, que pode gerar outras decisões ou maneiras de se resolver os problemas. Maximiano (2000, p. 141). Principais etapas do processo decisório Fonte: MAXIMIANO, Introdução à Administração. 2000, p141. Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 5

6 Processo decisório é composto por quatros etapas que são considerados fundamentais para se tomar uma decisão, dentre as etapas podemos afirmar que: Identificação do problema ou oportunidade Situação de frustração, interesse, desafio, curiosidade ou irritação. Diagnóstico Análise do problema ou oportunidade, tentativa de compreender a situação. Geração de Alternativa Processo de criar formas de resolver o problema ou aproveitar a oportunidade. Decisão Avaliação, comparação e escolha de alternativas. CONTRATAÇÃO OU IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE Segundo Maximiano (2000, p. 148), o processo de resolver um problema ou tomar uma decisão começa com uma situação de frustração, interesse, desafio, curiosidade ou irritação. Há um objetivo a ser atingido e apresenta-se um obstáculo ou acontece uma condição que se deve corrigir, ou está ocorrendo um fato que exige algum tipo de ação, ou apresenta-se uma oportunidade que pode ser aproveitada. Essa é a fase em que se percebe que o problema está ocorrendo e que é necessário tomar uma decisão. Diagnóstico Uma vez constatado o problema ou oportunidade, os fatos são estudados. O tomador de decisões faz a análise da situação ou problema, para entender o que está acontecendo ou vai acontecer. Tratando-se de um problema rotineiro, provavelmente basta aplicar a solução padronizada que se aplique. Se o problema foge da rotina, o gerente deve procurar e analisar todas as informações relevantes a respeito do problema de suas causas. A análise é condicionada, entre outros fatores, pela urgência e importância do problema. Geração de alternativas A fase de geração de alternativas consiste em criar formas de enfrentar o problema ou aproveitar a oportunidade que se apresenta. Muitas vezes, as alternativas já vêm junto com o problema ou oportunidade. Nesses casos, o processo decisório avança para a fase seguinte, de avaliação das alternativas preexistentes. Se não há alternativas prévias. Então, para resolver o problema, devem-se gerar ideias ou maneiras de remover os obstáculos. Assim, o processo de resolver problemas é um processo de gerar ideias. A geração de ideias é um processo que depende de criatividade estimulada por informações. Geração de ideias Brainstorming O Brainstorming é uma técnica frequentemente usada com pequeno grupo de funcionários (6 a 12 participantes) para gerar um grande número de alternativas em um curto período de tempo. No Brainstorming, o grupo se vê diante de um problema definido pela administração, não pelos funcionários, e esse grupo chega a potenciais soluções. Essa é a fase de geração de alternativas. Nenhuma crítica é expressa Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 6

7 durante esse processo por isso interromperia a geração de possíveis soluções. A qualidade das soluções propostas é reforçada pelo fato de o grupo ser composto de funcionários que possuem experiência na área e que estão familiarizando com o problema a ser resolvido. As soluções potenciais para o problema são anotadas em um gráfico ou quadro-negro. Cada solução potencial é avaliada em detalhes pelo grupo apenas quando os participantes já esgotaram suas ideias. Uma vez que se inicia após a geração de alternativas, a fase de avaliação não interfere com críticas na geração de soluções propostas. Essa técnica encoraja os participantes do grupo a serem criativos e inovadores sem o medo de serem ridicularizados pelos outros funcionários. Logo entendemos que o Brainstorming é recomendado quando uma empresa passa por um problema, cuja participação da equipe seja fundamental para o apontamento de soluções. O Brainstorming é feito através de um grupo de pessoas da organização onde é apresentado um tema a respeito do quais todos devem expor suas ideias livremente e sem restrições, por mais absurdas que possam parecer. Após a exposição, as ideias de menos importâncias vão sendo eliminadas, até restarem apenas às ideias que parecerem viáveis. A partir daí, é feito uma análise sem que aja a participação das pessoas que apresentaram as ideias, partindo então para a aplicação da mesma com o objetivo de obter os melhores resultados. Avaliação e escolha de uma alternativa decisão Na fase final do processo decisório, as alternativas são avaliadas, julgadas e comparadas. Nesse ponto, a seleção de uma possibilidade envolve avaliação de seus méritos relativos. O comportamento de escolher, desse modo, consiste em avaliar e julgar ideias. A avaliação e o julgamento permitem selecionar a ideia que apresenta maiores vantagens. A avaliação de ideias é feita por meio de critérios, implícitos ou explícitos. Um critério é um indicador de importância, que permite ponderar as alternativas e evidenciar a decisão a ser tomada. Em geral, o critério refere-se a uma propriedade, item ou atributo da alternativa, que define sua qualidade ou utilidade para o tomador de decisões. Os critérios, implícitos ou explícitos, refletem os valores do tomador de decisões. O processo de resolver problemas completa-se quando a decisão é implementada. A implementação ou colocação em prática da decisão é a etapa final de um ciclo do processo de resolver problemas. Como já foi apontada, uma decisão pode gerar outras decisões ou processo de resolver problemas. Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 7

8 TIPOS DE DECISÕES E FORMAS DE CLASSIFICAÇÃO Programadas Não Programadas Aplicam-se a problemas repetitivos. Aplicam-se a problemas que não são familiares. Estratégicas Escolhem objetivos para a organização. Administrativas Operacionais Individuais Coletivas Satisfatórias Maximizadas Otimizadas Colocam decisões estratégicas em prática. Definem meios e recursos São tomadas Unilateralmente. São tomadas em Grupo Qualquer alternativa serve Procuram melhor resultado possível. Equilibram vantagens e desvantagens de diversas alternativas. Fonte: Fonte: MAXIMIANO, Introdução à Administração. 2000, p142. A tabela acima demonstra que há diferentes ocorrências que podem influenciar a uma tomada de decisão, pode-se abordar diferentes tipos para solução de uma ocorrência, bem como, decisão programada, não programada, estratégica, administrativa, operacional, individual, coletiva, satisfatória, maximizada ou otimizada. DECISÕES PROGRAMADAS E NÃO PROGRAMADAS Decisões programadas O decisor necessita de procedimentos operacionais escritos tendo em vista suas características: Repetitivas e Rotineiras. Segundo Francisco Lacombe e Gilberto Heilborn (2003, p. 144), as decisões programadas são mais fáceis de serem tomadas, uma vez que tendem a ser repetitivas, mas por outro lado tendem a ser numerosas. Para facilitar o trabalho dos administradores, as empresas criam regras que orientam as decisões como políticas, de normas de procedimentos, praticas e rotinas. Isto permite que as decisões sejam tomadas não só ais depressa, mais incorporando a experiência de situações semelhantes ocorridas. Já para Stoner e Freeman (1985, p.184 ), esse tipo de decisão são tomadas de acordo com Políticas, procedimentos e regras, escrita ou não, que simplificam a tomada de decisão em situações repetitivas, limitando ou excluindo alternativas. Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 8

9 As decisões programadas servem para enfrentar tanto questões complexas quanto questões simples, se um problema se repete, e se seus componentes podem ser definidos, previstos e analisados, ele pode ser um candidato para uma tomada de decisão programada. E para Maximiano (2000, p. 142), as decisões programadas são problemas que ocorrem repetitivamente e que já são consideradas situações familiares. São decisões que resolvem os problemas recorrentes, que acontecem todos os dias e exigem as mesmas decisões e soluções a cada ocorrência. Logo entendemos que decisões programadas são tomadas de acordo com políticas, procedimentos ou regras, escritas ou não. Ajuda também na simplificação a tomada de decisão em situações repetitivas e familiares. Porém é de grande importância ressaltar que esse tipo de decisão limita a liberdade, pois a organização decide o que e como fazer. Decisões não programadas São originais, não rotineiras e importantes. O decisor necessita de competências pessoais: Capacidade de julgamento; Senso crítico; Capacidade de reflexão; Intuição; e Criatividade. James Stoner e Freeman (1985, p, 184), esse tipo de decisão destinam-se a problemas incomuns ou excepcionais. Se um problema não surge com frequência suficiente para ser resolvido por uma política, ou se for tão importante que mereça um tratamento especial, ele deve ser resolvido por uma decisão não programada. Ao analisarmos o Maximiano (2000, p. 143) que diz que as decisões não programadas são problemas que não podem ser resolvidos por meio de decisões programadas, pois as organizações não têm qualquer familiaridade ou experiência, pois são ocorrências que se apresentam de diferentes formas. Problemas assim precisam de soluções ou decisões sob medida, decisões não programadas, desenvolvidas uma a uma. Essas decisões dependem, em grande parte, de habilidades e de processos sistemáticos de analise e resolução de problemas. Logo entendemos que decisões não programadas exigem soluções específicas criadas através de um processo não estruturado para resolver problemas não rotineiros e familiares, ou seja, incomuns ou excepcionais. Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 9

10 DECISÕES ESTRATÉGICAS, ADMINISTRATIVAS E OPERACIONAIS Decisões estratégicas Controle gerencial (mede eficácia); Controle operacional (mede execução). De acordo com Anthony (1965, p. 180), engloba a definição de objetivos, políticas e critérios gerais para planejar o curso da organização. O propósito das decisões no nível estratégico é desenvolver estratégias para que a organização seja capaz de atingir seus macros objetivos. As atividades deste nível não possuem um período com ciclo uniforme. Estas atividades podem ser irregulares, ainda que alguns planos estratégicos se façam dentro de planejamentos anuais ou em período pré-estabelecidos. Sendo assim entendemos que as decisões estratégicas são voltadas aos planos macros. As decisões tomadas no nível estratégico normalmente têm um grande impacto sobre o rumo da organização, geram efeitos de longo prazo e são praticamente irreversíveis. Decisões administrativas Conforme Anthony (1965, p. 180), engloba a aquisição genérica de recursos e as táticas para a aquisição, localização de projetos e novos produtos. As decisões no nível tático são normalmente relacionadas com o controle administrativo e são utilizadas para decidir sobre as operações de controle, formular novas regras de decisões que irão ser aplicadas por parte do pessoal de operação e designação de recursos. Neste nível são necessárias informações sobre o funcionamento planejado, normas expectativas, pressupostos, variações a partir de um funcionamento planejado, a explicação destas variações e a análise das possibilidades de decisão no curso das ações. Logo entendemos que as decisões administrativas são voltadas a criação de recursos e controles que possa dar suporte ao nível operacional, bem como o objetivo principal é garantir o cumprimento do planejamento e definir as metas e as estratégias utilizadas para o alcance do objetivo. Decisões operacionais Segundo Anthony (1965, p. 180), as decisões operacionais abrangem o uso eficaz e eficiente das instalações existentes e de todos os recursos para executar as operações. A decisão no nível operacional é um processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais sejam bem desenvolvidas. O controle operacional utiliza procedimentos e regras de decisões pré-estabelecidas. Uma grande parte destas decisões são programadas e os procedimentos a serem seguidos são geralmente estáveis. As decisões operacionais e suas ações geralmente resultam em uma resposta imediata. Entendemos que as decisões operacionais baseiamse na utilização das instalações e recursos para desenvolver as tarefas, bem como garantir um bom desenvolvimento nas atividades exercidas. Outro aspecto que também é relevante abordar é o fato das decisões serem quase tomas programadas, ou seja, são situações familiares e que são solucionados com decisões pré-estabelecidas pela organização. Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 10

11 DECISÕES INDIVIDUAIS E COLETIVAS Decisões individuais De acordo com Maximiano (2000, p. 146), as decisões individuais dividem-se em dois grupos: unilaterais e consultivas. Definem-se unilaterais quando o gerente toma uma decisão sem consultar ninguém. Normalmente são decisões programadas, mas apenas a aplicação de uma política ou procedimento. Outras decisões que precisam ser unilaterais são as que procuram resolver situações de conflito ou emergência. Em certos casos, as decisões individuais podem ou precisam ser tomadas por meio de consultas a outras pessoas ou grupos, quando há falta de informações ou algum grau de incerteza. São as chamadas decisões consultivas. É o que acontece, por exemplo, quando há um conflito dentro de uma equipe de funcionários. Sendo assim entendemos que a decisão individual é tomada na maioria das vezes por problemas familiares, ou seja, podemos definir que são solucionadas por decisões programadas. Podemos afirmar também que nem sempre a decisão individual é tomada sem consultar alguém, pois quando surge uma situação de emergência e que não tem as informações necessárias para se basear, recorrem à consulta e informações as outras pessoas. Decisões coletivas Segundo Maximiano (2000, p. 146), as decisões coletivas também se dividem em dois tipos principais. Há decisões que o gerente toma junto com seu grupo de funcionários (fazendo consulta ou participando em pé de igualdade) e há outras que o grupo toma sozinho, sem participação do gerente. Os dois tipos são chamados decisões participativas aplicam-se a problemas que exigem o envolvimento das pessoas para que a solução seja implantada com sucesso. Assim como acontece com as decisões individuais, certos problemas requerem a participação da equipe para serem tomadas. Outras podem ser tomadas diretamente pela equipe, sem que o gerente precise se envolver. São as decisões quem foram delegadas a um grupo auto gerido e aquelas que têm muito mais interesse para um grupo do que para seu gerente ou para a organização. Sendo assim podemos afirmar que as decisões coletivas não necessariamente contam com a participação dos gestores, mas que são tomadas por um conjunto de pessoas que focam o mesmo objetivo e resultado que trazem benefícios a organização. DECISÕES SATISFATÓRIAS, OTIMIZADAS E MAXIMIZADAS Decisões satisfatórias Conforme Maximiano (2000, p. 147), as pessoas que está resolvendo um problema, em certos casos aceita a primeira solução que aparece, porque atende a certo objetivo ou critério. Assim, a pessoa escolhe com base na comparação entre essa primeira escolha e o objetivo, sem que outras possibilidades sejam consideradas. A preferência por uma decisão desse tipo, chamada decisão satisfatória, pode se motivada por falta de tempo, informação ou recursos. Pode também ser o resultado de preguiça de procurar uma solução melhor. Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 11

12 É o que acontece, por exemplo, quando se compra um produto com base no preço, sem considerar a qualidade; ou inversamente quando se dá preferência à qualidade, não importando quanto custa. Sendo assim entendemos que as decisões satisfatórias, são atitudes que são tomadas na primeira solução em que aparece, ou seja, não é pensada e comparada com as diversas alternativas, apenas tomam uma decisão que satisfaça a situação do momento. Decisões otimizadas Segundo Maximiano (2000, p. 147), às vezes, o tomador de decisões procura uma solução média, que atenda a um número de critérios e objetivos. É o que ocorre quando se procura comprar um produto que tenha certo equilíbrio entre especificações de qualidade desejadas, como durabilidade, aparência e preço. Decisões maximizadas Esse tipo de decisão é o que as empresas mais exigem dos colaboradores contemporâneos, que tomem atitudes que tragam maiores resultados com um custo mais baixo. De acordo com Maximiano (2000, p. 147), a decisão que procura o melhor resultado possível, ao custo mais baixo, chama-se decisão maximizada. A maximização do processo decisório exige a identificação e a análise criteriosa de todas as alternativas, que devem ser comparadas entre si. A melhor alternativa é a que produz as maiores consequências positivas e reduz ao mínimo as consequências negativas. É o que acontece quando se procura comprar o melhor produto ao preço mais baixo possível. Logo entendemos que a decisão maximizada, é aquela que antes de se por em prática é analisada e comparada com todas as alternativas, o objetivo principal da maximização é o melhor resultado possível, ao custo mais baixo. Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 12

13 TRABALHO EM GRUPO: IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMA Situação quando o estado atual das coisas é diferente do estado desejado. SITUAÇÕES DE ALERTA 1. Desvio em relação a experiências passadas. 2. Desvio em relação ao plano traçado. 3. Problemas trazidos por outras pessoas. 4. Atuação e desempenho de competidores. DESVIO EM RELAÇÃO A EXPERIÊNCIAS PASSADAS Padrão anterior quebrado Queda de vendas Baixo desempenho Aumento de turnover (rotatividade) DESVIO EM RELAÇÃO AO PLANO TRAÇADO Projeções e expectativas não alcançados Estouro de orçamento Atraso em Projeto PROBLEMAS TRAZIDOS POR OUTRAS PESSOAS Clientes insatisfeitos Conflitos pessoais no setor ou departamento Demissão de funcionários do setor ou departamento ATUAÇÃO E DESEMPENHO DE COMPETIDORES Concorrentes com novos e melhores processos Novos lançamentos Melhor atendimento / desempenho Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 13

14 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática 3 ª edição. São Paulo; Makron Books LACOMBE, Francisco e HEILBORN, Gilberto. Administração Princípios e Tendência; Saraiva MAXIMIANO. Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 5 edição. São Paulo; Atlas MONTANA, Patrick J. e CHARNOV, Bruce H. Administração. 2 edição. São Paulo; Saraiva, SIMON, H. A. Comportamento Administrativo: Estudo dos Processos Decisórios nas Organizações Administrativas. Rio de Janeiro, STONER, James A.F. e FREEMAN, R. Edward. Administração 5 ª edição. São Paulo, PHB Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 14