PÓS-GRADUAÇÃO. MBA em Gestão Estratégica de Negócios. Exemplos Trabalhos. Prof. Allan A. Pires. Abril / 11

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1 PÓS-GRADUAÇÃO MBA em Gestão Estratégica de Negócios Exemplos Trabalhos Prof. Allan A. Pires Abril / 11

2 ADOÇÃO DO JUST-IN-TIME NA ZARA

3 INTRODUÇÃO O QUE É JUST-IN-TIME (JIT) O JIT, que significa no tempo justo, é um sistema para produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários não antes para que não se transformem em estoque, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar. COMO SURGIU Japão, fábrica de automóveis Toyota Década de 50, pós-guerra Escassez de recursos, falta de eficiência Indústria japonesa impossibilitada de adotar a Produção em Massa (Frederick Taylor e Henry Ford) Produzir pequenas quantidades para corresponder à procura ao invés de grandes quantidades para o caso de virem a ser necessários.

4 CONCEITO O JIT é uma técnica de produção puxada na qual todos os outputs são feitos no momento certo, na quantidade exata e no local correto. FABRICAR ESTOCAR TRANSFERIR / VENDER REQUISITAR / VENDER PRODUZIR NÃO ARMAZENAR

5 CARACTERÍSTICAS Layout do processo de produção celular; Autonomia dos Encarregados e balanceamento da linha; Baseia-se em grupos de trabalhos início e término do produto; Lotes de pequenas dimensões; Requer fluxo contínuo programação e controle da produção pelo método de cartões: Kanban. VANTAGENS Baixo Custo de Estoque; Detecção rápida de problema em qualquer estágio do processo produtivo; Flexibilidade na variação do produtos estoques muito baixos (ou nulos). DESVANTAGENS Demanda estável a curto prazo balanceamento da linha; Sensível a problemas de mão-de-obra (greve) estoques muito baixos.

6 PRODUÇÃO JIT O que é Filosofia de administração Sistema de puxar através da planta O que requer Participação do empregado Engenharia de produção/básico Melhorias contínuas Controle total da qualidade Tamanhos pequenos de lotes O que faz Ataca a perda (tempo, estoque...) Expõe problemas e gargalos Atinge a produção sincronizada O que supõe Ambiente estável

7 FILOSOFIA JUST-IN-TIME O JIT é uma filosofia operacional com o objetivo básico de eliminar desperdícios (além do mínimo indispensável).

8 CASE: ZARA A Toyota recentemente chamou a atenção da mídia por estar disputando a liderança do mercado mundial de automóveis em número de veículos. Muitas Empresa estão adotando seu sistema. Um sistema que tem merecido destaque é o Just-in-time (JIT). Porém, a utilização dessas técnicas no setor de serviços em geral e no varejo em particular, apresenta maiores dificuldades, em função de diversas complexidades na cadeia de suprimentos. Em nosso trabalho vamos apresentar uma empresa varejista que adotou essa técnica em associação com a própria Toyota, e que passou a apresentar um importante diferencial competitivo justamente em sua rapidez na introdução de novos modelos de roupas, e em sua rápida exposição em sua rede de lojas - resultados que se devem à introdução do Just-in-time (JIT).

9 CASE: ZARA A Zara é uma grande empresa varejista de confecções e foi fundada em Madrid em Em 1988 abre sua primeira loja no exterior, escolhendo Portugal, um país vizinho. Em 1989, abre uma loja em New York, e no ano seguinte em Paris. Em 1993, a rede chegou ao Brasil. Público Alvo: 18 aos 35 anos de idade. Mercado: Na Europa e EUA é crescente a participação dos hipermercados e das cadeias de lojas de marca própria como Zara e Gap na venda de confecções, enquanto que as lojas multimarcas e as lojas de departamento perdem mercado. Por exemplo, a britânica Marks & Spencer perdeu terreno à Zara e Gap. Preço: Os preços da Zara costumam estar acima dos praticados pela C&A e H&M, porém abaixo do patamar da Gap. Principais Concorrentes: Gap, H&M e Benetton.

10 CASE: ZARA A partir de 1990 foram feitos significativos investimentos para instalar um sistema JIT, em joint-venture com a Toyota na Zara. O sistema de distribuição da Zara conta com uma instalação de 400 mil m2 em Arteixo, e centros menores na Argentina, Brasil e México, que consolidam os suprimentos da sede. A sede pode manusear até 45 mil peças por hora, e todos os produtos vendidos pela rede passam pela sede que encara o centro de distribuição como um lugar de passagem e não de depósito.

11 CASE: ZARA A Zara utiliza estoques na sua forma genérica, isto é, de acordo com padrões semi-acabados, esperando a montagem final. A sua montagem final apenas ocorre quando há uma demanda do mercado, ou seja, a forma final de um produto se atrasa ao máximo, até que a demanda ocorra, a fim de se reduzirem os riscos com estoque e custos. A empresa apresenta estruturas produtivas bastante descentralizadas, e costumam terceirizar etapas mais intensivas em mão-de-obra, e/ ou que exigem determinadas especialidades e/ ou equipamentos caros.

12 CASE: ZARA A Zara é referência mundial em logística, nas quais a descentralização das atividades produtivas traz vantagens e custo e de redução de ciclos porém, que exige parcerias junto aos fornecedores, além de transparência de informações. A postergação logística focaliza o tempo, estocando produtos acabados em um local central e atendendo rapidamente aos pedidos dos clientes.

13 CASE: ZARA A Zara passou à condição de segunda maior rede da área de confecções, apenas atrás da norte-americana Gap. O sucesso da Zara, com seu fast-fashion, chegou a mudar formas de atuação de marcas de luxo como Gucci, Burberry e Louis Vuitton. A Zara procurou rever suas técnicas logísticas, visando aumentar sua eficiência. Suas lojas já eram abastecidas duas vezes por semana. A empresa inseriu etiquetas anti-furto nas roupas para poupar tempo aos vendedores, estimando que estes passaram a dedicar 3% mais tempo para o atendimento.

14 CASE: ZARA Mais da metade dos tecidos comprados pela Zara são sem tingimento, de modo a possibilitar maior flexibilidade, sendo que a subsidiária integral Comditel lida com a tarefa de tingir e fazer a padronagem dos tecidos. Cerca de 40% das confecções são produzidas internamente, e o restante é proveniente da Europa, Norte da África e Ásia. A Comditel S.A., empresa do grupo, produz cerca de 45% de todo o tecido que a Zara utiliza. A produção interna vem de 20 fábricas próprias, sendo que 18 delas são localizadas próximas à sede, barateando o custo do transporte.

15 CASE: ZARA As lojas são supridas duas vezes por semana, através de serviços terceirizados de transporte. Cerca de 80% dos funcionários da Zara atuam nas lojas; 8,5% em produção, design, logística e distribuição; e o restante nas atividades típicas de gestão. A Zara conta com 50 pessoas trabalhando com Tecnologia da Informação representando 0,5% do seu quadro total, enquanto que algumas redes varejistas norte-americanas chegam a contar com 2,4% de seu pessoal no setor.

16 CASE: ZARA O grupo se preocupa em manter os estoques no mínimo, adotando os princípios da produção Just-in-time. Uma importante componente do sucesso da Zara é a sua abordagem em relação à cadeia de suprimento. Cerca da metade dos produtos vendidos são adquiridos junto a fabricantes asiáticos de baixo custo, sendo normalmente itens básicos, por exemplo, camisetas e lingerie. Além disso, apenas 15 a 25% dos produtos da Zara são produzidos antes da estação, outra fatia de 50 a 60% no início da estação, e o restante é feito durante a própria estação. Uma equipe de cerca de 200 designers é responsável por quase 40 mil criações anuais.

17 CASE: ZARA A Zara detém os dois tipos de vantagens básicos importantes: 1- Baixo Custo 2- Diferenciação Na Zara o tempo decorrido entre a concepção de uma nova peça e a sua entrega em volume comercial nas lojas é de apenas três semanas. Isso permite a oferta de uma nova coleção ao início de cada estação sendo que, além disso, ao longo da estação, são apresentados novos cortes e cores, oferecendo ao consumidor um constante ar de novidade. A rede lança onze mil novos produtos ao ano, sendo que os concorrentes simplesmente não conseguem acompanhar esse ritmo, lançando em média de 2 a 4 mil peças ao ano.

18 CASE: ZARA As obrigações do abastecimento urgente, devidas às incertezas crescentes do mercado, forçaram as empresas, especialmente as do varejo, a dividir as suas redes de fornecedores em dois padrões: 1- Fornecedores Distantes, de baixo custo, para as encomendas previsíveis. 2- Fornecedores Próximos, para os reabastecimentos urgentes e aleatórios. Na Zara a proporção é de 70% para o primeiro grupo e de 30% para o segundo grupo.

19 CASE: ZARA A Zara não dita tendências; prefere segui-las. Também evita colaborações com estilistas famosos e caras campanhas publicitárias. A rede envia pessoas para acompanhar os principais desfiles, de modo a ter novas idéias, e acompanha a concorrência, ambientes universitários, clubes e cafés, além de eventos relevantes para o estilo de vida de seu público.

20 CASE: ZARA A Zara procura não exibir mais que quatro unidades de cada produto, para procurar passar uma imagem de valor e escassez. Além disso, a cada três dias, a loja é rearranjada, de modo que os produtos mudam de lugar, conferindo maior dinamismo ao ambiente. A rapidez de resposta da rede reduz sua exposição à volatilidade da moda.

21 CASE: ZARA A velocidade da cadeia de suprimento da Zara ajuda a entender o crescimento dos lucros. A rede pode fazer baixos investimentos em propaganda, pois a principal arma do arsenal mercadológico que utiliza é o merchandising, ou seja, o permanente impacto causado pela rápida troca das mercadorias nas vitrines.

22 CASE: ZARA Considerações Finais: A Zara chegou à liderança do segmento europeu de confecções, enfrentando empresas tradicionais e já estabelecidas em inúmeros mercados. O sucesso da Zara se deve em grande parte à introdução do JIT, criado e desenvolvido com a finalidade de reduzir os custos de produção na área de superprodução, tempo de espera, transporte, desperdícios, estoques, qualidade e movimento apontados como uns dos fatores a terem criado um novo segmento, hoje denominado fast fashion.

23 BIBLIOGRAFIA Ø site Ø Ø Ø

24 Arranjo Físico de Sistemas de Produção Layout

25 ARRANJO FÍSICO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO - LAYOUT Definir o arranjo +sico de uma operação é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal envolvidos na operação Princípios: ü Integração (homens, máquinas, materiais) ü Fluxo de operações (seqüência do processo) ü Dimensionamento (capacidade adequada) ü Minimização das distâncias ü Uso adequado do espaço (nas 3 dimensões) ü Flexibilidade (adaptação a mudanças) ü Adequação ao Homem 25

26 ARRANJO FÍSICO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO - LAYOUT Principais ObjeQvos: ü Minimizar espaços ociosos ü Minimizar transportes internos ü Minimizar retornos e cruzamentos de fluxos ü Minimizar interrupções dos fluxos de materiais ü Minimizar estoque intermediário ü Criar boas condições ambientais e de segurança ü Promover a saqsfação de necessidades sociais 26

27 ARRANJO FÍSICO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO - LAYOUT Volume e Variedade PROJETO DO ARRANJO FÍSICO Decisão 1 Tipo de processo Processo por projeto Processo jobbing Processo em lotes/ bateladas Processo em massa Processo contínuo Objetivos de Desempenho estratégicos Decisão 2 Tipo básico de arranjo físico Arranjo físico posicional Arranjo físico funcional (por processo) Arranjo físico celular Arranjo físico linear (por produto) Decisão 3 Projeto detalhado de Arranjo físico Posição física dos recursos de transformação Fluxo físico dos recursos Transformados pela produção 27

28 ARRANJO FÍSICO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO - LAYOUT Relação entre tipos de processo e tipos de Arranjo Físico Tipos de processo Processo por projeto Processo por jobbing Processo em batches Tipos básicos de Arranjo físico (AF) AF posicional (ou de posição fixa) AF Funcional (ou por processo) Processo em massa Processo contínuo AF Celular AF Linear AF Linear (ou por produto) 28

29 ARRANJO FÍSICO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO - LAYOUT Tipos básicos de arranjo Físico Layout - Layout posicional fixo O produto ou o sujeito do serviço é muito grande para ser movido ou está em estado muito delicado para ser deslocado. Assim, o produto a ser transformado, que sofre o processamento, fica parado. A movimentação fica por conta dos recursos transformadores. Sua eficácia depende da programação da produção e do acesso ao local de transformação (conflito entre materiais x espaço canteiro de obras). 29

30 ARRANJO FÍSICO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO - LAYOUT Tipos básicos de arranjo Físico Layout - Layout funcional ou por processo Trata- se de um processo intermitente, em que os recursos (funcionários e equipamentos) são organizados em torno do processo; Agrupa postos de trabalho ou departamentos de acordo com a função; Isto significa que, quando clientes, informações e produtos fluírem através da operação, eles percorrerão um roteiro de processo de acordo com as suas necessidades. 30

31 ARRANJO FÍSICO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO - LAYOUT Tipos básicos de arranjo Físico Layout - Layout Celular Os recursos transformados, entrando na operação, são pré- selecionados (ou pré- selecionam- se a si próprios) para movimentarem- se para uma parte específica da operação (ou célula), na qual todos os recursos transformadores necessários a atender a suas necessidades imediatas de processamento se encontram. Célula: dois ou mais postos de trabalho disuntos localizados proximamente, nos quais um número limitado de peças ou modelos é processado uulizando fluxos lineares. Pode ser arranjada como um arranjo +sico por processo ou por produto. 31

32 ARRANJO FÍSICO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO - LAYOUT Tipos básicos de arranjo Físico Layout - Layout por Produto (em linha) Os recursos produuvos transformadores são localizados linearmente, de acordo com a melhor conveniência do recurso que está sendo transformado; O fluxo de produtos, informações e clientes é muito claro e previsível, sendo assim fácil de controlar; Em função do espaço ou do projeto este arranjo pode tomar forma de um L, O, S ou U. 32

33 ARRANJO FÍSICO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO - LAYOUT Características dos tipos básicos de Arranjo Físico Posicional Funcional Celular Linear Tipo de produto Grande Médio/ pequeno Médio/ pequeno Pequeno Diferenciação de produto Volume de produção por tipo de produto Alta Alta Média/ baixa Baixa/ nenhuma Uma ou poucas unidades Pequena quantidade Pequena ou média quantidade 33 Grande quantidade Produção Sob encomenda Sob encomenda Para estoque Para estoque Projeto Flexibilidade de processo Variação de roteiro Especial sob encomenda Variável/ customizável Repetitivo / modular Padronizado Alta Alta/ média Média/ baixa Baixa/ nenhuma Alta Alta/ média Média/ baixa Nenhuma Mão de obra Qualificada Qualificada Polivalente Baixa qualificação

34 ARRANJO FÍSICO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO - LAYOUT USINA SIDERÚRGICA FLUXOGRAMA DE PRODUÇÃO 34

35 BIBLIOGRAFIA SEELING, M., Panitz, Estudo de Layout, Transparências (1997) SLACK Et Al. Administração da Produção, Capítulo 7. São Paulo: Atlas

36 Case Empresa do ramo de produtos agro-industriais ü Objetivo: ü Redução da movimentação em aproximadamente 50% percorrida pelas peças, produtos e operários; ü ü ü Definição de corredores para movimentação; Fluxo contínuo no setor de montagem; Não há existência de cruzamento de fluxos;

37 Case Planta da indústria

38 Case Planta da indústria atual

39 Conclusão do Grupo Quando Aplicar O sistema de células de produção conduz à uma maior automatização, à uma redução do tempo de preparação das máquinas, à uma padronização das ferramentas empregadas, à uma redução dos ciclos de fabricação e à redução de custos. Ele deve ser aplicado em qualquer fábrica cujo sistema de produção é composto por um grande número de etapas que, individual ou coletivamente, interferem na produtividade de todo o sistema. Estima-se que 5% do tempo destinado à execução de uma peça é ocupado em operações de máquina e os 95% restantes são gastos em movimentação e filas de espera. Em um sistema de produção organizado em células de fabricação a administração torna-se mais simples e eficiente.

40 Referência Bibliográfica TOMPKINS, J.A, WHITE, J.A, BOZER, Y.A, FRAZELLE, E.H, TANCHOCO, J.M.A e TREVINO, J. (1996). "FaciliUes Planning".Jonhn Wiley e Sons, Inc. Copyright. CANEN, A. G. e WILLIAMSON G. H. (1998),"Facility layout overview: towards compeuuve advantage", FaciliUes Volume 16 Number 7/8, pp SIMS, R.JR. (1990),"MH problems are business problems", Industrial Engineering, May. MOREIRA, D. A. (2001), "Administração da Produção e Operações", Thomson Learning, pag SILVA, A. L. e RENTES, A. F. (2002), "Tornado o layout enxuto com base no conceito de mini- fábricas de produção: um estudo de caso", ENEGEP JAJODIA, S., MINIS, I., HARHALAKIS,G. e PROTH,J.M.(1992),"CLASS: computerized layout soluuons using simulated annealing", InternaUonal Journal of ProducUon research, Vol.30 No.1. HERAGU, S.S. (1992), "Recent models and techniques for solving the layout problems", European Journal of OperaUonal Researrch, Vol.57, pp SLACK,N; CHAMBERS, S; HARLAND, C; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. (1999), "Administração da Produção", Ed. Atlas S.A. ARRUDA, P. E. S. (1994), "Levantamento do estágio atual de implantação de Tecnologia de grupo e Células de Manufatura no estado de São Paulo", Dissertação de Mestrado, São Carlos. GREENE, T. J. e SADOWSKI, R. P. (1984), "A Review of cellular Manufacturing AssumpUons, Advantagens, and designn Techniques", Journal of OperaUons Management, Vol. 4, pg BARBOSA, F. A. (1999), "Um estudo da Implantação da Filosofia Just In Time em uma empresa de grande porte e a sua integração ao MRPII", Dissertação de Mestrado, São Carlos. STANDARD C.; DAVIS, D. (1999), " Running Today's Factory", Hanser Gardner PublicaUon, Copyright.

41 Consórcio Modular Estudo de caso - VW Fábrica de Resende RJ Construção de caminhões e chassis para ônibus

42 Definição do conceito de Consórcio Modular: Modelo de produção no qual os fornecedores produzem os componentes e também participam diretamente da montagem dos veículos. Conceito modular pode estar presente no desenvolvimento do projeto, na produção do bem propriamente dito ou no uso. Segundo Marx (1997), o conceito de Consórcio Modular, criado no ramo automobilístico, baseia-se na transferência de todas as operações de montagem para os fornecedores de primeiro nível, agora referenciados modulistas. A montadora pode utilizar total ou parcialmente o conceito do consórcio modular, considerando a complexidade organizacional da cadeia em que se encontram inseridas e os objetivos do gerenciamento em questão.

43 Estudo de caso da VW: Na linha de montagem a VW é responsável pelo controle de qualidade de cada etapa do processo bem como pela aprovação final do veículo montado. É também responsável pelas vendas, pós-vendas e desenvolvimento do produto / projetos. Não há funcionários da VW na linha de montagem executando processos de montagem. São 7 parceiros principais que efetuam a montagem dos veículos: Rockwell / Braseixos: montagem dos eixos, molas e amortecedores Remon: montagem das rodas, pneus e balanceamento Iochpe Maxion: montagem do chassi, sistema de freios, transmissão e caixa de direção MWM / Cummins: montagem final do motor, alimentação do óleo, embreagem, caixa de mudanças, motor de partida e direção hidráulica Eisenmann: pintura Tamet: montagem da cabine VDO: montagem dos bancos, painel, revestimento interno e colocação dos vidros

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45 Benefícios do modelo Consórcio Modular deste case : Montadora: Redução do tempo de produção do veículo Aumento da produtividade Redução dos custos de produção Redução dos investimentos Redução de estoques Fornecedores: A posição de fornecedor é substituída pela de parceiro Sobrevivência do negócio e contratos de longo prazo Parceria com novos fornecedores que participarão indiretamente do consórcio Funcionários: Sistema de remuneração igual para todos os funcionários independentemente da empresa para a qual ele trabalha Compartilhamento de toda infra-estrutura de suporte (ex.: ambulatório, restaurantes) Sindicato único para os funcionários do completo industrial Clientes: Preço competitivo Qualidade e pronto atendimento

46 Conclusão: Quando aplicar? Este modelo deve ser aplicado para processos que envolvam larga escala de produção e para processos com altos valores agregados ao produto final. É necessário também que o processo envolva muitos fornecedores para que um dos ganhos seja a redução no número final de parceiros.

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52 Fontes bibliográficas Guia de Logística - Volkswagen do Brasil - Dieese - Revista de Administração da USP -

53 HOUSEKEEPING MBA em Gestão Estratégica de Negócios 53 Administração de Produção e Operações

54 MBA em Gestão Estratégica de Negócios 54 Administração de Produção e Operações HOUSEKEEPING Ø Consiste em uma filosofia voltada para a mobilização dos colaboradores, através da implantação de mudanças no ambiente de trabalho, incluindo eliminação de desperdícios, arrumação de salas e limpeza. Ø Surgiu no final da década de 1960, no Japão pós-guerra quando o país vivia a chamada crise da competitividade. O objetivo foi eliminar a sujeira e desorganização das fábricas japonesas, reestruturando e tornando-as competitivas com o mercado mundial. Ø O Programa Housekeeping, que também é conhecido por Teoria da Escova ou Vassoura, ou 5 "S's, é uma ferramenta utilizada pelas empresas para assegurar a implantação da Qualidade, Produtividade Total, Prontidão nos Serviços Prestados e melhoria na Qualidade de Vida dos Funcionários.

55 MBA em Gestão Estratégica de Negócios 55 Administração de Produção e Operações FUNDAMENTOS DO 5 S n n n n n Seiri: organização/utilização/descarte Seiton: arrumação/ordenação Seisou: limpeza/higiene Seiketsu: padronização Shitsuke: disciplina Sensibilizaçã o: Educação Treinamento Perpetuação : Consolidação Autodisciplina Auditoria

56 MBA em Gestão Estratégica de Negócios 56 Administração de Produção e Operações BENEFÍCIOS NA IMPLANTAÇÃO n n n n n n n n n n n n Otimiza espaços; Reduz o tempo improdutivo; Melhora as relações interpessoais e as comunicações internas; Evidencia a importância do padrão; Promove a redução dos custos; Elimina estoques intermediários; Elimina documentos sem utilização; Melhora o layout; Melhora o aspecto visual das áreas e a limpeza dos ambientes; Aumenta o envolvimento e o empowerment; Economiza tempo e esforço; Melhora geral do ambiente de trabalho.

57 MBA em Gestão Estratégica de Negócios 57 Administração de Produção e Operações CASE: PROJETO NO PRAZO n EMPRESA: CMP AÇOS S/A. n CAUSA: Atraso na montagem das cargas nos fornos de recozimento, com reflexos negativos nos prazos de entrega do aço de especificação C10. Ø OBJETIVO: Melhorar o tempo de montagem em 20% e, consequentemente, aumentar a satisfação dos clientes pela melhora no prazo de entrega.

58 MBA em Gestão Estratégica de Negócios 58 Administração de Produção e Operações Análise PROJETO: NO da PRAZO Situação % Lead Time de processo - Material C10 Lam Acabamento 8% RC 8% Expedição 8% Decapagem 8% Corte Tesoura 15% Recozimento 38% Lam Desbaste 15%

59 PROJETO: NO PRAZO Problema Ação Espaço desorganizado para montagem da carga. Reorganização da área obtendo-se ganho de 50m² utilizados na colocação de novos berços para estoque de processo e dispositivos dos fornos. Local para separação das cargas Local para separação das cargas MBA em Gestão Estratégica de Negócios 59 Administração de Produção e Operações

60 PROJETO: NO PRAZO Problema Ação Área sem disposição de equipamentos. Definição de localização dos equipamentos dos fornos. Disposição dos discos no senqdo do gancho Equipamentos próximos a montagem DisposiQvos para montagem das cargas MBA em Gestão Estratégica de Negócios 60 Administração de Produção e Operações

61 MBA em Gestão Estratégica de Negócios 61 Administração de Produção e Operações PROJETO: NO PRAZO Meta / Tempo de montagem carga (%) Atendimento da meta do Tempo de montagem de carga no forno - C10 Tempo de montagem da carga meta MELHORIA ACIMA DE 20% Tempo de montagem após trabalho

62 CONCLUSÃO MBA em Gestão Estratégica de Negócios 62 Administração de Produção e Operações Ø O Housekeeping tem aplicabilidade em diversos tipos de empresas e órgãos, inclusive em espaços ao ar livre, residências, pequenos ambientes e até na organização de apenas um armário ou bolsa, pois traz benefícios a todos que convivem no local, melhora o ambiente, as condições de trabalho, a saúde, a higiene, além de também a eficiência e a qualidade. Ø É capaz de provocar alterações no ambiente organizacional, contribuindo fortemente para aumentar o nível de satisfação daqueles que de fato promovem a qualidade dos processos e dos produtos: as pessoas.

63 MBA em Gestão Estratégica de Negócios 63 Administração de Produção e Operações Referências bibliográficas n n CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempo. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, ISNARD, M. J. et al. Gestão da qualidade. 8. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, n LAPA, R. P.; BARROS, A. M.F.; ALVES, J.F. 5 S Praticando os cinco sensos. 1 ed. Rio de Janeiro: Qualitimark, n n n OSADA, T. Housekeeping 5S S: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. 3 ed. São Paulo: Instituto IMAM, Wikipèdia/ Disponível em: /<http://pt.wikipedia.org/wiki/5s>/ Acesso em:/ 08/04/2010. GISELLE CHAIA SILVA/ O método 5S/ Disponível em: /<http:// >/ Acesso em:/ 08/04/2010.

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