CONTROLADORIA NO SUPORTE AO PROCESSO DE GERAÇÃO DE INFORMAÇÕES FINANCEIRAS

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1 1 CONTROLADORIA NO SUPORTE AO PROCESSO DE GERAÇÃO DE INFORMAÇÕES FINANCEIRAS Aluno: Adair Tognon Junior Orientadora: Elisangela Santos da Silva Boose RESUMO O objetivo do presente estudo consiste em verificar como a controladoria pode dar suporte ao processo de geração de informações. São analisadas as informações voltadas aos controles internos do administrativo/financeiro da empresa com codinome Natureza Saudável Ltda. A metodologia aplicada ao problema foi qualitativa, utilizando o estudo de caso para analisar os controles internos. A empresa objeto do estudo está inserida no segmento de consultoria ambiental, tem sede na cidade de Porto Alegre e pertence a um grupo alemão. Os dados foram obtidos através de entrevistas realizadas com a gestora financeira. O trabalho inicia-se com a revisão da fundamentação teórica, abrangendo conceitos de organizações, estrutura organizacional, controladoria, sua origem, missão e processo de gestão. São enfatizados o planejamento, os controles internos e o sistema de informações. Na seqüência, se retrata a importância e a influência da controladoria no planejamento e controle orçamentário e é apresentada uma proposta de modelo a ser adotado. Este modelo é baseado tanto na fundamentação teórica quanto no levantamento e análise das operações e controles existentes. Conclui propondo adoção de indicadores nas movimentações ocorrentes do orçado x realizado. Palavras-chave: Controladoria, Controles internos, Orçado x Realizado. 1. INTRODUÇÃO Em um mercado globalizado e competitivo é necessário tomar decisões financeiras assertivas para garantir a sobrevivência das organizações, sem lucro não sobrevivem, para tanto é necessário que os gestores estejam alinhados com as informações disponíveis no cenário atual. Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (2002, p.17), A última década presenciou mudanças fundamentais tanto nos mercados financeiros quanto em termos de instrumentos financeiros. As intensas mudanças que vêm impactando as organizações desafiam sua adequada gestão. Influenciadas pela relativa estabilidade econômica, pelos novos mercados, pelas

2 2 reorganizações empresariais e pelo aumento da concorrência, as empresas passaram a buscar novas formas de se adequarem à realidade. A controladoria tem por objetivo oferecer um sistema de gestão de dados, capaz de demonstrar sua movimentação financeira. Os avanços da controladoria na área de finanças vêm de encontro à busca, por parte das empresas, da melhoria continua em processos e sistemas de informações. Dessa forma, têm impulsionando formas de adequação a novas sistemáticas. Como evidenciam Oliveira, Perez Jr. e Silva (2009, p.5), identifica-se a controladoria como o departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de determinada entidade, com ou sem finalidades lucrativas. A área pode ser vista como uma centralizadora de informações, com objetivo de auxiliar os gestores na tomada de decisões eficazes. O processo desenvolvido pela controladoria apresenta-se como responsável pela construção e manutenção de sistemas de informações das organizações. Através desta estruturação podem-se tomar decisões viáveis e relevantes, embasadas em informações concretas. Atualmente, considera-se uma das ferramentas com forte influência nas atividades do processo de gestão empresarial, que é composto pela análise da execução dos controles internos. Tem o objetivo de manter atendidas as necessidades informacionais dos gestores e monitorar de forma pró-ativa os diversos departamentos. Este controle aperfeiçoa o resultado como um todo, ao contrário dos orçamentos tradicionais, que não passam de limitadores de despesas departamentais. Devido à alta eficiência do mercado é importante que os administradores tenham informações precisas, significativas e oportunas. Percebe-se que algumas empresas, ainda são carentes destes tipos de ferramentas, vitais para a saúde financeira e conseqüentemente seu desenvolvimento. Deste modo, é fundamental que a gestão financeira esteja interligada constantemente com a controladoria, para que haja eficiência e assertividade nas tomadas de decisões. Uma organização atuante no mercado, com saúde financeira para projetar seu crescimento, pode oferecer aos seus clientes produtos e/ou serviços de qualidade. Assim se garante segurança nas definições de investimentos e projetos, com conseqüente atendimento dos resultados esperados em um determinado prazo. Nesse sentido, torna-se relevante estudar o papel da controladoria servindo-se dos seus próprios instrumentos, interpretando-os para informar, orientar e guiar a administração no seu processo de gestão financeira.

3 3 Diante de tais constatações surge o seguinte questionamento de pesquisa: quais ferramentas da controladoria podem auxiliar no controle orçamentário financeiro da empresa Natureza Saudável Ltda.? Como decorrência do problema, o estudo apresenta como objetivo geral verificar como a controladoria pode dar suporte ao processo de geração de informações voltadas ao controle de gestão financeira, sendo orçado x realizado, na empresa Natureza Saudável Ltda., e como suporte ao atingimento do objetivo geral tem-se os seguintes objetivos específicos: Propor ferramentas da controladoria no processo de geração de informações (interligadas aos controles financeiros existentes); Verificar indicadores que possam proporcionar apoio na gestão financeira; Evidenciar a controladoria como ferramenta de apoio a gestão financeira atual. Como justificativa tem-se que este artigo científico foi desenvolvido no intuito de proporcionar melhorias na gestão administrativa financeira da empresa Natureza Saudável Ltda., através de indicadores e ferramentas da controladoria. Busca-se melhorar a gestão atual, como o sistema contábil vigente não está apto a fornecer informações necessárias para decisões de planejamento, torna-se necessário desenvolver um sistema de medição que, além de destacar o desempenho de médio e/ou longo prazo, também permita medir suas variações entre Orçado x Realizado. Sendo assim, percebe-se que a gerência e diretoria, terão uma melhor visão do comportamento financeiro mês a mês. Isso permite aos mesmos tomar decisões eficazes para que se tenha um ótimo desempenho financeiro. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 ORGANIZAÇÕES As empresas existem com objetivo de atender às necessidades e desejos da sociedade e/ou mercado, onde tudo que a sociedade necessita ou requer é produzido e logo comercializado. Segundo Coelho (2004, p.4), as organizações existem, pois todos precisaram de bens e serviços para viver e são as organizações as responsáveis por produzir esses bens e serviços. As organizações originaram-se devido à evolução da sociedade. Coelho (2004, p.5), menciona que:

4 4 Na Antigüidade, roupas e víveres eram produzidos na própria casa, para os seus moradores; apenas os excedentes eventuais eram trocados entre vizinhos ou na praça. Alguns povos da Antigüidade, como os fenícios, destacaram-se intensificando as trocas e, com isto, estimularam a produção de bens destinados especificamente à venda. Esta atividade de fins econômicos, o comércio, expandiu-se com extraordinário vigor. Devido a toda essa evolução, qualquer organização necessita ser administrada, independentemente sendo governamental e não-governamental. A administração é a base organizacional para articulação das informações e processos, tendo por objetivo coordenar suas operações visando atingir os resultados definidos. Segundo Chiavenato (2007, p.4), Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos e competências organizacionais para alcançar determinados objetivos com eficiência e eficácia, por intermédio de um arranjo convergente. A figura que segue reforça a composição do autor: Pro atividade e Visão Antecipatória Foco em Objetivos Estratégicos Visão de Futuro Foco em Resultados Planejamento Visão Sistêmica e Holística Desempenho Controle Organização Convergência Eficiência e Eficácia Direção Networking Liderança Comunicação Missão e Valores Figura 1 A rosácea da administração: a reunião de competências necessárias. Fonte: Chiavenato (2007, p.5). As atividades presentes no processo cíclico e repetitivo de decisões e ações em uma organização formam um sistema de inúmeras variáveis que convergem sempre para o alcance final de resultados. Para tanto é de extrema importância que haja constate envolvimento entre as competências. Isso refletirá na capacidade do processo, gerando resultados relevantes e, como conseqüência, o desenvolvimento organizacional. As organizações são constituídas por um grupo humano estruturado conforme a necessidade organizacional, com vista à satisfação de necessidades coletivas predeterminadas. Para tanto, os processos e objetivos traçados pela empresa devem estar claros em manuais

5 5 entregues aos colaboradores, os quais estarão inseridos nas competências existentes no cenário organizacional. 2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidas pela empresa, pois basicamente é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais. O formato de como as organizações deve ser estruturado para o desenvolvimento de suas atividades, é a fase na qual administrar significa adequar de forma viável o planejamento de sua estrutura através de cargos que compõem a empresa, objetivamente as suas atividades aos fins desejados. Robbins (2006, p.171), entende que na estrutura organizacional "as tarefas são normalmente divididas, agrupadas e coordenadas dentro de uma organização de empresa. A representação da estrutura organizacional pode ser representada de forma gráfica ou descritiva das áreas que compõem as unidades, sendo distribuídas em níveis hierárquicos e o fluxo das informações essenciais da organização. Sendo assim, a representação traduzirá o somatório das formas nas quais a organização divide o seu trabalho (em tarefas distintas) e logo a forma de como busca atingir a coordenação entre elas. A figura a seguir refere-se à estrutura organizacional: Níveis de Atuação Estratégico Estrutura Organizacional Presidente Diretor Níveis Hierárquicos 1 Gerente Divisão X Gerente Divisão Y Gerente Divisão Z 2 Tático/Gerencial Gerente Gerente Gerente Departamento Y Departamento ZA Departamento ZB 3 Operacional Chefe ou Supervisor XA Chefe ou Supervisor XB Chefe ou Supervisor Y Gerente Divisão W Chefe ou Supervisor 1 Chefe ou Supervisor 2 Chefe ou Supervisor 3 4 Figura 2 Estrutura Organizacional Fonte: Desenvolvido pelo autor com base em Chiavenato (2007, p.44-46) e Borinelli (2006, p.98).

6 6 A estrutura organizacional pode ser desenvolvida em um organograma, definindo os níveis de atuação e hierárquicos dentro de uma organização, bem como as funções e níveis de atuação de cada colaborador. institucional: Segundo Chiavenato (2007, p.44), o nível estratégico referencia-se ao nível Corresponde ao mais elevado da empresa, composto dos diretores, dos proprietários ou acionistas e dos altos executivos. Em algumas empresas, envolve o conselho administrativo, como é o caso da maioria das Sociedades Anônimas. Ele é o responsável pela definição dos objetivos e das estratégias da empresa e pelas principais decisões. O nível estratégico é constituído com maior poder entre os outros, ou seja, neste nível encontram-se os responsáveis pela definição da modelagem organizacional e tomadores das principais decisões. intermediário: Segundo Chiavenato (2007, p.45), o nível tático/gerencial referencia-se ao nível Cuida da articulação interna entre dois níveis que respectivamente estão colocados no topo e na base da organização. Cuida também da escolha e captação dos recursos necessários, bem como da distribuição e colocação do que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos do mercado. É o nível que lida com os problemas de adequação das decisões tomadas no nível institucional com as operações realizadas no nível operacional. O nível Tático/Gerencial desempenha o gerenciamento das definições de comandos elaborados pelo nível estratégico, tem como papel principal gerir os processos rotineiros, desenvolvidos pelo nível operacional de forma com que atenda de forma adequada, as metas e objetivos traçados na organização. Por fim, segundo Chiavenato (2007, p.45-46), delineia o nível Operacional: Está relacionado com os problemas ligados à execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da empresa. É o nível onde as tarefas são executadas e as operações realizadas; envolve o trabalho básico relacionado diretamente com a produção dos produtos ou serviços da empresa. Nele estão máquinas, equipamentos, linhas de montagem, etc., cujo funcionamento deve atender a determinadas rotinas e procedimentos programados dentro de uma regularidade e continuidade que assegurem a utilização plena dos recursos disponíveis e a máxima eficiência das operações. O nível operacional executa as tarefas rotineiras existentes na organização, visando seguir as orientações do nível tático/gerencial. Porém, em cada nível cria-se um determinado papel na ação empresarial, ou seja, a cada qual compete um diferente papel em relação à estratégia e ao processo administrativo. Para tanto, existe a divisão do trabalho e a especialização de atividades dos órgãos e dos colaboradores, podendo se definir diversos níveis de atuação na empresa, desenvolvendo para todos os diferentes enfoques e objetivos empresariais. Segundo Oliveira (2002, p.84),

7 7 Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. A estrutura organizacional deve ser desenhada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos pela organização, por ser instrumento básico na concretização do processo organizacional, tendo por base com que a mesma seja uma ferramenta essencial para atingir os resultados almejados. Contudo, a estruturação prevê condicionar o grau de concentração da tomada de decisão, controle direto sobre os processos de trabalho, formalização e a uniformização dos procedimentos concebidos em uma determinada organização. Acredita-se que não existe uma maneira única para se projetar uma organização. Toda organização pode optar pela forma na qual melhor enquadra-se, ou seja, cada organização é livre para estruturar de forma que se adapte adequadamente às mudanças. Sendo assim, a estrutura organizacional tem como base primordial desempenhar o papel de formalizar as relações entre as pessoas que constituem a organização, por meio de ligações de dependência e de cooperação. A estrutura organizacional demonstra a forma que a organização esta constituída nomeadamente os conceitos de autoridade, responsabilidade e delegação. 2.3 CONTROLADORIA A Controladoria, segundo Beuren (2002, p.13), está ligada à evolução da forma de produção que ocorreu nas organizações com o advento da Revolução Industrial, embora já tenha resquícios anteriores de atividades relacionadas. Para a autora, logo no inicio do Século XIX, inúmeras empresas começaram a se fundir, formando grandes empresas, devido o crescimento vertical e diversificado, passando a demandar um controle centralizado. Com influencia a formação dessas grandes empresas traduziu-se na expansão geográfica, aumentando à complexidade de suas atividades, surgindo à necessidade a ampliação das funções da controladoria. As devidas funções da controladoria se confundem em alguns momentos na literatura com as funções do controller. Segundo Kanitz (1976, p.5), a controladoria surgiu com: Pessoas que exerciam cargos de responsabilidade no departamento contábil, ou no departamento financeiro, uma vez que estes profissionais possuem uma visão ampla da empresa, capacidade esta que os tornou capazes de detectar as dificuldades e propor soluções. No surgimento da necessidade de controladoria as suas atividades eram desempenhadas pelos colaboradores que tinham consideráveis conhecimentos da organização.

8 8 Devido à alta incidência das fusões entre as empresas foi se necessário uma readequação estrutural a fins de manter a eficiência nos controles internos, os quais influenciam o processo da tomada de decisões. que: Conceitualmente no âmbito da Controladoria, Mosimann e Fisch (1999, p.85), citam A controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica. Pode ser visualizada sob dois enfoques: a) como um órgão administrativo com missão, funções e princípios norteadores definidos no modelo de gestão do sistema empresa e, b) como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências. Sob esse enfoque, a Controladoria pode ser conceituada como o conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências da Administração, Ecomonia, Psicologia, Estatística e principalmente da Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das empresas, com o fim de orientá-las para a eficácia. A controladoria busca/apóia um sistema de informações com foco em uma visão multidisciplinar, sendo responsável pela execução da modelagem, construção e manutenção de sistemas de informações das organizações, a fim de proporcionar adequadamente as necessidades de informação aos gestores influenciando durante o processo de tomadas de decisões. Os aspectos organizacionais compreendem o estudo da controladoria enquanto órgão do sistema formal da empresa segundo Borinelli (2006, p.198): Controladoria é o órgão formal da organização responsável pelo controle do processo de gestão e pela geração e fornecimento de informações de ordem operacional, econômica, financeira e patrimonial demandadas para assessorar as demais unidades organizacionais durante todo o processo de gestão planejamento, execução e controle buscando integrar os esforços dos gestores para que se obtenha um resultado organizacional sinérgico e otimizado, bem como pelos agentes externos que se relacionam com a empresa, para suas tomadas de decisões. Abaixo fluxo da controladoria com os processos da empresa: Suporte para tomada de decisões Planos de Capital Contratos Contingências Promoções e Vendas Mkt & Propaganda Relatórios Financeiros Despesas Ativos Líquidos Conttrolladoriia Preços Provisões Inventários Melhoria Contínua Terceiros Funcionário Utilização Capacidade Indicadores de Performance Figura 3 Controladoria como órgão formal da organização Fonte: Desenvolvido pelo autor com base em Borinelli (2006, p.98).

9 9 Conforme a figura 3 apresenta, a controladoria como um departamento centralizando, objetivamente capta todas as informações das diversas áreas departamentais. Desta forma é de grande importância que esteja estruturada para, tanto atender a necessidades de controles sobre as atividades rotineiras, como servir de ferramenta de monitoramento permanente sobre todas as etapas do processo de gerenciamento. Observa-se que a Controladoria influencia em todos os departamentos da empresa, captando informações relevantes, elaborando relatórios precisos com informações extremamente objetivas de desempenho por departamento, as quais logo estarão disponíveis aos gestores. Contudo, podem-se observar fatores adequados na forma de execução dos processos operacionais para atingir os objetivos e metas institucionais. Catelli (2009, p. 345), menciona que: A controladoria vista como Unidade Administrativa é responsável pela coordenação e disseminação desta Tecnologia de Gestão quando ao conjunto teoria, conceitos, sistemas de informações e também, como órgão aglutinador e direcionador de esforços dos demais gestores que conduzam à otimização do resultado global da organização. Logo, materializa a controladoria como uma área de grande responsabilidade, a qual tem por objetivo ser responsável pela execução das seguintes atividades citadas por Catelli (2009, p. 346): - desenvolvimento de condições para a realização da gestão econômica; - subsídio ao processo de gestão com informações em todas as suas fases; - gestão dos sistemas de informações econômicas de apoio às decisões; - apoio à consolidação, avaliação e harmonização dos planos das áreas. As decisões tomadas nas conduções das atividades têm como foco o resultado econômico da organização, porém os gestores devem obter instrumentos adequados e devidamente testados. Já os sistemas de informações devem estar permanentemente disponibilizados aos gestores, de maneiras adequadas e oportunas. Devido a Controladoria estar inserida na administração como responsável pela gestão operacional, devem propiciar a realidade físico-operacional com informações que reflitam a realidade, a qual busca consistir de maneira com que haja otimização do todo (catalisador da sinergia necessária para que se tenha otimização do resultado global). Controladoria é visada como uma área coordenadora das informações sobre gestão econômica, no entanto, a mesma não substitui a responsabilidade dos gestores pelos resultados, mas busca auxiliar na otimização dos resultados econômicos. Porém é importante que os gestores tenham conhecimentos adequados sobre a gestão econômica, com responsabilidade e o envolvimento parcial sobre as gestões operacional, financeira, econômica e patrimonial de suas respectivas áreas.

10 10 Segundo Catelli (2009, p.344): A controladoria não pode ser vista como um método, voltado ao como fazer. Para uma correta compreensão do todo, devemos cindi-la em dois vértices: o primeiro como ramo do conhecimento responsável pelo estabelecimento de toda base conceitual, e o segundo como órgão administrativo respondendo pela disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de sistemas de informações. A controladoria tem por missão assegurar a otimização do resultado econômico através da sua abrangência em seu ramo de conhecimento, formando adequadamente uma modelagem departamental na organização com informações precisas e objetivas as quais influenciaram as tomadas de decisões dos gestores. O sistema de informações é constituído pelas informações organizadas pela controladoria, a qual visa alimentar todo o sistema com base no controles internos. Estes sempre estiveram presentes na realidade das empresas que almejam um controle apurado de seus ativos. Neste contexto, analisa-se a importância do sistema de controles internos como ferramenta eficaz de apóio à controladoria. Sistema de informações Segundo Catelli (2009, p. 352), menciona que: Para suportar o processo de gestão com informações adequadas, nas decisões requeridas em suas diversas etapas, a Controladoria estará disponibilizando um sistema de informações gerenciais. Os subsistemas componentes serão modelados e construídos com base em conceitos econômicos. Seus subsistemas são: simulações, orçamentos, padrões, realizado. Este conjunto de subsistemas viabilizará ações relevantes para organização, influenciado na forma da indução aos gestores à decisão correta, apuração dos resultados por áreas, visão avaliativa do físico-operacional, avaliação de resultado por produtos e/ou serviços, avaliação de desempenho organizacional. Assim, os gestores terão um procedimento eficaz e objetivo sobre a avaliação do todo na organização. Para que a funcionalidade da Controladoria no todo seja bem sucedida é importante a empresa comportar um controle interno amplo e adequado conforme sua propriedade, para que se possa garantir a integridade das informações sobre todos os eventos que dizem respeito às atividades da empresa. É isso que possibilita que elas espelhem, com propriedade, esses eventos decorrentes da ação gerencial. 2.4 CONTOLES INTERNOS O controle interno consiste em garantir o desempenho de todas as áreas existentes na empresa, auxiliando nos planos elaborados para atingir os objetivos e metas da empresa, conforme definição segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2009, p.71):

11 11 O controle interno é composto pelos planos de organização e pela coordenação dos métodos e medidas implantados pela empresa para proteger seu patrimônio, seus recursos líquidos e operacionais, por meio de atividades de fiscalização e verificação da fidedignidade dos administradores e da exatidão dos processos de manipulação de dados contábeis, promovendo, desta forma, a eficiência operacional e a adesão às políticas e estratégias traçadas pela alta gestão. Os controles internos são importantes na organização, para que seja possível evitar fraudes, erros e ineficiências relacionados aos processos, tendo por aspectos o uso desses controles para identificar aos proprietários, administradores ou acionistas, a segurança na condução das tomada de decisões rotineiras. Para atingir o pleno funcionamento do controle interno em uma organização é preciso que haja normas definidas quanto aos seus processos, sendo, sua gestão de rotinas nos controles, efetuada de forma adequada. Isso evita conseqüências drásticas que possam afetar economicamente a saúde financeira da organização. Rotina de controle interno compreende segundo Almeida (2008, p.65-66): - formulários internos e externos; - instruções para o preenchimento e destinações dos formulários internos e externos; - evidências das execuções dos procedimentos internos de controle (assinaturas, carimbos); - procedimentos internos dos diversos setores da empresa. Entende-se por formulários internos e externos nas organizações: requisições, formulários de cotação de preços, mapa de licitação, ordem de compra, mapa de controle de programação financeira, fichas de lançamento contábil, boletim de fundo fixo, carta de comunicação com os bancos, adiantamento para viagem entre outros. Já procedimentos internos abrangem os fatores de compras, contas a pagar, programação financeira, caixa, controle de faturamento, créditos e cobrança, vendas, fiscal, almoxarifado entre outros. Porém, é preciso que essas rotinas administrativas estejam formalizadas de forma clara e objetivas para os colaboradores da empresa em manuais de organização e procedimentos, conversa com funcionários e inspeção física desde o início da operação até o registro no razão geral. Desta maneira o controle interno acaba formando um sistema de controles com informações de todos os fatos e acontecimentos ocorrentes no dia-a-dia. O sistema de controle interno reflete além dos fatores relacionados às funções financeiras, fatores contábeis e da economia em uma organização. Inclui outros importantes aspectos conforme evidenciam Oliveira, Perez Jr. e Silva (2009, p.72): - sistema de orçamentos da empresa; - definições de custos-padrões e análise das variações; - relatórios operacionais e análises estatísticas do mercado e no qual a empresa atua; - comportamento e desempenho dos concorrentes; - programa de treinamento que visa capacitar os colaboradores da empresa;

12 12 - planejamento estratégico etc. Almeja-se que um sistema de controle interno projeta-se além das variáveis questões diretamente relacionadas com as funções existentes nos departamentos organizacionais, incluí-se os importantes aspectos conforme citados acima. Abaixo visão dimensional do controle organizacional na empresa, sendo Operacional, Físico-Financeira e Dimensão Prescritiva: Figura 4 Dimensional do controle organizacional Fonte: Bianchi (2005, p.74) Observa-se na figura acima as dimensões de controle inter-relacionadas com a controladoria, uma vez que o controle é exercido pelos gestores da organização, com o apoio fornecido pela controladoria. Os controles internos são suportados por relatórios obtidos através de sistemas de informações gerenciais, voltados para avaliação de resultados e desempenho, auxiliando no processo de gestão. Para um melhor entendimento faz-se um breve comentário sobre cada uma destas dimensões: A dimensão de controle operacional representa os processos de gestão, os quais são disponibilizados meios aos administradores para que haja o acompanhamento das mudanças ambientais, logo proporcionando auxilio no processo de tomada de decisões para os devidos ajustes nos procedimentos/atividades quando necessário. Com isso, podem-se manter os objetivos traçados pela empresa, efetuando correções durante o processo. A dimensão de controle físico-financeira esta voltada ao registro e o controle de todos os eventos que apresentam repercussão econômica para organização. Considera-se a esfera administrativa, a qual possibilita obter explicações detalhadas sobre dados e/ou fatos que justifique o resultado econômico em todo o nível da empresa. Transmite informações necessárias para que se haja irrigação da ação decisória. Propõe informações oportunas,

13 13 completas e precisas, que induzam à reflexão necessária para que se tenha resultados otimizados. A dimensão de controle prescritiva é constituída por normas de procedimentos e de controles internos formais, estabelecidos com o propósito de padronizar o comportamento administrativo, a fim de proporcionar um método seguro de acompanhamento do comportamento dos colaboradores inseridos na organização. Isso possibilita o rastreamento das transações ocorridas na organização. Visa, também, nortear os gestores e colaboradores, quanto aos níveis éticos e técnicos. A organização resume-se em uma segregação de funções, pela qual a administração delega autoridade e responsabilidades, definindo-se elementos de controle. Para garantir o melhor controle, torna-se importante que tenha por principio a não atribuição de somente uma pessoa controlar todas as fases de processamento de uma transação isoladamente. Quando a atribuição de executar não esta com o mesmo indivíduo que controla, garante-se maior transparência e uma gestão mais eficaz. Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2009, p.77), podem ser citados como alguns exemplos de controles organizacionais: - segregações de funções; - definição da delegação de autoridade; - procedimentos para as aprovações e autorizações; - parâmetros para a medição e a quantificação do desempenho operacional. São elaboradas cargos e competências para cada colaborador a fim de que haja o fiel cumprimento dos procedimentos entre as rotinas. Cada colaborador tem suas obrigações organizadas dentre os níveis hierárquicos, todas as transações antes de efetivadas devem passar por processos de liberações, sendo normalmente a coleta de assinatura de superiores em formulários. Contudo, devem existir parâmetros com objetivo de avaliar o desempenho funcional das operações realizadas em um determinado período de tempo. O controle organizacional tem por objetivo garantir a eficácia empresarial, verificando se os recursos que empresa utiliza, bem como tendo em vista atingir as expectativas dos seus proprietários/acionistas. Para tanto, é necessário analisar os níveis de controle existentes na empresa, para que sua análise e compreensão sejam facilitadas e, assim, estabelecer um sistema confiável e estudar e as dimensões. p.63-64): A seguir procedimentos de controles internos administrativos segundo Almeida (2008, - análises estatísticas de lucratividade por linha de produtos; - controle de qualidade; - treinamento de pessoal; - estudos de tempos e movimentos;

14 14 - análise das variações entre os valores orçados e os incorridos; - controle dos compromissos assumidos, mas ainda não realizados economicamente. Controles internos administrativos são voltados às informações do desempenho empresarial quanto a sua lucratividade a qual tem por finalidade analisar a evolução da empresa. 2.5 ORÇAMENTO x DESPESA Orçamento financeiro refere-se a uma previsão das futuras despesas que serão geradas no decorrer de um determinado período, ou seja, valores planejados para um período pré- determinado. Segundo Lunkes (2008 p.14), O orçamento é a etapa do processo do planejamento estratégico e que se estima e determina a melhor relação entre resultados e despesas para atender às necessidades, características e objetivos da empresa no período. O planejamento do orçamento é a expressão das receitas e despesas. Toda administração deve estabelecer objetivos e metas para um período determinado, materializado em um plano financeiro, a fim de haver posterior acompanhamento do que se foi planejado. Nem sempre os valores que são orçados para um determinado período, serão os mesmos que as despesas reais, por existirem intensas variações e situações inesperadas / emergenciais. As despesas estão relacionadas aos valores gastos com a estrutura administrativa e comercial da empresa, classificadas em fixas e variáveis, sendo as fixas aquelas cujo valor a ser pago não depende da demanda de produção e/ou da prestação de serviço, enquanto que as variáveis são influenciadas pela demanda desenvolvida. Custo e despesas fixas segundo Bertó e Beulke (2005, p.23), citam Sua característica é a de se manter inalterados face ao volume de atividade, dentro de certos limites de capacidade, ou seja, não se modificam em razão do crescimento ou da retração do volume dos negócios dentro desses limites. As despesas fixas garantem a produção e/ou a prestação de serviços até determinada demanda. Certamente que, a partir de determinada quantidade serão necessários novos investimentos, conforme o aumento da capacidade, novas despesas surgirão. Por exemplo, o valor da conta telefônica do pessoal administrativo não é igual todo mês, variam conforme a necessidade a fim de atender as demandas. Custo e despesas variáveis segundo Bertó e Beulke (2005, p.23), citam: Essa classificação não está necessariamente relacionada com a identificação em si entre custos/despesas com o produto/mercadoria/serviço. Na realidade, o foco destes

15 15 custos/despesas está mais relacionado com o volume vendido. Constituem valores que se modificam em relação direta com o volume vendido. As despesas variáveis evoluem proporcionalmente ao volume produzido, em um determinado período de tempo. Existe um limite máximo do quanto se pode ser desenvolvido: o valor da prestação de serviço se dará conforme será sua demanda. Por fim, só haverá despesas variáveis se houver demanda produção e/ou prestação de serviço. 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este capítulo trata da caracterização da pesquisa, envolvendo o modo de investigação, o instrumento de coleta de dados, a população, a operacionalização das variáveis e as técnicas utilizadas para a coleta e análise de dados. 3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA Esta pesquisa foi conduzida com ênfase em analisar os controles interno existente no administrativo/financeiro da empresa Natureza Saudável Ltda., que disponibiliza aos clientes alternativas tecnológicas e científicas para proteção e remediação de danos causados no meio ambiente. No que tange à natureza, trata-se de uma pesquisa aplicada visto que este tipo de investigação tem como escopo o interesse prático pelos resultados que possam ser utilizados na resolução de problemas que ocorrem na realidade (LAKATOS; MARCONI, 2000). Quanto à abordagem do problema, classifica-se como qualitativa, pois se caracteriza por gerar medidas precisas e confiáveis que permitam uma análise estatística. Os dados são colhidos através de entrevista, o que garante que as questões surjam naturalmente e contribui para que nenhuma questão deixe de ser colhida. No que se refere aos objetivos, à pesquisa é explicativa, pois procura identificar os fatores que determinam a ocorrência ou a forma que ocorre, com o necessário cuidado. (GIL, 2002). Quanto ao procedimento técnico, classifica-se como estudo de caso, visto que melhor possibilita a busca da resposta para o problema colocado. O conceito de estudo de caso segundo o entendimento de Yin (2001, p. 32), Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,

16 16 especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. Observa-se que este tipo de pesquisa deve ser utilizado quando acredita que as questões contextuais possam ser muito pertinentes ao fenômeno de estudo. 3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA O presente estudo destina-se a investigar exclusivamente uma empresa de serviços ambientais. O setor de serviços envolve a comercialização de serviços em geral, e o oferecimento de serviços comerciais, pessoais ou comunitários a terceiros, logo, as prestadoras de serviços de soluções ambientais é tão somente uma divisão do setor terciário. Portanto, este estudo não tem a pretensão de abordar todas as divisões existentes neste setor, tampouco generalizar. Por fim, esta pesquisa se restringe a uma especifica empresa de consultoria ambiental, ou seja, evidenciar a controladoria como ferramenta de apoio a gestão. 3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS A coleta de dados para os estudos de caso podem basear-se em muitas fontes de evidência, no entanto, considerando a abordagem do problema, as técnicas de coleta de dados selecionada foram: Entrevista; os registros em controles internos. A entrevista realizou-se com a gestora do departamento financeiro que é a pessoa que realmente tem o conhecimento necessário para satisfazer as necessidades de informação. Os registros em controles internos analisados foram no período de Janeiro a Setembro de 2010, sendo analisados os orçamentos, as conciliações bancária, demonstrações de resultados, bem como os relatórios de apresentação ao grupo semestralmente. Tem-se que a variedade de dados coletados é uma das características inerentes ao estudo de caso o que evidencia relativa solidez da pesquisa. 3.3 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS

17 17 A pesquisa de campo requer procedimentos a serem seguidos no intuito de aumentar a fidedignidade da pesquisa. Tais procedimentos são: Seleção do sujeito da pesquisa; delimitação do objetivo e amostra; coleta de dados; tabulação dos dados; demonstração e divulgação dos resultados. A escolha do sujeito da pesquisa deu-se em razão da mesma ser reconhecidamente uma empresa líder em consultoria ambiental, o que dá credibilidade maior ao estudo, e à disponibilidade das informações por parte da organização. A coleta de dados ocorreu em um só momento pretendendo analisar o estado de uma variável em um dado momento, ou seja, foi utilizado o modelo corte-transversal. A transversalidade nesta pesquisa se dá em função de ter-se observado a prática orçamentária exercida versus o realizado somente nos três primeiros trimestres de Os dados foram tabulados por meio de tabelas e gráficos, utilizando planilhas. A demonstração e a divulgação dos resultados tiveram como parâmetro a revisão bibliográfica e associação da mesma. Percebe-se que o estudo de caso constitui um conjunto de atividades detalhados que demanda considerável empenho. No próximo capítulo, serão apresentados os resultados e a discussão da pesquisa. 4. RESULTADOS De acordo com as informações prestadas pela empresa, tabela 1 em Apêndices, identificou se no bloco 1 as despesas fixas, bloco 2 as despesas variáveis e no bloco 3 as despesas que sofreram oscilações relevantes, ou seja, aquelas em que os valores pagos (despesas) foram superiores aos planejados, conforme período analisado, observados valores acumulados do período. Contexto Analítico Bloco 1 - Despesas fixas Bloco 2 - Despesas variáveis Salários / Pró Labore Correio, Fretes e Carretos Contribuições sociais Publicidade, Material de escritório Depreciações e amortizações Informática Aluguel escritório Temporários Aluguel máquinas e equipamentos Veículos

18 18 Continuidade da página anterior. Luz, Água, Esgoto, Diesel Viagens Telefone, Internet Refeições Contador Taxas / Contribuições p/ entidades de classe Advogados Manutenção edifícios / máquinas / EPI Seguros Diversos (treinamentos / vale transporte) Tributos gerais Juros e Similares Segurança Bloco 3 - Despesas com variações significativas entre orçado x realizado Salários / Pró Labore Seguros Contribuições sociais Veículos Depreciações e amortizações Refeições Correio, Fretes e Carretos Segurança Informática Temporários Contador Diversos (treinamentos / vale transporte) Advogados Taxas / Contribuições p/ entidades de classe Quadro 1: Despesas fixas e variáveis Fonte: Desenvolvido pelo autor com base na pesquisa realizada. As despesas identificadas no bloco 1, classificadas como fixas, somam-se 12. Destacam-se neste bloco as despesas com salários e pró-labore, mesmo sendo uma despesa fixa apresentou constantes variações, devido à expansão organizacional, surgiu-se a necessidade de novas contratações. Já no mês de agosto a oscilação apresentou-se menor, por ter ocorrido uma demissão, retornando a oscilar consideravelmente no mês seguinte, devido contratação em substituição ao funcionário demitido. As depreciações e amortizações no mês de setembro sofreram um aumento nos seus valores devido a um acréscimo de investimento no patrimônio da empresa, devido à necessidade de novos equipamentos. As demais despesas mantiveram-se no nível do planejado x orçado no período, a seguir algumas constatações: Contribuições Sociais No mês de janeiro ocorreu o maior índice, devido à contribuição sindical urbana conforme esta prevista nos artigos 578 a 591 da CLT logo nos três meses subseqüentes percebe-se índices de até 20,05% abaixo do orçado, ocasionado pela restituído do valor pago através do desconto na folha de pagamento, conforme prevista no art. 602 da CLT e no art. 72, 1] da Lei nº 8.213/1991. Já nos meses seguintes elevou-se o índice por conseqüência das contratações, conforme mencionado no item Salários / Pró Labore, exceto o mês de agosto que apresentou seu índice de acordo ocorrido devido à demissão. Aluguel escritório Apresentaram índices abaixo do orçado em todo o período, havendo oscilações em alguns meses devido à contratação de seguro e IPTU, mas não

19 19 ultrapassando em nenhum mês o índice orçado. Esta locação é o imóvel usado para estabelecer a sede da Matriz da empresa. Aluguel máquinas e equipamentos - Com índices abaixo do orçado em todo o período, não havendo oscilações entre os meses, reduzindo para 0% no mês de setembro em função do término do contrato de locação da máquina arrendada. Optou-se pela compra do equipamento, objeto da locação. Luz, água, esgoto, diesel Com valores abaixo do orçado em todo o período, havendo oscilações todos os meses, conforme as demandas de trabalho. Observa-se um aumento no consumo de energia a partir de Junho, nada significativo em relação ao orçado, em função do uso maior de ar condicionado por causa do frio. Telefone, internet Apresentaram-se índices abaixo do orçado no primeiro e segundo trimestre. Logo no terceiro trimestre apresentou um cenário contrário aos anteriores, ultrapassando consideravelmente o que foi orçado devido à instalação do sistema de internet na filial, que estava em teste e devido sua localização não tinha certeza do seu funcionamento. Contador Extrapolou o orçado no mês de janeiro de forma considerável, devido à substituição do contador terceirizado, não estando incluso no contrato um serviço extra de revisão contábil e tributaria referente ao ano de Nos meses seguintes os índices apresentaram-se dentro do orçado, não havendo variações de mês a mês. Advogados- Manteve-se abaixo do orçado na maioria do período, sem oscilações. Logo nos meses de março e abril aumentou os valores, devido à necessidade de serviços extras relacionado à marca da empresa e auditoria legal ISO 14001, sendo que os serviços de ambos encontram-se fora dos honorários contratados mensalmente. Seguros Apresenta um cenário de constantes oscilações, sendo que em alguns meses os índices encontram-se bem abaixo e outros ultrapassam ao orçado. Neste cenário de oscilações, nos meses que ultrapassam o valor orçado, temos as renovações dos seguros contratados. No mês de fevereiro a renovação da metade do seguro da frota (veículos), vindo a refletir nos meses de maio, junho e julho a outra metade da frota, já no mês de Setembro o aumento considerável se dá devido à renovação do seguro de Responsabilidade Civil. Tributos gerais Manteve-se conforme orçado em todo o período. Segurança Em todos os meses do período analisado apresentaram-se índices não relevantes, considerando que os índices foram um pouco acima do orçado, exceto no mês de maio o qual apresenta seu índice muito baixo em função do pagamento do mês de competência ter sido efetuado no mês seguinte, acarretando a distorção no mês de junho.

20 20 No bloco 2 foram classificadas as despesas variáveis, totalizando 11 (onze). Uma das características deste bloco é que algumas despesas mesmo sendo fixas possuem variações no decorrer do período, devido ao aumento dos serviços, gastos com vendas, etc. Algumas despesas tiveram variações relevantes no período analisado, a seguir comentários com relação a estas oscilações: Correio, fretes e carretos Em alguns meses do período analisado apresentam oscilações relevantes acima do valor orçado, em janeiro ultrapassou o índice devido à alta demanda de envios de equipamentos via sedex para manutenção, em março devido à retomada efetiva do ano ocasionando pelas visitas aos clientes houve a necessidade do pagamento a estacionamentos e envios constante de correspondências, no mês de agosto o aumento do índice por motivo da contratação de serviço de muck para troca do cilindro da máquina peneira rotativa. Informática No primeiro e segundo mês do ano apresentaram-se índices bem inferiores ao orçado, em março o índice eleva-se muito além do orçado devido à renovação do estoque de cartuchos e pagamento dos últimos seis meses da prestação de serviços, referente à manutenção do sistema de informática. No mês de maio a elevação refere-se à manutenção de reestruturação do site da empresa, já no mês de junho houve aquisição de novos tonner para impressora laser, devido descarte dos que apresentaram defeitos. Temporários Apresentaram-se um cenário de índices oscilantes no período, sendo esta conta onde se lança os prestadores de serviços PJ. No mês de janeiro devido à parcela extra de salário/bônus conforme estabelecido em uma das cláusulas contratual com o gerente de novos negócios, no mês de fevereiro refere-se à consultoria de negócios em outro município, havendo a necessidade de uma subcontratação, já no mês de maio se teve serviços de avaliação do sistema de gestão ISO 14001, repetindo-se em Setembro devido aos honorários referente à assessoria na auditoria externa da ISO Refeições Alguns meses o valor gasto foi superior ao orçado, em especial no mês de janeiro refere-se ao acumulado gasto em dezembro do ano anterior. O aumento também se dá em função das constantes viagens do comercial e diretoria, logo conseqüentemente as contratações de novos funcionários, uma vez que a alimentação é paga pela empresa. Taxas / contribuições para entidades de classes São índices bem oscilantes. No mês de janeiro, fevereiro e maio foram muitas ART s (Anotação de Responsabilidade Técnica) emitidas, em março refere-se à trimestralidade paga ao IBAMA (Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis).

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