CINTIA DOS REIS BARRETO ESTRATÉGIA DE SERVIÇO EM ASSESSORIA DE IMPRENSA

Transcrição

1 0 UNIVERSIDADE POTIGUAR UNP PRÓ-REITORIA ACADÊMICA ESCOLA DE GESTÃO E NEGÓCIO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO PPGA MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO MPA CINTIA DOS REIS BARRETO ESTRATÉGIA DE SERVIÇO EM ASSESSORIA DE IMPRENSA Orientador: Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega NATAL 2014 DISSERTAÇÃO

2 1 CINTIA DOS REIS BARRETO ESTRATÉGIA DE SERVIÇO EM ASSESSORIA DE IMPRENSA Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em Administração da Universidade Potiguar UnP, na linha de pesquisa Estratégia e Competitividade como requisito parcial de avaliação. ORIENTADOR: Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega NATAL 2014

3 2 BARRETO, Cintia dos Reis. Estratégia de serviço em assessoria de imrpensa / Cintia dos Reis Barreto. Natal, f. Orientador: Kleber Cavalcanti Nóbrega Mestrado Profisional em Administração Universidade Potiguar - Pró-Reitoria Acadêmica Núcleo de Pós-Graduação. Bibliografia: f. 1. Dissertação Administração 2. Estratégia de Serviço. 3. Assessessoria de Imprensa. 4. Estratégia de Assessoria de Imprensa I. Título.

4 3 CINTIA DOS REIS BARRETO ESTRATÉGIA DE SERVIÇO EM ASSESSORIA DE IMPRENSA Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em Administração da Universidade Potiguar UnP, na linha de pesquisa Estratégia e Competitividade como requisito parcial de avaliação. ORIENTADOR: Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega Aprovado em: 27 de maio de BANCA EXAMINADORA Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega Orientador Universidade Potiguar - UnP Prof. Dr. Manoel Pereira da Rocha Neto Membro Examinador Universidade Potiguar - UnP Prof. Dr. José Alfredo Costa Membro Examinador Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN

5 4 Dedico a meu esposo Cleumar e a meu filho Lucas, com todo amor que sinto por eles.

6 5 AGRADECIMENTOS Depois de quase dois anos envolvida com o mestrado, muitas coisas aconteceram e muitos sentimentos surgiram, um deles que posso destacar; é a gratidão. Agradecer a Deus, por manter-me no caminho com foco e fé, nos momentos que acreditava ser impossível levar adiante. Obrigada Deus, sem o Senhor, nada sou. Agradecer ao meu esposo Cleumar que me ajudou a realizar este sonho, e entendeu toda a minha ausência, sem você nada seria possível, obrigada por seu amor e companheirismo. Agradecer as minhas famílias Barreto e Oliveira por entenderem a minha ausência nos nossos encontros, por todo carinho e força que sempre tive de todos, vocês são a minha base. Em especial agradecer a minha cunhada Janete, que várias vezes veio a Natal para me ajudar com Lucas, para eu poder estudar. Agradecer ao meu professor/orientador Kleber Nóbrega por seus direcionamentos, palavras de apoio e incentivo às publicações, fazendo o diferencial neste processo. Agradecer a todos os professores do mestrado pelos ensinamentos e à Glicia por seu apoio. Agradecer aos colegas Klevelando e Eliabe, companheiros de orientação, os quais sempre estiveram presentes trocando materiais e dando força. E a todos os colegas das turmas de Estratégia e Pessoas que direta ou indiretamente fizeram parte desta trajetória. Agradecer às amigas Jullyanne Messias e Vanessa Carvalho por me ouvirem e sempre me incentivarem. Agradecer a todos os jornalistas assessores de imprensa que responderam a minha pesquisa, sem vocês, com certeza a dissertação não seria possível de ser realizada. Como as fontes são sigilosas, cabe aqui somente o meu muito obrigada.

7 6 Foco, Força e Fé. (Cintia Barreto)

8 7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Interface entre o Referencial Teórico e o Constructo Figura 2 - Modelo de Estratégia de Foco Figura 3 - Definindo uma estratégia de Serviço Figura 4 - Modelo Clássico de enxergar a estratégia (top-dow) Figura 5 - Componentes-chave de uma estratégia Figura 6 - Delimitação das funções da Assessoria de Comunicação Figura 7 - Esquema de tratamento e análise de dados Figura 8 - Modelo de análise do estudo (constructo)... 65

9 8 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Autores e definições de serviços Quadro 2 - Autores e características de serviço Quadro 3 - Autores e conceitos de estratégia de serviço Quadro 4 - Fatores de desempenho para estratégia de serviço Quadro 5 - Características das perspectivas estratégicas Quadro 6 - Visão estratégica de serviços e seus elementos Quadro 7 - Modelo de Estratégia de Serviço Quadro 8 - Comparativo dos constructos estratégia de serviço dos autores abordados com o de Nóbrega (2013) Quadro 9 - Comunicação Organizacional Integrada Quadro 10 Resumo dos componentes de uma assessoria de imprensa estratégica Quadro 11 - Serviços e ferramentas trabalhadas pela e na Assessoria de Imprensa para balizar as estratégias organizacionais Quadro 12 - Entidades e empresas contatadas para saber o número de AI existentes no Brasil, RN, Natal/RN Quadro 13 - Identificação dos atributos em cada dimensão Quadro 14 - Desdobramento dos atributos para instrumento de pesquisa Quadro 15 - Roteiro de entrevista Quadro 16 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir do Posicionamento Quadro 17 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Posicionamento Quadro 18 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir dos Serviços Quadro 19 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Serviços Quadro 20 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir do Segmento de Clientes... 73

10 9 Quadro 21 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Segmentos de Clientes Quadro 22 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da SWOT / Oportunidades Quadro 23 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando SWOT / Oportunidades Quadro 24 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da SWOT / Lacunas Quadro 25 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando SWOT / Lacunas Quadro 26- Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da SWOT / Melhorias nos serviços Quadro 27 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando SWOT / Melhorias nos serviços Quadro 28 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da SWOT / Concorrência Quadro 29 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando a SWOT / Concorrência Quadro 30 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da SWOT / Ameaças Quadro 31- Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando SWOT / Ameaças Quadro 32 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da SWOT / Pontos Fortes e Fracos Quadro 33 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando SWOT / Pontos Fortes e Fracos Quadro 34 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir dos Diferenciais Quadro 35 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Diferenciais Quadro 36 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir das Competências Essenciais... 92

11 10 Quadro 37 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Competências Essenciais Quadro 38 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir do seu Grau de Conhecimento Quadro 39 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia considerando Percepção do Cliente Quadro 40 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da Promessa de Serviço Quadro 41 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Promessa de Serviço Quadro 42 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir do Plano de Comunicação Quadro 43 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Plano de Comunicação Quadro 44 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir das Ferramentas de Comunicação de AI Quadro 45 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Ferramentas de Comunicação de AI Quadro 46 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir das Ferramentas de Comunicação de AI / Serviços Quadro 47 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia a partir das Ferramentas de Comunicação de AI / Avaliação de Resultados Quadro 48 Panorama dos resultados encontrados com os objetivos específicos

12 11 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Fontes pesquisadas e palavras-chave Tabela 2 - Frequência simples: Formulação da estratégia a partir do Posicionamento Tabela 3 - Frequência simples: Execução da estratégia considerando Posicionamento Tabela 4 - Frequência simples: Formulação da estratégia a partir dos Serviços Tabela 5 - Frequência simples: Execução da estratégia considerando Serviços Tabela 6 - Frequência simples: Formulação da estratégia a partir do Segmento de Clientes Tabela 7 - Frequências simples: Execução da estratégia considerando Segmento de Clientes Tabela 8 - Frequência simples: Formulação da estratégia Oportunidades Tabela 9 - Frequência simples: Execução da estratégia Oportunidades Tabela 10 - Frequência simples: Formulação da estratégia Lacunas Tabela 11 - Frequência simples: Execução da estratégia Lacunas Tabela 12 - Frequência simples: Formulação da estratégia Melhoria nos serviços Tabela 13 - Frequência simples: Execução da estratégia Melhorias nos serviços Tabela 14 - Frequência simples: Formulação da estratégia Concorrência Tabela 15 - Frequência simples: Execução da estratégia Concorrência Tabela 16 - Frequência simples: Formulação da estratégia Ameaças Tabela 17 - Frequência simples: Execução da estratégia Ameaças Tabela 18 - Frequência simples: Formulação da estratégia Pontos Fortes e Fracos Tabela 19 - Frequência simples: Execução da estratégia Pontos Fortes e Fracos Tabela 20 - Frequência simples: Formulação da estratégia Diferenciais Tabela 21 - Frequência simples: Execução da estratégia Diferenciais Tabela 22 - Frequência simples: Formulação da estratégia Competências Essenciais

13 12 Tabela 23 - Frequência simples: Execução da estratégia Competências Essenciais Tabela 24 - Frequência simples: Formulação da estratégia Grau de conhecimento Tabela 25 - Frequência simples: Execução da estratégia Percepção do cliente Tabela 26 - Frequência simples: Formulação da estratégia - Promessa de serviço Tabela 27 - Frequência simples: Execução da estratégia Promessa de serviço Tabela 28 - Frequência simples: Formulação da estratégia a partir do Plano de Comunicação Tabela 29 - Frequência simples: Execução da estratégia considerando Plano de Comunicação Tabela 30 - Frequência simples: Formulação da estratégia Ferramentas de Comunicação de AI Tabela 31 - Frequência simples: Execução da estratégia Fermentas de comunicação de AI Tabela 32 - Frequência simples: Formulação da estratégia Fermentas de comunicação de AI / Serviços Tabela 33 - Frequência simples: Execução da estratégia Fermentas de comunicação de AI / Avaliação dos resultados

14 13 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS AI ABERJ AERP ABI DIP DEIPS FENAJ IBGE PAS SWOT UFSC Assessoria de Imprensa Associação Brasileira de Comunicação Empresarial Assessoria Especial de Relações Públicas Associação Brasileira de Imprensa Departamento de Imprensa e Propaganda Departamento Estaduais de Imprensa e Propaganda Federação Nacional de Jornalistas Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística Pesquisa Anual de Serviços Análise ambiental (Strengths, Weaknesses, Oportunities, Threats) Universidade Federal de Santa Catarina

15 14 BARRETO, Cintia dos Reis. Estratégia de serviço em assessoria de imprensa Dissertação (Mestrado em Administração) Universidade Potiguar, UnP, Natal, RESUMO No cenário, em que o mercado encontra-se bastante competitivo, percebe-se a mudança nas exigências das organizações, principalmente no setor de serviços, onde cresce anualmente. Quando se fala em serviço, sabe-se que o contato com o cliente é direto, por isso a gestão de serviço deve ser pensada estrategicamente, com o intuito de ter uma vantagem competitiva. Na área da comunicação, fazer planejamento como forma estratégica é recente. A estratégia para a assessoria de imprensa é trabalhada a partir das ferramentas utilizadas, do plano de comunicação e do posicionamento. O problema estudado está focado em avaliar o conhecimento e o uso de conceitos e ferramentas de estratégia de serviço em assessoria de imprensa. A pesquisa de campo foi realizada junto a dez jornalistas assessores de imprensa da cidade do Natal/RN e justifica-se quanto aos fins, como uma pesquisa exploratória, descritiva e quanto aos meios como uma pesquisa de campo. A pesquisa tem uma abordagem qualitativa e quantitativa, já que se refere a análise de conteúdo e análise de frequência simples, respectivamente. Os resultados referem-se a elaboração e a aplicação do constructo - estratégia de serviço para assessoria de imprensa construído a partir dos atributos do modelo de Nóbrega (2013) de estratégia de serviço somados aos encontrados na literatura sobre estratégia em assessoria de imprensa, que são: plano de comunicação, ferramentas de comunicação em assessoria de imprensa, segmentos de clientes, posicionamento, análise ambiental SWOT, serviços, competências essências / diferenciais, promessa de serviço. Os resultados sugerem que os assessores de imprensa não conhecem a totalidade dos atributos do constructo, e os que conhecem, na maioria das vezes, não fazem o elo entre eles para elaborar a estratégia de serviço. Os resultados, em sua totalidade, indicam que os assessores de imprensa não identificam e não executam de forma sistematizada a estratégia de serviço, devido a estes profissionais não terem formação em gestão e focarem, enquanto estratégia, nas ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa, no plano de comunicação e na análise ambiental SWOT. Palavras-chave: Estratégia de Serviço. Assessoria de Imprensa. Gestão de Serviço. Formulação da Estratégia. Execução da Estratégia. Estratégia de Assessoria de Imprensa.

16 15 BARRETO, Cintia dos Reis. Service strategy as a tool for press agente Dissertation (Master's Degree in Business Management) Universidade Potiguar, UnP, Natal, ABSTRACT In the scenario where the market is very competitive, we see the change in the requirements of organizations, mainly in the service sector, which grows annually. When it comes to service, it is known that the contact with the customer is right, so the service management must be strategically designed in order have a competitive advantage. In the area of communication, strategic planning as doing so is recent. The strategy for the press is crafted from the tools used, the communication plan and positioning. The problem studied is focused on assessing the knowledge and use of concepts and service strategy in the press office tools. The field research was conducted with ten journalists - press officers of Natal / RN and is justified as to the purposes, as an exploratory, descriptive and as to the means as a fieldwork research. The research has a qualitative and quantitative approach, since it refers to content analysis and analysis of simple frequency, respectively. The results relate to the development and implementation of the construct - service strategy to press office built from the attributes of the model Nobrega (2013) strategy of service added to those found in literature on strategy in the press office, which is the communication plan, communication tools on press relations, customer segments, positioning, environmental SWOT analysis services, essences skills / differential service promise. The results suggest that publicists do not know all of the attributes of the construct, and they know, most often, do not make the link between them to develop a service strategy. The results in their entirety, indicate that press officers do not identify and do not perform a systematic way the service strategy, because these professionals have no training in management and focus, as a strategy, the communication tools of the press office, in the communication plan and environmental analysis - SWOT. Keywords: Service Strategy. Press Office. Management Service. Strategy Formulation. Strategy Execution. Of Media Relations Strategy.

17 16 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO PROBLEMÁTICA OBJETIVOS Geral Específicos JUSTIFICATIVA REFERENCIAL TEÓRICO SERVIÇO Definições de serviço Características de serviço Tipologia de serviço ESTRATÉGIA DE SERVIÇO Conceito de estratégia de serviço As proposições sobre estratégia de serviço A abordagem de Lovelock e Wright A abordagem de Corrêa e Caon A abordagem de Grönroos A abordagem de Johnston e Clark A abordagem de Fitzsimmons e Fitzsimmons A abordagem de Nóbrega Estratégia de serviço: Comparativo das abordagens ASSESSORIA DE IMPRENSA Assessoria de comunicação: Generalidades Assessoria de imprensa: Uma breve história Conceito de assessoria de imprensa e função dos assessores Assessoria de imprensa: Estratégias utilizadas Produtos e serviços da assessoria de imprensa METODOLOGIA TIPO DE PESQUISA... 56

18 UNIVERSO/AMOSTRA DA PESQUISA COLETA DE DADOS VARIÁVEIS ANALÍTICAS INSTRUMENTO DE PESQUISA TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS RESULTADOS E DISCUSSÕES CONSTRUCTO: ESTRATÉGIA DE SERVIÇO EM ASSESSORIA DE IMPRENSA ANÁLISE DE CONTEÚDO Posicionamento Serviços Segmento de Clientes SWOT Análise SWOT / Oportunidades Análise SWOT / Lacunas Análise SWOT / Melhorias dos serviços Análise SWOT / Concorrência Análise SWOT / Ameaças Análise SWOT / Pontos fortes e fracos Competências Essenciais Diferenciais Diferenciais Competências Essenciais Grau de Conhecimento e Percepção do Cliente Promessa de serviço Plano de Comunicação Ferramentas de Comunicação de Assessoria de Imprensa ANÁLISE DE FREQUÊNCIA FRQUÊNCIA SIMPLES Posicionamento Serviços Segmento de Clientes SWOT Competências Essenciais / Diferenciais Promessa de serviço

19 Plano de Comunicação Ferramentas de Comunicação de Assessoria de Imprensa RESUMO DAS ANÁLISES CONSIDERAÇÕES FINAIS CONCLUSÕES LIMITAÇÕES FUTURAS PESQUISAS IMPLICAÇÕES GERENCIAIS REFERÊNCIAS APÊNDICES APÊNDICE A Roteiro de Entrevista APÊNDICE B - Modelo de cartaz sobre definição de atributo para a entrevista em profundidade

20 19 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO Com clientes mais exigentes e um mercado mais concorrido, os gestores começam a mudar a forma de conduzir alguns dos processos nas organizações, principalmente os relacionados a serviços. Esta preocupação não está só para empresa do setor de serviços, mas também para a organização que, de alguma maneira, tem os serviços como um diferencial competitivo (BARBOSA, 2008). Percebe-se que os negócios relacionados ao setor de serviços crescem mundialmente, com positivas contribuições econômicas. Este fator gera um aumento de interesse sobre esta temática, já que o setor de serviços não é mais uma atividade secundária e sim, encontram-se balizada como uma atividade econômica forte e de grande importância para o desenvolvimento social (GRONROOS, 2009). Isto é comprovado com dados da Pesquisa Anual de Serviços (PAS) realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) (2010), a qual mostra que este setor teve um crescimento de 2009 para 2010 de 81,2% da receita líquida de atividades consideradas de serviço e de 25,4% para serviços profissionais. A atividade de serviço é caracterizada, na maioria das vezes, pela presença do cliente no momento em que o serviço está sendo ofertado. Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), este é considerado o momento da verdade, porque dentro da perspectiva do serviço, além da característica da simultaneidade, existem os critérios baseados na intangibilidade, perecibilidade, inseparabilidade e hetorogeinidade (GRÖNROOS, 2009; ZEITHAML; BITNER, 2011; NÓBREGA, 2013). Já que o serviço é considerado uma atividade, um processo, uma experiência vivida, o qual entrega valor e benefício ao cliente (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010; GRÖNROOS, 2009; JOHNSTON; CLARK, 2010; ZEITHAML; BITNER, 2011; NÓBREGA, 2013), como também é considerado como uma atividade econômica por Lovelock e Wright (2001) e Côrrea e Caon (2009). Destaca-se, então, que a mudança que vem ocorrendo no cenário mundial faz com que as organizações comecem a trabalhar com as estratégias de serviço, como um diferencial competitivo com foco no cliente, ou seja, as estratégias de serviço são um conjunto de planos, para entregar benefícios e valor ao cliente, sendo a razão de

21 20 ser da empresa (JOHNSTON; CLARK, 2010; LOVELOK; WRIGHT, 2001; GRÖNROOS, 2009; NÓBREGA, 2013). No setor de serviço, encontra-se a atividade de assessoria de imprensa, que vem se alterando ao longo do tempo, acompanhando os processos dinâmicos do mercado. Tanto que hoje a assessoria de imprensa está inserida no contexto da comunicação organizacional (DUARTE, 2013), ou seja, o trabalho desenvolvido pela assessoria de imprensa é considerado por Sartor (2011) como estratégico, porque adapta a estrutura jornalística aos processos e ações da comunicação organizacional, já que a assessoria de imprensa é detentora do conhecimento especializado, o qual promove e mantém uma relação com a mídia (SARTOR, 2011). Albuquerque, Costa e Sousa (2010) já destacavam que o uso das ferramentas da assessoria de imprensa, como o envio de release como sugestão de pauta, palestras, site, vídeo e jornal institucional, são estratégias de ação. Sartor (2011) ainda ressalta que é de responsabilidade estratégica da assessoria de imprensa a construção e manutenção da imagem do cliente. Kunsch (2003) já dizia que a comunicação começa a pensar, estruturar e aplicar uma postura estratégica em suas atividades com o uso das ferramentas, cujo foco é trabalhar para atender aos objetivos do cliente. 1.2 PROBLEMÁTICA Diante de um cenário em que o mercado encontra-se bastante competitivo, observa-se mudanças no setor de serviços, fazendo com que as empresas pensem a gestão de serviço de forma estratégica. Para isto, oferece ao cliente um conjunto de prioridades, no intuito de ter uma vantagem competitiva no mercado. Neste ambiente, o foco da estratégia de serviço é entregar benefícios para os clientes (JOHNSTON; CLARK, 2010). Dentro da área da comunicação, a perspectiva de fazer planejamento como forma estratégica é recente (KUNSCK, 2003); mas, autores como Duarte (2010), Sartor (2011), Kunsch (2008), Di Bella (2011), Colnago (2006), Albuquerque, Costa e Sousa (2010), Gonzales (2012), Tavares (2010) e Marchiori (2008) trabalham a estratégia para a assessoria de imprensa na perspectiva das ferramentas utilizadas, do plano de comunicação e do posicionamento. Verifica-se também que a junção da estratégia de serviços e assessoria de imprensa ainda não foi muito explorada, conforme explicado na justificativa.

22 21 Diante do exposto, levanta-se a questão problema: Os profissionais de assessoria de imprensa conhecem e usam conceitos e ferramentas de estratégia de serviço? 1.3 OBJETIVOS Geral Avaliar o conhecimento e o uso de conceitos e ferramentas de estratégia de serviço em assessoria de imprensa Específicos Identificar os principais atributos da estratégia de serviço relacionados ao trabalho dos profissionais de assessoria de imprensa; Elaborar um constructo de formulação e execução de estratégia de serviço em assessoria de imprensa; Identificar o grau de conhecimento de profissionais de assessoria de imprensa sobre estratégia de serviço; Avaliar como profissionais de assessoria de imprensa formulam estratégia de serviço para sua atuação; Avaliar como profissionais de assessoria de imprensa implantam estratégia de serviço para sua atuação. 1.4 JUSTIFICATIVA A proposta de pesquisa se justifica pela originalidade, viabilidade e relevância profissional, teórica e para o setor pesquisado, pois existem vários fatores importantes que merecem destaque. Em relação à originalidade, verifica-se que é um trabalho que une duas áreas de atuação: assessoria de imprensa e administração, as quais poderão fornecer subsídios para os profissionais da comunicação. As duas temáticas possuem trabalhos específicos. A assessoria de imprensa apresenta estudos sobre estratégia relacionada à imagem, forma de utilização das ferramentas da comunicação, plano de comunicação e a maneira de segmentar o público conforme

23 22 estudos destacados no referencial teórico, com base em: Marchiori (2008); Duarte (2010); Albuquerque, Costa e Sousa (2010);Tavares (2010), Gonzales (2012); Kunsch (2008); Sartor (2011), mas não apresenta pesquisa sobre estratégia de serviço em assessoria de imprensa. A estratégia de serviço existem vários trabalhos para diversas áreas ressaltados pelos autores: Lovelock e Wright (2001); Corrêa e Caon (2009); Grönroos (2009); Johnston e Clark (2010); Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) e Nóbrega (2013), contudo, até o final desta pesquisa, não foi encontrado material relacionado à assessoria de imprensa. Estes dados são listados na Tabela 1, a qual destaca as palavras-chave utilizadas na busca versus os bancos de dados pesquisados, no período de 2009 a Sobre a capacidade de realização, apresentam-se os dados da pesquisa realizada pela Universidade Federal de Santa Catarina, que traça o perfil do jornalista no Brasil e destaca que 87,7% trabalham, sobretudo, com assessoria de imprensa (BERGAMO; MICK; LIMA, 2012). A importância da pesquisa, primeiro está direcionada à relevância profissional, a qual está relacionada aos estudos elaborados sobre assessoria de imprensa e estratégia de serviço em empresas públicas e privadas, principalmente nas disciplinas de Marketing e Comunicação Organizacional existentes nos currículos dos cursos de graduação e pós-graduação das universidades brasileiras, já que são temas atuais e em crescente aplicação e implantação no mercado (KOTLER; KELLER, 2006). Segundo, deve-se destacar a relevância teórica, pois esta pesquisa poderá contribuir para futuros estudos, já que é um tema prospectivo, ou seja, possibilitará novas ideias e aplicabilidade, conforme Tabela 1, não foram encontradas pesquisas referentes à estratégia de serviço em assessoria de imprensa. Em terceiro momento, revela-se o setor pesquisado, como uma fonte de conhecimento que poderá ajudar os profissionais de assessoria de imprensa no atendimento a seus clientes, levando valor a estes (NÓBREGA 2013; ZEITHAML; BITNER, 2011). Verifica-se que este estudo ajudará no avanço de informações sobre o tema, fornecendo elementos para o aprimoramento da atuação do profissional de comunicação na perspectiva da estratégia de serviço para atender o mercado.

24 23 Tabela 1 - Fontes pesquisadas e palavras-chave Fonte: Pesquisa ( ).

25 24 2 REFERENCIAL TEÓRICO Apresenta-se na Figura 1 os conteúdos utilizados na perspectiva de mostrar o processo de estudo e como estão divididos os itens deste referencial. O item 2.1 fornece uma visão geral sobre serviço, abordando conceito, características e tipos. O item seguinte refere-se à estratégia de serviço, definições e as proposições de autores que trabalham com a temática. No item 2.3 é trabalhado o assunto assessoria de imprensa, mostrando que a mesma faz parte da assessoria de comunicação, além de apresentar o surgimento, as definições, as funções dos assessores, as estratégias propostas pela assessoria de imprensa e os produtos e serviços desenvolvidos pela assessoria de imprensa. 2.1 Serviço: - Definições - Características - Tipologia 2.2 Estratégia de serviço Conceito As proposições sobre estratégia de serviços Lovelock e Wright (2001) Corrêa e Caon (2009) Grönroos (2009) Johnston e Clark (2010) Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) Nóbrega (2013) Estratégia de serviço: Comparativo das abordagens 2.3 Assessoria de imprensa Assessoria de comunicação: Generalidades História e definições da assessoria de imprensa Função dos assessores Assessoria de imprensa: Estratégias utilizadas Produtos e serviços da Assessoria de Imprensa Constructo: Estratégia de serviço em assessoria de imprensa Figura 1 - Interface entre o Referencial Teórico e o Constructo Fonte: Autora (2013). 2.1 SERVIÇO Com base na literatura, neste item é apresentado uma contextualização sobre as definições, características e tipos de serviços.

26 Definições de serviço Serviço é a execução de uma atividade a qual corresponde a um processo, cujo foco é gerar sensações, benefícios, os quais tem relação com a entrega do produto (NOBREGA, 2013). Zeithaml e Bitner (2011) afirmam que os serviços são atividades, ações e processos. Para Lovelock e Wright (2001, p. 5), serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra, além de ser uma atividade econômica que gera valor e fornece benefícios para quem recebe o serviço. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) definem o serviço como uma experiência vivida pelo cliente, o qual deve ocorrer na empresa, além de destacarem que o serviço pode ser apresentado como a união dos bens e serviços, ou seja, tudo que o cliente vivencia no ato do serviço, desde informações a instalações, além de ser participante do processo. Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p. 41), para funcionar, o sistema de serviços deve interagir com os clientes no papel de participantes do processo de serviço. Grönroos (2009) ressalta que o serviço é um processo ou atividade, que nem sempre acontece a interação entre o funcionário de uma empresa e o cliente, o cliente, muitas vezes, não precisa estar presente, neste ponto discorda do pensamento de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010). Já Corrêa e Caon (2009) falam que o serviço é uma atividade ligada a outras áreas, exemplo do setor da manufatura, em que a operação do serviço auxilia na criação de um potencial competitivo e geração de lucro, já que os autores trabalham o serviço como suporte a operações na indústria. Johnston e Clark (2010, p. 55) afirmam que o serviço pela percepção da empresa é a proposição do negócio, e que pelo olhar do cliente, é como este percebe os serviços oferecidos pela organização, além de serem coisas que proporcionam valor e benefício ao cliente. Os autores ainda completam que o serviço é a imagem criada pelo cliente, os resultados e a experiência.

27 26 Autor Corrêa e Caon (2009) Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) Grönroos (2009) Johnston e Clark (2010) Lovelock e Wright (2001) Nóbrega (2013) Zeithaml e Bitner (2011) Quadro 1 - Autores e definições de serviço Fonte: Pesquisa (2013). Serviço Atividade ligada a outros setores da economia. Experiência vivida pelo cliente. Processo ou atividade. Entrega de valor e benefício; a imagem criada, resultado e experiência. Ato ou desempenho, benefícios, atividade econômica. Atividade, processo, sensações e benefícios. Atividades, ações e processos Características de serviço Pelo pensamento de Grönroos (2009), o serviço é uma atividade mais ou menos intangível, que é produzido e consumido simultaneamente, tendo o cliente como coprodutor em muitos dos processos, sendo o serviço percebido de forma abstrata. Além de definir o serviço como processo, como foi abordado no item anterior, Grönroos (2009, p. 47) também afirma que a característica mais importante dos serviços é sua natureza de processo, porque envolve várias atividades, em que são utilizados diversos recursos, entre eles, pessoas, bens, informações, infraestrutura, e também porque grande parte das características de serviços deriva da particularidade do processo. Como o serviço é uma atividade, ele é produzido e consumido de forma simultânea, surgindo desta maneira a característica da inseparabilidade. O autor (2009) ainda destaca que o serviço não pode ser estocado e na maioria das vezes não resulta em propriedade e apresenta inconsistência no processo, já que um serviço prestado a um cliente por um funcionário não será o mesmo prestado a outro cliente pelo mesmo funcionário de uma determinada empresa, apresentando a heterogeneidade do serviço. Para Hoffman et al (2009), o serviço também perpassa pelas características da intangibilidade, inseparabilidade, simultaneidade, heterogeneidade e perecibilidade. Os serviços não podem ser tocados como um bem físico; existe a ligação entre quem oferece o serviço e quem o recebe, considerada uma interconexão; a variação de um serviço para o outro; e não podem ser estocados. Zeithaml e Bitner (2011) definem o espectro da tangibilidade como característica determinante para saber se uma oferta é ou não um serviço, porque eles acreditam que poucos bens são totalmente puros tangíveis e que os serviços são totalmente puros - intangíveis. Os autores destacam que todo serviço pode oferecer algo tangível e toda manufatura oferece algo

28 27 intangível, dessa forma, os serviços não são somente oferecidos por empresas de serviço, também são oferecidos pelas empresas manufatureiras. Zeithaml e Bitner (2011) também ressaltam as características da heterogeneidade, perecibilidade e simultaneidade, como abordado por Grönroos (2009). Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) definiram serviço (no item 2.1.1) como uma característica, que é a da participação do cliente, a simultaneidade da produçãoconsumo. Estes autores ainda afirmam que o serviço é primordial para a economia, por não ser uma atividade periférica, mas integrada à sociedade, representando uma força indispensável em direção a uma economia global. Nóbrega (2013, p. 12) destaca que as características do serviço são a intangibilidade; a presença e a participação do cliente, pois o cliente pode ser um agente do processo de prestação de serviço. [...], ele é um coprestador do serviço do qual ele é cliente, podendo a qualidade do serviço ser afetada por ele; a inseparabilidade; a heterogeneidade. Este autor afirma ainda que os processos são diferentes de acordo com a variabilidade das pessoas; a necessidade de julgamento pessoal, a qual ocorre quando a pessoa que presta o serviço precisa ter uma percepção maior sobre as reações dos clientes; a padronização do serviço que hoje é possível se fazer com determinados segmentos de serviços e a perecibilidade do serviço. Corrêa e Caon (2009, p. 64) caracterizam o serviço pela simultaneidade na produção e consumo, já que não são estocáveis; pela presença ou não do cliente para o serviço ocorrer, pois existem serviços que não precisam da coparticipação do cliente, e pela intangibilidade, sendo que sua implicação maior no serviço relacionase a uma maior ou menor facilidade com que se avalia a qualidade do pacote de valor oferecido (CORRÊA; CAON, 2009, p. 64). Sendo que, estes autores trabalham estas três características sempre fazendo a ligação com a gestão de operações, e como elas influenciam a gestão de operação de uma organização. Os serviços são um setor com características específicas, cujo foco é oferecer benefícios para o cliente, permitindo a satisfação pelo dinheiro investido para a realização das necessidades e desejos dos clientes, o qual poderá ou não estar agregado a um bem (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010; GRÖNROOS, 2009; KOTLER; KELLER, 2006).

29 28 Autores Corrêa e Caon (2009) Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) Grönroos (2009) Hoffman et al (2009) Nóbrega (2013) Zeithaml e Bitner (2011) Quadro 2 - Autores e características de serviço Fonte: Pesquisa (2013). Características Simultaneidade, pereciblidade, intangibilidade Simultaneidade, atividade econômica Intangibilidade, simultaneidade, processo abstrato, inseparabilidade, perecibilidade e heterogeneidade. Intangibilidade, inseparabilidade, simultaneidade, heterogeneidade e perecibilidade. Intangibilidade, presença e participação do cliente, simultaneidade, heterogeneidade, julgamento pessoal, padronização do serviço e perecibilidade. Intangibilidade, heterogeneidade, perecibilidade e simultaneidade Tipologia de serviço Corrêa e Caon (2009) apresentam a tipologia do serviço caracterizada em serviço de massa, serviço profissional, serviço de massa customizado, serviço profissional de massa e loja de serviço. Serviço de massa atende de maneira padronizada, a cada dia, um grande número de consumidores. Serviço profissional visa atendimento personalizado, atendendo os clientes de forma particular em suas necessidades e desejos. Serviço de massa customizado se aproximam do serviço de massa pelo volume de negócios, a diferença está na utilização da tecnologia, possibilitando ao cliente uma sensação de customização. Serviço profissional de massa é o serviço especializado com atendimento em volumes. Loja de serviço é a conhecida loja de varejo. Grönroos (2009) propõe o pacote de serviço em: serviços central, capacitadores e de melhoria. O serviço central é a essência da organização, é o serviço principal; os capacitadores são serviços facilitadores para o uso do serviço central; e os de melhoria são serviços auxiliares, são usados para agregar valor ao serviço central e se diferenciar da concorrência. Nóbrega (2013) segue a mesma linha de pensamento de Grönroos (2009) quando classifica os serviços em três tipos: central, que é o serviço essencial da empresa; complementares, os quais objetivam viabilizar o serviço central; suplementares, são utilizados para agregar valor ao serviço central ou para destacar diferenciais perante a concorrência. Zeithaml e Bitner (2011) tipificam o serviço em três: autosserviço, o qual ocorre com cliente desenvolvendo a maior parte da atividade com a presença de poucos funcionários; serviços interpessoais, quando existe a interação do cliente com o

30 29 funcionário da empresa, os dois precisam estar presentes; serviço à distância, os funcionários desenvolvem a atividade, sem a participação ou com pouca participação do cliente. Os autores dividiram desta forma, pois fazem a ligação com os tipos de cenário para a execução do serviço e sobre quem este cenário terá efeito, ou seja, quem, de fato, adentra as instalações dos serviços [...] (Zeithaml; Bitner, 2011, p. 233). Normann (1993) apresenta os tipos de serviço no sentido de prestação de serviços, com base em cinco elementos: segmento do mercado; conceito de serviço; sistema de prestação de serviço; imagem; cultura e filosofia. Segmento de mercado refere-se a uma fatia do mercado que receberá o serviço projetado; conceito de serviço são os valores oferecidos para os clientes; sistema de prestação de serviços foca na operação; imagem é o posicionamento da empresa e aonde esta quer chegar; cultura e filosofia são os valores gerais da organização. De acordo com Nóbrega (1997) e Lovelock e Wright (2001), o segmento de mercado refere-se à estratégia de serviços ou parte desta. 2.2 ESTRATÉGIA DE SERVIÇO Neste item, são abordados os conceitos da estratégia de serviço, as preposições sobre estratégia de serviço balizado nos autores Lovelock e Wright (2001), Corrêa e Caon (2009), Grönroos (2009), Johnston e Clark (2010), Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) e Nóbrega (2013) e, por fim, é apresentado um comparativo das abordagens estudadas Conceito de estratégia de serviço A estratégia de serviço está interligada com a definição de serviço, na qual está relacionada com a missão da organização e com a estratégia do negócio, por isso o passo inicial é definir o que deve ser realizado, para quem, como e com quais recursos, sempre pensando nos benefícios oferecidos aos clientes, com destaque para o desfecho do processo e o resultado técnico (GRÖNROOS, 2009). Nóbrega (2013) completa que a estratégia de serviço propõe como a empresa oferece os serviços a seus clientes, de forma a gerar valor para o produto principal desta organização. Nóbrega (1997) já destacava que a estratégia de serviço precisa ser

31 30 planejada, a qual delimite a área de atuação, quem são seus clientes, de forma a priorizar as necessidades do cliente, o que a empresa realmente faz, para isso a organização deve identificar como irá gerar valor para o seu público e saber qual a imagem que eles têm da instituição, estes são pontos específicos que guiarão a gestão do negócio em serviços. Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), o foco da estratégia de serviço é suprir as necessidades não atendidas dos clientes. Lovelok e Wright (2001, p. 187) já defendiam que a estratégia de serviço é a razão de ser da empresa, cujo objetivo é fornecer valor ao cliente, chegando a excelência do serviço com algo irresistível para o cliente. Esta visão de excelência dará a direção para os líderes, sinalizando o futuro organizacional a ser seguido. Côrrea e Caon (2009, p. 418) definem a estratégia com foco na gestão da função de operações internamente nas empresas de serviço. Para eles, as operações envolvem um maior investimento e a utilização de mais recursos físicos. As decisões tomadas são difíceis de reverter, por ser um processo muito caro e as estratégias definidas terão impacto direto na forma que a organização irá competir no mercado. Os autores afirmam que o caminho é a estratégia de operações e a gestão de operações, sendo que a gestão de operações tem como objetivo predominante interpretar e fazer acontecer à direção estratégica ditada pela estratégia de operação. Já que o foco principal da estratégia de operações é garantir que a função de gerenciar os processos de produção e entrega de valor ao cliente seja alinhada com a intenção estratégica da empresa quanto aos mercados a que pretende servir (CÔRREA; CAON, 2009, p. 414). Para isso, estes autores acreditam ser necessário incluir nos processos decisórios internos também os fatores externos a organização, ganhando assim, interligações entre as operações e os demais setores e entre os fatores externos da empresa. Assim, a estratégia de serviço foca em abranger a competitividade da organização por meio das decisões oriundas do setor de operações. Zeithaml e Bitner (2003) destacam que a estratégia de serviço tem como foco o cliente, pois para eles, os serviços, são considerados como o grande diferencial competitivo em crescimento. Sendo que a estratégia está direcionada as percepções sobre qualidade de serviço, além do produto, preço e fatores pessoais e situacionais, reforçando que, as estratégias com foco no cliente estão entre o serviço esperado e o serviço percebido. Johnston e Clark (2010) explicam que a estratégia de serviço é um

32 31 conjunto de políticas e planos para atingir e atender os objetivos organizacionais, em termos de mercado, o foco é obter vantagem sobre a concorrência ou se manter no mercado. Percebe-se, então, que as empresas precisam formular a proposta de serviços com base nos recursos organizacionais com a intenção estratégica junto com o segmento que pretende atingir, gerando valor, porém tudo deve acontecer a partir de um planejamento estratégico (NÓBREGA, 1997; GRÖNROOS, 2009; HOFFMAN et al, 2009; FITZSIMMONS; FITZSMMONS, 2010; ZEITHAML; BITNER, 2003). Autores Côrrea e Caon (2009) Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) Grönroos (2009) Johnston e Clark (2010) Lovelok e Wright (2001) Nóbrega (2013) Quadro 3 - Autores e conceitos de estratégia de serviço Fonte: Pesquisa (2013). Estratégia de Serviço É garantir o gerenciamento de produção e a entrega de valor ao cliente. É suprir as necessidades não atendidas. É benefício para o cliente. É um conjunto de políticas e planos. É a razão de ser da empresa. É gerar valor para o cliente As proposições sobre estratégia de serviço Este item é trabalhado como forma de apresentar os modelos teóricos formulados sobre estratégia de serviço pelos autores: Lovelock e Wright (2001), Corrêa e Caon (2009), Grönroos (2009), Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), Johnston e Clark (2010) e Nóbrega (2013) A abordagem de Lovelock e Wright Lovelock e Wright (2001) destacam que a estratégia de serviço é a razão de ser da empresa. A estratégia de serviço está no foco de todos os processos que perpassam a organização, desde a ideia até a entrega final do produto, sempre trabalhando com excelência em todos os momentos do processo, mas objetivando atuar com um determinado segmento de mercado, ou seja, focar em potenciais clientes, assim as empresas podem se diferenciar em suas habilidades. Para isso, os autores sugerem a estratégia de foco em duas dimensões, foco no mercado e foco no serviço. O foco no mercado ocorre quando a empresa atende muitos ou poucos mercados e o foco no serviço é à medida que a organização oferece muitos ou poucos

33 32 serviços, sendo que estas duas dimensões tornam-se quatro estratégias para a liderança em serviço. De acordo com estes autores (2001), uma empresa quando trabalha de forma estritamente focada tem um número limitado de serviços para fornecer para um segmento específico e pequeno, quando a empresa tem foco no mercado, atinge uma parcela estreita do mercado, porém, tem uma ampla possibilidade de serviços e quando a organização tem foco no serviço, tem um mercado grande para atuar, mas oferta poucos serviços. Conforme modelo de estratégia de foco para empresas de serviços na Figura 2: Amplitude das ofertas de serviços Estreita Ampla Número de mercados atendidos Muitos Pouco Foco no Serviço Plenamente Focado (Foco no serviço e no mercado) Sem Foco Foco no mercado Figura 2 - Modelo de Estratégia de Foco Fonte: Adaptado por Lovelock e Wright (2001, p. 185). Lovelock e Wright (2001) defendem que para se definir uma estratégia de serviço existem quatro passos a serem seguidos: o primeiro refere-se a definir os fatores mais relevantes do serviço para atender e superar as expectativas dos clientes; a segunda destaca os atributos relevantes do serviço nos quais a concorrência está fragilizada; o terceiro busca verificar as capacidades do serviço da empresa, na perspectiva de fazer uma avaliação de suas competências e incompetências dos serviços, pontos fracos e fortes, reputação, crenças e a razão de ser, e por último; desenvolver a estratégia que foque nas necessidades do cliente, destaque os pontos frágeis da concorrência e ajuste-se aos objetivos organizacionais. Depois da estratégia de serviço traçada, a organização deve determinar o seu posicionamento no mercado, ou seja, como quer ser recordado por seus clientes e público potencial. Verifica-se que a estratégia de serviço integrada ao posicionamento organizacional é o diferencial para o atendimento às necessidades dos clientes,

34 33 possibilitando o desenvolvimento de estratégias, que tragam uma vantagem competitiva sustentável 1. Determinar atributos mais importantes do serviço para atender e superar as expectativas dos clientes Determinar os atributos importantes do serviço e nos quais os concorrentes são mais vulneráveis Determinar as capacidades existentes e potenciais de serviço de nossa empresa. Avaliar competências e incompetências do serviço, pontos fortes e fracos dos recursos, reputação do serviço, sistema de crenças e razão de ser. Desenvolver uma estratégia de serviço que se dirija a necessidades importantes e permanentes do cliente, explore pontos vulneráveis da concorrência e se ajuste às capacidades e potencial de nossa empresa. Figura 3 - Definindo uma estratégia de Serviço Fonte: Lovelock e Wright (2001, p. 187). Os autores também propõem uma integração entre a estratégia de serviço e o marketing, os recursos humanos e as operações, colocando estes três elementos como fatores primordiais para o atendimento às necessidades dos clientes. Destacam que, se forem trabalhadas estratégias específicas é preciso decidir a forma que irá se posicionar, isto significa estabelecer uma imagem distinta na mente do cliente com relação ao que está sendo oferecido, além do diferencial perante a concorrência. Os autores acrescentam que, as operações são apenas um caminho para atingir os objetivos, é apenas um processo, apesar de ser muito importante. A estratégia de serviço deve ter um foco intermitente sobre todos os processos, desde a ideia a entrega final, sempre buscando e alcançando a excelência em todas as suas fases (LOVELOCK; WRIGHT, 2001) A abordagem de Corrêa e Caon Corrêa e Caon (2009) apresentam que a estratégia de serviço são as estratégias corporativas com base nas estratégias de operações, as quais focam no 1 O termo sustentável quer dizer uma posição no mercado que não pode ser roubada ou minimizada pelos concorrentes no curto prazo (LOVELOCK; WRIGHT, 2001, p. 189).

35 34 processo global de produção e na totalidade do negócio. As estratégias corporativas tem uma visão ampla do negócio e se dividem em estratégias competitivas e estratégias de operações, cujo foco é ampliar a competitividade da empresa com base nas decisões estratégicas operacionais. A estratégia competitiva define a estratégia para o negócio para ser mais competitivo no mercado em que atua e deve estar alinhada com todos os setores da organização (marketing, recursos humanos, financeiro, entre outros) e causa impacto a longo prazo. A estratégia de operações passa a garantir que os processos de produção farão a entrega de valor para o cliente, ou seja, de que forma o serviço será oferecido e prestado ao cliente, são as ações realizadas no dia a dia. A estratégia refere-se ao modelo clássico top-dow de enxergar a estratégia, Figura 4. Estratégia Corporativa Estratégia competitiva do negócio 1 Estratégia competitiva do negócio 2 Estratégia competitiva do negócio 3 Estratégia funcional (marketing) Estratégia funcional (operações) Estratégia funcional (finanças) Figura 4 - Modelo Clássico de enxergar a estratégia (top-dow) Fonte: Corrêa e Caon (2009, p. 419). Corrêa e Caon (2009) também apresentam o modelo bottom-up de estratégia referindo-se à estratégia emergente de uma visão de baixo para cima, que surgem no dia-a-dia das operações da organização. As duas estratégias top-dow e bottom-up podem ser complementares e úteis para a estratégia de serviço da organização. Segundo os autores (2009), existem os critérios de desempenho operacional ou critérios competitivos que auxiliam a estratégia de serviço, considerados como critérios de desempenho, valorizados pelo cliente e utilizado pelo gestor os critérios que melhor se adequam a realidade do seu serviço e a estratégia que será proposta por ele, conforme Quadro 4.

36 35 Critérios Acesso Velocidade Consistência Competência Atendimento Flexibilidade Segurança Conceito Facilidade de acesso físico e de acesso remoto. Rapidez para iniciar e executar o atendimento até a entrega do serviço. Grau de ausência de variabilidade entre a especificação e a entrega do serviço. Grau de capacitação técnica da organização para prestar o serviço. Grau de atenção dada pelos funcionários de contato, disposição para atender e auxiliar o cliente. Grau de simpatia, educação e cortesia dos funcionários de contato com o cliente. Grau de capacitação para alterar o pacote de serviços para que melhor se ajuste à expectativa/desejo do cliente. Nível de segurança pessoal ou do bem do cliente que passa pela prestação de serviço. Custo para o cliente pelo serviço e por serviços adicionais. Honestidade, sinceridade, e justiça com que o cliente de serviços é tratado. Habilidade de o prestador do serviço se comunicar com o cliente. Higienização das instalações do serviço. Nível de conforto oferecido nas instalações do serviço Qualidade oferecida. Custo Integridade Comunicação Limpeza Conforto Qualidade dos bens Estética Aparência do ambiente das instalações do serviço. Quadro 4 - Fatores de desempenho para estratégia de serviço Fonte: Adaptado de Corrêa e Caon (2009, p ) A abordagem de Grönroos A estratégia de serviço deve estar alinhada com a missão organizacional, com o objetivo do negócio. Entendendo este ponto, percebe-se que o autor trabalha na perspectiva de que a estratégia de serviço deve estar não somente em empresas de serviços, mas ser desenvolvida por organizações que querem se diferenciar perante a concorrência, obtendo vantagens competitivas (GRÖNROOS; 2009). Grönroos (2009) trabalha com base em quatro possibilidades de estratégias competitivas: 1) Produto central, a solução central de excelência pode ser um bem ou um serviço, o qual possibilita uma criação de valor para o cliente, não precisando oferecer outros atributos, ou seja, a qualidade do produto central é origem da vantagem competitiva; 2) Preço, esta perspectiva é utilizada quando o preço é o critério de compra do cliente, com o preço mais baixo é considerado como o critério de competição e criação de valor por parte do cliente; 3) Imagem, quando a força da empresa apresenta-se na sua imagem ou na imagem de sua marca, a qual passa credibilidade e confiança perante o mercado, utilizando-se de ferramentas de comunicação de marketing, possibilitando maior criação de valor para o produto central; 4) Perspectiva de Serviço, o foco está no relacionamento com os clientes, mas deve-se incluir todas as perspectivas de preço, produto central e de imagem, segundo Quadro 5.

37 36 Perspectiva estratégica Perspectiva de serviço Perspectiva do produto central Perspectiva de preço Perspectiva de imagem Características de uma abordagem estratégica correspondente A empresa adota uma visão de que a oferta aprimorada é exigida para apoiar os processos de geração de valor do cliente [...]. Componentes do produto físico, componentes do serviço, informação, atenção pessoal e outros elementos dos relacionamentos com clientes são combinados em uma oferta total de serviços. A oferta é denominada oferta de serviço, [...]. Desenvolver tal pacote total de serviço é considerado de importância estratégica e, portanto, a administração lhe confere a mais alta importância. Serviços ocultos, cobráveis e não-cobráveis, são considerados parte dessa oferta e apoiadores dos processos de criação de valor do cliente. O preço é considerado menos importante para os clientes do que o custo em longo prazo. [...]. A empresa concentra-se no desenvolvimento da solução central, seja ela um produto físico ou um serviço, como o principal provedor de valor para os processos de criação de valor do cliente [...]. A empresa diferencia seu pacote dos outros por fornecer uma excelente solução central. A empresa adota a visão de que o preço é o critério de compra dominante de seus clientes e que poder oferecer um preço baixo é uma necessidade para a sobrevivência no mercado. O preço é visto como a principal contribuição aos processos de criação de valor dos clientes. [...]. A empresa está diferenciado a sua oferta por ser a alternativa mais barata disponível ou uma das mais baratas. A empresa diferencia sua oferta criando extras imaginários (uma imagem da marca) ao redor de seu produto. Esses extras são criados na mente do cliente por propaganda e comunicação de marketing. A solução central é vista como um ponto de partida para o desenvolvimento de valor para o cliente, mas a imagem da marca que é criada [...] é considerada a contribuição mais importante para os processos de criação de valor do cliente. Quadro 5 - Características das perspectivas estratégicas Fonte: Grönroos (2009, p. 7) A abordagem de Johnston e Clark Para Johnston e Clark (2010), a estratégia de serviço é composta por cinco componentes-chave de uma estratégia, apresentada na Figura 5, que é elaborada a partir de um plano organizacional com base em modelos conceituais e quadros de referência, os quais possibilitam aos gestores desenvolverem as atividades com foco na capacidade competitiva da empresa. Os cinco elementos são: objetivos corporativos; ambiente; conceito de serviço; objetivos de desempenho e operação. Os objetivos corporativos são as declarações da estratégia, que estabelecem os parâmetros de mudança organizacional; o ambiente é entender o contexto onde a empresa está inserida; o conceito de serviço explica a essência do negócio; os objetivos de desempenho traduzem a estratégia em termos operacionais e definem a ordem de importância das operações e; a operação é a condução do plano. Os autores destacam que os elementos do modelo constroem padrões de mudança e vantagem competitiva perante o mercado.

38 37 Potencial e capacitação das operações Objetivos corporativos Parâmetros para mudança Operação Ambiente Tarefa das operações Oportunidades Objetivos de desempenho Conceito de serviço Valor Figura 5 - Componentes-chave de uma estratégia Fonte: Johnston e Clark (2010, p. 479) A abordagem de Fitzsimmons e Fitzsimmons Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) destacam que a estratégia de serviço iniciase com a ideia e uma necessidade que não foi atendida. Por isso os autores propõem uma visão estratégica de serviço que são formuladas pelo sistema de prestação de serviços, estratégia operacional, conceito de serviço e segmentos do mercado alvo, apresentada no Quadro 6. Para os autores, o sistema de prestação serviço perpassa pelas características da prestação de serviços, incluindo o papel das pessoas, tecnologia equipamentos, leiaute e procedimentos; a capacidade que oferece, além de verificar os diferenciais, os padrões de qualidade e as barreiras para as entradas dos competidores. A estratégia operacional levanta os elementos importantes da estratégia, as operações, os financiamentos, o marketing, a organização, os recursos humanos, dando destaque onde se devem concentrar mais esforços e investimentos, além de demonstrar como a qualidade e o custo serão controlados e como serão avaliados os resultados esperados diante dos concorrentes. Na perspectiva do conceito de serviços, estes autores (2010) abordam quais os elementos do serviço, como estes elementos devem ser percebidos pelos clientes, além dos esforços para criar, oferecer e vender os serviços. A segmentação do

39 38 mercado alvo deve identificar o público alvo, as dimensões usadas para dividir este mercado destaca a importância de se trabalhar com vários segmentos e com qual qualidade eles estão sendo atendidos. Quadro 6 - Visão estratégica de serviços e seus elementos Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p. 61), adaptado de Heskett, Sasser e Schlesinger (1997). Os autores (2010) completam que a empresa não pode perder o foco na satisfação das necessidades dos clientes, e sempre deve-se desenvolver uma estratégia de serviço que se adeque a realidade da organização a partir das características competitivas do serviço ofertado A abordagem de Nóbrega Nóbrega (2013) apresenta o modelo de estratégia de serviço no Quadro 7 com base nos itens: oportunidades, concorrentes, competências essenciais, promessa do serviço, porque escolher minha empresa, serviços, segmento de clientes, posicionamento (diferenciação, custo, enfoque como diferenciação, enfoque com custo). O processo da estratégia inicia em identificar as oportunidades do mercado; em seguida fazer a avaliação dos concorrentes atuais, novos concorrentes e produtos substitutos; na sequência identificar as competências essenciais, que estão