O Executivo como Cultivador de Valores

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1 O Executivo como Cultivador de Valores

2 Abril 1993 ASSEGURANDO AÇÕES EQUILIBRADAS NA BUSCA DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Empresas com experiências malogradas de implantação de inovação tendem a colocar toda a atenção em questões hard, ou seja, nos aspectos técnicos, ligados a equipamentos, engenharia, tecnologia etc. Elas investem pouca ou nenhuma atenção aos aspectos soft aqueles ligados aos seres humanos responsáveis por implantar e aprimorar as inovações. A essência do sucesso na implantação de inovações, visando a maior produtividade e qualidade, está no equilíbrio hard/soft.

3 O FOCO DE QUALIDADE & PRODUTIVIDADE Assegurando Equilíbrio de Ações Administração da qualidade total, design standardization, métodos de Taguchi, quality function deployment, just in time, concurrent product and process design, design for manufacturability, leveled production schedules, material pull systems, minimum lot sizing, tempos mínimos de set-up, multifuncionalidade, células de trabalho, kaizen, círculos de controle de qualidade, computer integrated manufacturing, computer aided design, computer aided engineering, computer aided process engineering, work call device programming, group call technology para itens de produto e de processo, manufacturing resource planning, distribution resource planning, simulações, robôs de fabricação e montagem, computer aided inspection. Essas são algumas das principais inovações na área de manufatura nos últimos anos. Muitas empresas construiram seu sucesso com base nessas inovações. Até mesmo uma economia a do Japão deve algo de seu extraordinário desempenho à adoção fervorosa de todas essas ferramentas. Contudo, um número bem maior de organizações têm experimentado alguns ou vários desses novos métodos e só têm colhido resultados insatisfatórios, que vão de frustração e desapontamentos até resultados financeiros preocupantes. Mas, mesmo após colher insucessos, muitas empresas voltam a tentar uma nova técnica, apresentada como verdadeiramente revolucionária, capaz de reverter tendências de declínio ou produzir saltos de patamar. A empresa mobiliza suas energias em direção à nova técnica, treina pessoal, contrata consultores, realiza mudanças. Por algum tempo percebese uma melhoria nos resultados, mas um pouco adiante tudo volta ao que era (quando não piora): a qualidade dos produtos é ainda inferior à desejada pelos clientes, o tempo de serviço é alto demais e os preços são pouco competitivos em função de custos elevados. Por que técnicas aparentemente tão poderosas e racionalmente sólidas atingem grande sucesso em algumas empresas e são apenas motivo de dissabores em outras? O que está na essência do sucesso na implantação de inovações na área de manufatura/operações? Tudo indica que a resposta está no equilíbrio. As empresas com experiências malogradas de implantação de inovações tendem a colocar toda sua atenção/energia em questões hard ou seja nos aspectos técnicos, ligados a equipamentos, engenharia, tecnologia etc. Em contrapartida, elas investem pouca ou nenhuma atenção aos aspectos soft aqueles ligados aos seres humanos responsáveis por implantar e aprimorar essas inovações. Às vezes, empresas criam a falsa impressão de que estão atentando aos aspectos soft. É o caso da implantação de círculos de controle de qualidade, novos métodos de administração participativa e outras técnicas de recursos humanos. Porém, mesmo nesses casos há muitos insucessos, porque essas práticas são adotadas em um ambiente em que o paradigma hard ainda predomina. Sua adoção é vista e sentida como manipulativa, não autêntica, e portanto rejeitada pelas pessoas. A transição rumo a um maior equilíbrio hard-soft requer uma mudança abrangente e integrada de diversos elementos que compõem uma organização, entre eles: passagem de tarefas a papéis; passagem de estrutura a grupos; passagem de recursos humanos a pessoas; passagem de remuneração a reconhecimento; passagem de velhos valores a novos valores. O propósito de Qualidade & Produtividade é oferecer idéias para ajudar os leitores a buscar o indispensável equilíbrio entre hard e soft, sugerido por estas passagens. Começamos nesta edição, detalhando, nas páginas seguintes, cada uma delas e indicando o rumo das mudanças que precisam ocorrer. Somente a partir dessas mudanças é que a implantação de técnicas da moderna manufatura terá sucesso assegurado.

4 CAMINHOS PARA O EQUILÍBRIO A Passagem do Hard para o Soft RECURSOS HUMANOS REMUNERAÇÃO TAREFA VELHOS VALORES SISTEMAS ESTRUTURA DE INFORMAÇÕES Para que se consolide efetivamente, a transição hard-soft precisa ocorrer em todos os aspectos da organização. Neste quadro destacamos alguns elementos-chave para a conexão com operações/manufatura, que serão detalhados nas páginas a seguir. PESSOAS PAPÉIS NOVOS VALORES GRUPOS RECONHE- CIMENTO REDES

5 DO HARD PARA O SOFT A implantação de diversas inovações na área de manufatura traz conseqüências significativas para o tecido social da fábrica. A manutenção de uma forma de organizar o trabalho baseada em tarefas dificulta o sucesso dessa implantação, enquanto que a adoção de um modelo baseado em papéis focados nos indivíduos maximiza as chances de sucesso. Passando de Tarefas a Papéis TAREFAS Caráter Estático: a organização baseada em tarefas tende a ser estática, privilegiando a continuidade do status quo e dificultando mudanças. Essa característica de continuidade/rigidez é conveniente para o sistema de produção em massa, em que produtos e processos dificilmente mudam e se busca máxima padronização. Clareza: a organização baseada em tarefas cria a sensação de clareza ao forçar a formalização de tudo o que é feito na empresa sob a forma de manuais de normas e procedimentos. A organização por tarefas visa a deixar tudo preto no branco, ainda que ignore áreas cinzentas, difíceis de classificar. Foco em conteúdo: a organização baseada em tarefas concentra-se nas operações que cada um dos postos de trabalho precisa realizar, em seus mínimos detalhes. Isso viabiliza a mensuração de tempos e a análise atomizada de movimentos. As ligações entre os diversos postos de trabalhos são relegadas a um segundo plano. PAPÉIS Caráter Fluido: a organização baseada em papéis assume um caráter fluido ao permitir um rápido redirecionamento de esforços e da atuação das pessoas. Os papéis ligam-se muito mais às competências de cada um, o que permite realocações rápidas e precisas facilitando mudanças velozes de produtos e processos. Ambigüidade: a organização baseada em papéis lida bem com as ambigüidades inerentes a qualquer processo em empresas. Ao não definir as coisas preto no branco, ela abre espaços para que áreas cinzentas e problemas que vão além da esfera de ação individual possam ser cuidados pelos que se sintam mais preparados. Foco em processos: a organização baseada em papéis dirige as atenções de todos para os processos, ou seja, para as interligações que existem entre a atuação de todos. Esse foco reconhece que o papel de cada pessoa só faz sentido quando ocorre em interação com os papéis de outras pessoas, formando um todo harmonioso. Baseada em fatos: os critérios para a divisão e normatização das tarefas são baseados em fatos, definidos como realidades absolutas e inquestionáveis. Quaisquer problemas ou propostas não balizadas por fatos específicos devem ser automaticamente rejeitadas. Não há espaço para intuição ou opiniões não fundamentadas exaustivamente. Paradigma da ciência: a organização baseada em tarefas apoia-se na idéia da administração científica, que se propõe a fazer do management uma ciência exata, como a física ou a química. O método científico deve ser a metodologia básica para a evolução das formas de gerenciar. Não há espaço para outras formas não científicas de adquirir e desenvolver conhecimento. Baseada em percepção: a organização baseada em papéis confere maior importância às percepções que as pessoas têm da realidade. Ela reconhece que fatos são tão somente aproximações da realidade, e podem admitir diferentes interpretações e formas de atuar dependendo dos modelos mentais de cada indivíduo. Paradigma da arte: a organização baseada em papéis adota a arte como paradigma ao definir scripts em vez de instruções para todos aqueles que atuam na organização. Esse modelo abre espaço a diversas formas de adquirir e desenvolver conhecimento, principalmente a intuição ferramenta básica de todos os empreendedores que criam negócios de sucesso.

6 DO HARD PARA O SOFT Passando de Estrutura para Grupos ESTRUTURA Frio: o foco em estrutura organizacional com os correspondentes organogramas, manuais etc. é marcado pela frieza na relação com as pessoas. Esse modelo identifica-se com uma organização mecanicista, em que as pessoas encaixam-se em caixinhas padronizadas, que delimitam sua atuação. Desde que adaptem-se a essas caixinhas, as pessoas são totalmente intercambiáveis. Formal: o modelo da estrutura organizacional é inteiramente formal, baseado em comunicação escrita e na distribuição oficial de autoridade. Sua premissa básica é de que pessoas colocadas em posições de autoridade têm ou irão desenvolver a capacidade de liderar as pessoas que a elas se reportam. Fechado: o modelo de estrutura organizacional hierárquica é fechado à participação de baixo para cima. Níveis hierárquicos correspondem a níveis de decisões exclusivas, ou seja, determinados assuntos são da alçada de determinados níveis com base na premissa de que somente essas pessoas têm o nível de autoridade necessário para lidar com esses assuntos e os demais não devem interferir. GRUPOS Quente: a organização baseada em grupos é aquecida pela energia das pessoas que trabalham juntas por objetivos compartilhados. A identificação dos grupos formais com informais tende a produzir e manter maior pique na empresa. Além disso, pessoas podem afiliar-se a diversos grupos em diferentes momentos, o que tende a manter um fluxo natural, que aquece o ambiente da empresa. Informal: a organização baseada em grupos permite que indivíduos com maior identificação pessoal trabalhem juntos, de forma espontânea. Isso não deve ser confundido com bagunça : a organização baseada em grupos dá o arcabouço para que as relações pessoais se solidifiquem e se tornem mais produtivas. Aberto: a modelo de organização em grupos confere maior abertura a intercâmbios de informações e conhecimentos. Uma vez que as pessoas afiliam-se a diferentes grupos em diferentes momentos, elas sentem-se permitidas e estimuladas a participar de decisões em vários momentos. As pessoas com conhecimento mais imediato sobre um assunto podem tomar decisões, independentemente de seu nível. É comum que a introdução de novas ferramentas de operações/manufatura seja acompanhada por reformulações da estrutura organizacional. No entanto, se essas reformulações não se afastarem do modelo hierárquico rígido, rumando em direção a um modelo baseado em grupos mais autônomos, é pouco provável que as inovações atinjam seu potencial de contribuição. Obediência: manda quem pode, obedece quem tem juízo é a premissa básica do modelo da estrutura organizacional. Isso significa submissão absoluta à autoridade formal (mesmo que essa não corresponda ao poder informal). Significa também sistemas e procedimentos rígidos de controle, pois não se pode confiar nas pessoas. Dependência: o modelo da estrutura organizacional vê os indivíduos como crianças, nas pior acepção dessa visão. Ou seja, as pessoas não são maduras o suficiente para decidirem por si próprias, até mesmo assuntos que lhes interessam diretamente. Portanto, as pessoas dependem de uma autoridade superior, competente para lhes dar direções precisas sobre o que fazer e como. Confiança: na organização baseada em grupos espera-se que as pessoas tomem decisões por moto-próprio, sem precisarem de ordens de cima. A base está na confiança recíproca entre todos que formam a empresa. Nessa organização, controles rígidos, baseados em forma mais do que em conteúdo (por exemplo, cartão de ponto), não são necessários. Autonomia: o modelo de organização em grupos vê as pessoas como indivíduos responsáveis, orientados a dar o melhor de si em busca de um trabalho e de uma vida significativos. A visão das pessoas como indivíduos maduros, aliada à crença de que as pessoas que mais conhecem um problema é que devem tomar decisões sobre ele, fundamenta a maior autonomia de indivíduos e grupos.

7 DO HARD PARA O SOFT A implantação bem sucedida de inovações em manufatura/ operações depende bastante da qualidade do fluxo de informações entre todos os agentes envolvidos nessa implantação (envolvendo, inclusive, outras áreas da empresa). Qualidade elevada de informação requer ir além dos sistemas formais e adotar redes para o fluxo de informações e conhecimento. Passando de Sistemas de Informações para Redes SISTEMAS DE INFORMAÇÕES Hardware: o foco na sistematização dos fluxos de informações dentro da empresa conduz a uma preocupação desproporcional com dados quantitativos e com equipamentos para armazená-los, formatá-los e recuperá-los. A sistematização acarreta também em ênfase em dados e informações em detrimento a conhecimento e sabedoria. Escrito: o foco na sistematização do fluxo de informações gera ênfase na formalização de informações em detrimento a seu fluxo. Informações só adquirem valor quando escritas, gerando, inclusive, a necessidade de uma burocracia para levar adiante essa tarefa. Muitas vezes informações não são rapidamente transformadas em conhecimento e ação ao ficarem aguardando formalização. REDES Software: o fluxo de infomações através de redes combina a transmissão de informações quantitativas e qualitativas. A participação conjunta de equipamentos e pessoas permite a transmissão de conhecimentos sob diversas formas, incluindo exemplo pessoal e relações de aprendizagem, gerando como conseqüência ainda mais conhecimento e sabedoria. Oral: o fluxo de informações através de redes depende bastante da comunicação oral pessoalmente ou por meio de auxílios tecnológicos (telefones, vídeos etc.). A comunicação oral permite a transmissão de informações mais refinadas (ao incluir, por exemplo, a comunicação não verbal), aumentado a quantidade e a força de significados transmitidos. Objetividade: os sistemas de informações somente captam e disseminam informações racionais, supostamente objetivas, pois partem da premissa de que somente essas informações devem fundamentar decisões e ações. Essa pretensa exatidão discrimina contra fatos e informações que não possam ser comprovadas. Controle: boa parte da sistematização do fluxo de informações tem por objetivo último o controle absoluto das ações das pessoas na organização. Esse controle não visa à correção de rumos ou à aprendizagem, mas sim ao suprimento da lacuna de confiança nas próprias pessoas. O que como foco: os sistemas de informações formais são desenhados de forma a captar e disseminar informações que levam a o que fazer, mas não abordam o como fazer. Seu foco está nas finalidades muitas vezes arbitrariamente selecionadas dentro do paradigma hard e não nos meios. Isso leva a um clima em que todos sabem os diagnósticos e soluções, mas nada acontece. Subjetividade: as redes permitem também o fluxo de informações subjetivas, não comprováveis por formas racionais, mas que podem ter extremo valor em processos decisórios individuais e grupais. O fluxo de informações subjetivas também estimula o aprimoramento dos modelos mentais de cada indivíduo. Influência: as informações disseminadas através de redes têm como objetivo primordial influenciar as decisões e ações de forma não impositiva. Ao difundir com velocidade informações úteis, as redes atingem o objetivo de influenciar o processo decisório de diversos agentes dos processos da empresa. Foco no como : o fluxo de informações através de redes coloca ênfase na implantação das ações ao permitir maior detalhamento e desprendimento de formatos rígidos para as informações. As pessoas que captam e disseminam informações podem concentrar suas energias em como fazer acontecer, colocando o foco nos meios para atingir finalidades compartilhadas.

8 DO HARD PARA O SOFT Passando de Recursos Humanos para Pessoas RECURSOS HUMANOS Racional: os recursos humanos são eminentemente racionais, frios, tomam decisões exclusivamente com base em cálculos de ganhos e perdas/vantagens e desvantagens pessoais. São movidos exclusivamente por auto-interesse e motivados fundamentalmente por valores materiais. Produzir: os recursos humanos dedicamse exclusivamente a tarefas estruturadas, claramente descritas e voltadas à produção repetitiva de bens ou serviços, internos ou externos à empresa. A estruturação e repetitividade dessas tarefas tem como finalidade básica maximizar a produtividade, definida como a quantidade de produto gerada em uma unidade de tempo. Raciocinar: os recursos humanos em posições de gerência dedicam-se tão somente a realizar trabalhos intelectuais, de cunho racional, consolidados em análises lógico-quantitativas profundas. Todas as decisões devem ser detalhadamente justificadas e desvios são sempre logicamente explicáveis. PESSOAS Social: as pessoas precisam viver em grupos e interagir para levar existências significativas. Ao tomar decisões as pessoas levam em conta os impactos sobre os demais. Realizações materiais não são a única fonte de motivação e pessoas podem ser motivadas por propósitos nobres, ligados ao sucesso de grupo. Criar: o poder de criar não é exclusivo de inventores ou artistas todos o têm e podem utilizá-lo funcionalmente, desde que encontrem espaço. Organizações precisam cultivar formas de ajudar as pessoas a liberar esse potencial, com benefícios para a própria empresa. A produtividade deve ser mensurada em saltos de patamar, criados por soluções altamente inovadoras. Imaginar: pessoas têm alto potencial de idealizar e sonhar. Assim, um importante foco de atenção de pessoas em posição de gerência é imaginar futuros alternativos e formulálos como visões motivadores para seus colaboradores. Outro foco de atenção deve estar em liberar a imaginação das demais pessoas. Em última instância, o sucesso da implantação de todas inovações em manufatura/operações depende das pessoas que a executam. Ver essas pessoas como meros recursos disponíveis no mercado e livremente intercambiáveis tende a dificultar o sucesso. Ver as pessoas como seres humanos integrais em busca de realização plena através do trabalho tende a facilitar o sucesso. Reportar: os recursos humanos reportamse uns aos outros em relações de autoridade, que às vezes pode até chegar à dominação. Nas relações de reporte as pessoas dão comandos e instruções umas para as outras, com o objetivo de que determinadas ações sejam levadas a efeito. Além disso, as pessoas que se reportam devem lealdade incondicional a seus chefes, sob pena de serem totalmente excluídas do grupo. Trabalho como pena: os recursos humanos encaram o trabalho como uma privação, uma obrigação que assemelha-se a uma penalidade às pessoas. Elas trabalham porque não têm alternativa, precisam de dinheiro para sustentar-se. O trabalho é tão somente um instrumento para conseguir outras coisas. Inspirar: as relações entre pessoas na empresa devem ser fundamentalmente de cooperação e parceria. A responsabilidade dos líderes em todos os grupos é inspirar as pessoas que com eles trabalham por meio da força de sua visão e de seu exemplo pessoal. A lealdade das pessoas é devotada à realização dessa visão e a valores superiores, de natureza ética, como por exemplo justiça, igualdade, respeito pelo ser humano etc. Trabalho como fonte de prazer: as pessoas vêem o trabalho como uma forma de desenvolver seu potencial e contribuir para gerar a felicidade de outras pessoas. Isso leva a uma atitude de energia, alegria, segurança e confiança que estimulam o sentido de realização pessoal plena.

9 DO HARD PARA O SOFT Toda inovação bem sucedida em manufatura/ operações passa, necessariamente, pelo aprimoramento das formas de reconhecimento do esforço individual e grupal. A transição de uma relação empresa-colaboradores utilitária/de troca para uma relação de parceria/ construir junto é o principal fator de fortalecimento da auto-motivação dos indivíduos. Passando de Remuneração para Reconhecimento REMUNERAÇÃO Objetividade: os sistemas de remuneração baseados em fórmulas e pesquisas salariais são pretensamente objetivos, baseados na premissa de que a objetividade conduz à justiça. Outra premissa em sua base é a idéia de que a justiça se faz pela igualdade, e não pela diferença. Os sistemas acabam transformando-se em camisas de força, que pasteurizam o reconhecimento do esforço individual. Estático: uma vez implantados, sistemas de remuneração tendem a ser rígidos. O único espaço de variação está nas pesquisas salariais externas, e mesmo assim com limitações. Revisões são feitas esporadicamente, e mesmo assim acabam por resultar em sistemas baseados nas mesmas premissas e práticas. Centralizado: o sistema de remuneração é centralizado, operacionalizado por uma área específica da empresa e influenciado tão somente pela alta administração. Os executivos em contato direto com as pessoas têm muito pouca autonomia para modificar as prescrições do sistema centralizado. A centralização também acaba por massificar e obscurecer o reconhecimento dos esforços de áreas e grupos diferentes. RECONHECIMENTO Subjetividade: o reconhecimento contempla aspectos quantitativos e qualitativos/subjetivos, tanto os inerentes ao trabalho imediato quanto aqueles de alcance maior, relativos à empresa como um todo e de longo prazo. A premissa em sua base é a idéia da justiça pela diferença, resultando em reconhecimento sob medida, valorizando os esforços específicos de cada um. Dinâmico: os processos de avaliação e reconhecimento recebem melhorias e refinamentos contínuos, em função das mudanças, novos desafios e inovações constantes na empresa. As próprias pessoas responsáveis por decisões de reconhecimento são sistematicamente treinadas. Descentralizado: o reconhecimento se dá em todas as áreas e partes da empresa, com grande autonomia para todos em posições executivas. As pessoas nessas posições têm autonomia para determinar formas e critérios de reconhecimento e são treinadas para fazê-lo com excelência. Isso viabiliza seu caráter sob medida, embora possa haver muitas situações em que verdadeiros esforços integrados/ de equipe sejam valorizados. $$$ Desvinculado da cultura: os sistemas de remuneração são mantidos estanques em relação ao valores da cultura da organização. Assim, eles acabam por tornar-se isolados/não coerentes a tudo que se faz na empresa. Essa dessintonia tende a caracterizar esses sistemas como manipulativos. Toma lá, dá cá : a filosofia na base dos sistemas de remuneração é a relação de troca entre a empresa e as pessoas. A empresa remunera tão somente para cumprir mais essa obrigação. O reconhecimento não é autêntico e as pessoas sentem-se envolvidas em uma relação fria, em que não há real comprometimento de nenhuma das partes. Permeado pela cultura: o processo de valorização e reconhecimento está em perfeita sintonia com a cultura da empresa no seu todo. A premissa é de que processos de reconhecimento isolados/não coerentes a tudo que se faz na empresa tendem a ser vistos como manipulativos. Processo de valorização: o reconhecimento busca a potencialização da força humana da empresa por meio de um processo de multiplicação/ redobramento, em que cada realização significativa recebe reconhecimento por parte dos líderes e da empresa. Esse processo de valorização substitui o processo de troca/ toma lá, dá cá tradicional.

10 DO HARD PARA O SOFT Passando dos Velhos Valores aos Novos Valores VELHOS VALORES Quantidade: os velhos valores privilegiam a orientação para números, para o cientificismo. Essa é a era da produção em massa, das economias de escala, que requerem padronização e inflexibilidade. É também a era em que se busca maximizar fatores isolados, visando a resultados quantitativos abstratos, tais como produtividade, eficiência, lucros etc. Mecânico: os velhos valores usam a analogia do relógio ou de máquinas para compreender a realidade. Esse modelo está baseado em uma concepção do universo como uma máquina perfeita, governada por leis matemáticas exatas. Esse modelo leva à tendência de enxergar todos os problemas como problemas de hardware de equipamentos e tecnologia pesada. Dominação: os velhos valores defendem a filosofia do nós versus eles. Isso significa que empresas precisam levar o seu, sem se importar com o que possa acontecer aos outros. Significa também a busca do controle absoluto sobre agentes externos (fornecedores, clientes etc.) e internos (colaboradores), que devem render-se incondicionais aos comandos provenientes dos centros de autoridade da empresa. NOVOS VALORES Qualidade: os novos valores privilegiam a orientação para os benefícios que são gerados a todos envolvidos com a empresa. Essa é a era da produção flexível, feita sob medida. É também a era em que se busca gerar produtos que atendam a necessidades autênticas, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da sociedade como um todo. Orgânico: os novos valores usam o biológico como modelo para compreender a realidade. Ter os sistemas vivos como modelo significa reconhecer a tendência natural dos sistemas a auto-organizar-se em múltiplos níveis, a atingir estabilidade dinâmica por meio de feedbacks múltiplos entre as partes, a compreender o valor dos interrelacionamentos e a respeitar o ritmo natural das coisas. Parceria: os novos valores privilegiam uma filosofia de crescer junto com o todo maior, numa postura de cooperar, formar alianças e parcerias de longo prazo, que reconhece o valor das interligações de qualquer sistema com o todo no qual ele está inserido. Esse reconhecimento leva à comprensão de que uma das chaves para o desenvolvimento sustentado está na otimização dessas interligações, daí a importância das parcerias. Para obter sucesso na adoção de inovações em manufatura/ operações é preciso que cada colaborador da empresa principalmente aqueles responsáveis por seu management abandone velhos valores e adote uma nova forma de compreender a realidade. A transição de velhos valores para novos valores legitimiza todas as passagens anteriormente descritas, assegurando que elas sejam abraçadas com entusiasmo por todos na empresa Fragmentado: os velhos valores compreendem a realidade como um conjunto de partes independentes e especializadas. Nessa visão, o todo pode ser compreendido a partir da análise exaustiva de suas partes componentes. Além disso, mudanças podem ser feitas em partes isoladas, sem repercussões significativas para outras partes ou para o todo. Objetivos: os velhos valores privilegiam a definição de objetivos para a orientação das a- ções. Objetivos são declarações detalhadas (de preferência numéricas e com horizonte de tempo bem definido) de um determinado estado futuro que se deseja atingir. Os objetivo emanam do o que a empresa faz. Interconectado: os novos valores reconhecem que a realidade só pode ser compreendida a partir da dinâmica do todo. Reconhece que partes não passam de divisões artificiais, que precisam ser substituídas por estruturas integrativas. Essa visão mostra que gerenciar um sistema social significa encontrar valores ótimos, e não máximos, para seus fatores. Propósito: os novos valores privilegiam a busca e contínua reafirmação de propósitos as intenções por trás das ações, a razão de ser das coisas. Os propósitos precisam ser buscados a nível individual, grupal e empresarial e emanam fundamentalmente de por que pessoas/grupos/empresas existem.

11 Novembro 1993 ELEVANDO A CONSCIÊNCIA PARA UM NOVO PATAMAR EM QUALIDADE Atingir excelência em qualquer atividade inclusive em negócios requer muito mais do que conhecimento e dedicação. É indispensável que se partilhe de uma nova percepção da realidade, que emerge da compreensão profunda da razão de existir da empresa.

12 A ESSÊNCIA DA QUALIDADE Obtendo Excelência pela Elevação da Consciência os últimos anos temos assistido uma rápida evolução dos conceitos, métodos, programas e técnicas para melhorar a qualidade em empresas. São ferramentas valiosas, mas que, quando utilizadas de forma mecânica e repetitiva, em um baixo nível de consciência, mostram-se incapazes de levar a empresa a um patamar de reconhecida excelência, de forma sustentada. Produzem bons resultados a curto prazo, mas falham a longo prazo. Essa lacuna, sentida por muitas empresas que têm tentado usar as técnicas, torna evidente que algo mais é necessário. Um algo mais que é, na verdade, o que faz com que a aplicação de todos esses conhecimentos seja plenamente bem-sucedida, multiplica a sua força e evita que seu uso seja apenas fogo de palha. A ESSÊNCIA DA EXCELÊNCIA Empresas têm dado o primeiro passo em relação a esse algo mais ao perceberem que a razão de sua existência é servir. Sejam organizações estritamente de serviços ou industriais, de base tecnológica simples ou complexa, essas empresas conseguem enxergar que só existem para servir a outras empresas ou pessoas. Sua definição do que significa servir é ampla vai muito além do mero produto ou serviço básico que oferecem para incluir todas as formas que possam encontrar para ajudar, auxiliar, ser útil a todos os públicos com os quais se relacionam. Sua intenção fundamental é fazer algo que se destine a proporcionar uma melhoria nas condições de alguém. Quando essa intenção autêntica de servir em seu sentido mais amplo está profundamente enraízada nas mentes e corações de todos os colaboradores, decisões são naturalmente tomadas e ações executadas no sentido de oferecer mais valor a seus clientes. Tecnologias, idéias e recursos estão, naturalmente, a serviço dos usuários. E o salto para um novo patamar de excelência acontece como decorrência natural. Certamente as pessoas e organizações que perceberam e vêm praticando há mais tempo esse conceito ampliado e profundo de serviço são aquelas dedicadas a ajudar, sem visar lucros, outras pessoas e organizações. São instituições que, historicamente, não colocam resultados financeiros como um fim, o que as leva a modelos mentais e formas de agir que somente agora começam a ser melhor compreendidos, apreciados e até imitados por empresas de natureza mais comercial. Essas organizações oferecem um modelo valioso para empresas que buscam excelência em seu escopo de atuação. Pensando nesse modelo, trazemos nesta edição de Qualidade & Produtividade algumas idéias dos autores Ram Dass e Paul Gorman, apresentadas principalmente no livro How Can I Help? (Alfred A. Knopf, 1988), que se dedica a orientar e inspirar esse tipo de organizações. São reflexões e sugestões sobre como cada um de nós pode, enquanto pessoas relacionando-se comercialmente ou não com outras pessoas, elevar a qualidade de nossa ajuda, nosso serviço. Ao ler essas idéias é importante manter em mente que todos nós, em nosso trabalho e fora dele, estamos continuamente prestando serviços. O médico que atende a pacientes em um hospital presta serviços a esse hospital, a seus pacientes e à própria comunidade. O engenheiro que projeta um edifício ou um equipamento está prestando um serviço a outras pessoas na empresa e aos clientes, usuários finais do resultado de seu trabalho. Como pais, amigos, membros da comunidade, voluntários estamos prestando serviços a diversas outras pessoas. Essa universalidade da relação de serviços e sua incorporação ao nosso dia-a-dia, seja qual for nossa ocupação ou papel, é que torna as idéias que apresentamos nesta edição tão relevantes e poderosas para o executivo que, como cultivador de valores, pretende levar sua organização a um novo patamar de excelência.

13 ELEMENTOS PARA A EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS Lidando com Capacidades e Obstáculos O atingimento da excelência pela adoção de uma visão ampliada e enriquecida de serviços ocorre a partir de um tratamento apropriado das capacidades e dos obstáculos para que esse conceito se manifeste. Veja neste diagrama uma visão desses elementos, que serão abordados em detalhe nas páginas a seguir. A Prisão dos Papéis O Risco do Esgotamento Inclinação Natural para Servir Capacidade de Ouvir Ativamente Senso de Integração com o Todo

14 A BASE DO SERVIÇO Em nosso dia-a-dia estamos cercados de oportunidades para prestar algum tipo de serviço. Ao deixarmos nossa inclinação natural manifestar-se, estamos transformando essas oportunidades em fontes de crescimento pessoal e profissional. Para isso, precisamos suplantar alguns obstáculos culturais à manifestação de nossa inclinação a servir. Liberando a Inclinação Natural de Servir uitas vezes nos damos conta de que servir é algo natural, quase um reflexo. Alguém escorrega e automaticamente buscamos evitar que a pessoa caia. Um carro não funciona e nos juntamos a um grupo de pessoas para empurrá-lo. Um colega de trabalho está aborrecido e procuramos ajudá-lo. Tudo parece natural e adequado. Nesses momentos, nos damos conta de que prestar serviços não é uma habilidade especial. Não é algo exclusivo de pessoas especiais. Não está limitado a uma única parte de nossas vidas. Não é uma tarefa ou obrigação. É apenas um hábito, um jeito de ser, um chamado interior que nos faz expressar nossa generosidade inata. Contudo, em nosso dia-a-dia constatamos o quanto é raro encontrar esse nível de serviço, especialmente nos contextos organizacionais ou de negócios. Quantas vezes nos sentimos efetivamente bem servidos em um restaurante? Quantas vezes ficamos agradecidos aos nossos médicos e enfermeiras pelo tratamento humano que nos dispensaram? Quantas vezes sentimos que o vendedor que nos atendeu conseguiu captar realmente nossa necessidade e encontrou uma solução que nos satisfez plenamente? Quão agradecidos ficamos pela contribuição dos engenheiros, operários e vendedores que fizeram nosso carro chegar a nossas mãos? Quão satisfeitos ficamos com os arquitetos e engenheiros que projetaram e construiram nossa casa? Isso sugere que muitas pessoas hesitam em deixar fluir sua inclinação natural para servir. Elas têm dificuldades para aplicar no contexto de trabalho sua generosidade inata. Por quê? BARREIRAS AO SERVIR NATURAL O impulso de servir com excelência é, muitas vezes, bloqueado por algumas premissas típicas de uma visão fragmentada e reducionista da realidade: negócios são negócios; não há espaço para caridade : a crença de que a generosidade e a inclinação de servir só podem ser expressas sob a forma de auxílios, esmolas, trabalhos voluntários na comunidade etc., e não pertencem ao ambiente de trabalho onde as relações com pessoas de dentro e de fora da organização devem ser profissionais, um eufemismo para relações frias e impessoais; primeiro eu e os meus : a crença de que existe um certo perímetro para nossos relacionamentos pessoais. Somos capazes de servir de corpo e alma a nossos familiares, amigos e conhecidos, mas não a desconhecidos distantes, que encontramos em nosso trabalho; não estou pronto para isso : a crença de que podemos ajudar com naturalidade um familiar ou um amigo, por exemplo, pois ele compreende nossas deficiências e é capaz de perdoá-las, mas não estamos preparados, treinados ou habilitados para exercer o mesmo tipo de ajuda a estranhos. Premissas como essas tendem a diminuir drasticamente nosso potencial de servir. Para evitar seu poder negativo, é preciso que estejamos atentos à sua influência. Quando essas premissas vêm à tona em situações concretas, podemos perceber o quanto elas afetam nossa capacidade de ouvir as pessoas, mudam nossa atitude de servir e contribuem para um maior desgaste nosso e daqueles a quem servimos. Ao observarmos cuidadosamente essas barreiras e refletirmos profundamente sobre quem somos e o que podemos fazer pelos demais, podemos retirar seu poder escondido e eliminar sua influência sobre nós. Com isso, nossa generosidade irá fluir mais espontânea e naturalmente, e os serviços que prestamos atingirão com maior facilidade um novo patamar de excelência.

15 O MOMENTO DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO Elevando o Senso de Integração com o Todo s modelos mais familiares de quem somos médico e paciente, vendedor e comprador, motorista e passageiro são, provavelmente, o maior obstáculo para a manifestação de nossa inclinação natural a servir. Eles limitam profundamente a compreensão de todo o potencial que temos para oferecer uns aos outros. Ainda que reconheçamos, abstratamente, que somos seres físicos, emocionais, morais, políticos e espirituais, tendemos a agarrarmonos a apenas uma dimensão de nossa identidade a cada momento. No trabalho estamos mais conscientes de nossa identidade profissional. Em casa estamos mais conscientes de nosso papel de pai, mãe ou filho. Ao assistir o noticiário ou participar de uma eleição nos sentimos mais no papel de cidadãos. Na maior parte do tempo, esse modelo mental de nós mesmos é bastante útil. Ele preserva nossa integridade física e psicológica e dá um senso de continuidade ao longo do tempo. Ele acumula as experiências passadas e as torna disponíveis sob a forma de habilidades. Também nos ajuda a manter perspectiva de nossas capacidades e limitações. No entanto, o grau no qual nos vemos como indivíduos isolados tem fortes conseqüências sobre como cuidamos uns dos outros. Medo e inércia passam a bloquear a expressão espontânea de nossa capacidade de servir, pois o indivíduo isolado do todo está mais confortável em um papel conhecido, no qual sabe exatamente o que dele se espera. Outra conseqüência negativa é a tendência a subestimar o que podemos oferecer para os outros ( Sou apenas um médico Para conversar sobre isso é melhor você procurar outro tipo de especialista. ). Qualquer modelo de indivíduo negativo ou positivo limita nossa capacidade de servir plenamente. Ainda que, momentaneamente, possamos estar seguros em nossos papéis, eles impedem que atinjamos excelência em serviços. RECONHECENDO A INTERCONEXÃO Ao mover-se entre os diversos papéis, reconhecemos que cada um só é real quando o estamos encarnando. No momento seguinte, ele pode não ser mais relevante. Assim, percebemos a realidade relativa dessas várias identidades, reais somente em relação à situação que as requer. Se observarmos o funcionamento de nossas mentes, veremos que por trás dessas identidades encontra-se sempre presente um estado de consciência que as incorpora e, ainda assim, é capaz de manter-se por trás da cortina. Ao relaxar o domínio de cada identidade e reconhecer a unidade por trás delas, experimentamos profundos momentos de companheirismo e integração com o todo. Esses momentos nos dão acesso a níveis cada vez mais profundos do servir. Nossa qualidade de serviço salta de patamar porque: conseguimos ser menos temerosos e mais confiantes; somos mais capazes de tomar iniciativas e usar nossa criatividade para atender às necessidades mais profundas daqueles a que servimos; sentimos nossa paciência crescer, estamos mais abertos a insights, a inspirações e a novas fontes de energia; tendemos mais a comunicar tudo aquilo que temos em comum e a dar menos ênfase ao que nos divide; estamos mais capacitados a perceber qual de nossos papéis é mais apropriado a cada situação; temos mais habilidade de ouvir a quem servimos e compreender o que eles realmente precisam. O que podemos oferecer às pessoas vem de nosso senso de unidade. Dessa forma, devemos aproveitar todas as experiências nas quais nos sentimos conectados com todo o universo. Prestar serviços pode nos oferecer muitas dessas experiências, num círculo virtuoso de desenvolvimento e evolução. A cada relação de prestação de serviços estamos vivenciando o dilema entre o senso de separação do indivíduo e sua integração com o todo. Quanto maior o senso de integração e menor a fragmentação, maior a qualidade do serviço prestado. Por isso, aumentar o senso de integração é um passo importante na jornada rumo à excelência.

16 UMA COMPETÊNCIA ESSENCIAL A capacidade de ouvir ativamente é essencial para a excelência. Ao praticá-la com afinco reduzimos nossa tendência natural a julgar e abrimos os canais para que nossa intuição flua mais livremente. Assim, fazemos um melhor uso de nossa capacidade racional e nos habilitamos a oferecer serviços em um novo patamar de excelência. Saltando de Patamar no Ouvir ossa capacidade de servir depende em muito de nossa competência refinada de ouvir ativamente. É fácil perceber o quanto essa competência pode afetar a qualidade de nosso relacionamento com qualquer pessoa. Muitas vezes estamos concentrados em algum trabalho quando somos interrompidos por alguém buscando ajuda. Colocamo-nos à disposição para ouvir o que essa pessoa tem a dizer, quais são suas necessidades, mas, em pouco tempo, nossa mente começa a divagar. Perguntas vêm à tona em rápida sucessão: Por que será que ela me procurou? Logo agora? Quando vou acabar o trabalho que estava fazendo?. Num certo momento, começamos a formular mentalmente alguns julgamentos pessoais: Acho que ela está exagerando Acho que ela não vai me entender. Começamos também a avaliar nossa interação e nós mesmos: Será que posso ajudar? Estou à altura?. Após essas distrações, reconquistamos nossa concentração e estamos prontos a dizer algo, mas a pessoa do outro lado não nos dá oportunidade para que façamos nossa colocação, e as divagações voltam à nossa mente. Esse ir e vir mental continua por toda a interação. Algumas vezes realmente nos perdemos e, quando retomamos o fio da meada, percebemos que perdemos algum pontochave e muitas vezes não podemos pedir para que a pessoa repita o que disse. Muitas vezes nem isso percebemos. Avaliar, julgar, precipitar-se nas colocações, levar as coisas pessoalmente, aborrecerse tudo isso pode acontecer em qualquer interação humana. Numa situação de serviços esses desvios são agravados pela pressão para ser eficiente, para achar algum tipo de solução. Parte do tempo estamos ouvindo; outra parte estamos tentando resolver um problema. Nossa mente analítica tenta interporse a todo momento, fazendo-nos saltar entre ouvir e julgar. Assim, nos descobrimos cada vez mais distantes de quem estamos ouvindo. Mergulhamos mais e mais em nossos próprios pensamentos e não estamos com a outra pessoa. Não apenas estamos ouvindo menos, mas nossos pensamentos começam a atuar como um filtro, que seleciona as informações que vêm da outra pessoa. OUVIR ATIVAMENTE Outras vezes, porém, nossas mentes tornamse concentradas, focadas, claras. Algumas pessoas alcançam esse estado quando estão executando tarefas simples. Outras, quando estão buscando a solução de problemas complexos. Para muitos, atender às necessidades de outros é que leva a um estado de concentração elevada. Nesses momentos, percebemos que há mais em nossas mentes do que apenas a razão. Existe a própria consciência e as qualidades mais profundas da mente. A maioria de nós sabe quão valioso é estar na presença de uma mente aberta, quieta, receptiva e reflexiva. Esse acesso a um nível mais elevado de nossa mente nos alça a um novo patamar de serviço. Imagine que você seja garçom em um restaurante lotado. Você está preparando uma mesa, limpando outra, indo e voltando à cozinha para fazer e trazer pedidos e prestando atenção a tudo mais que precisa ser feito. Um grupo de oito pessoas está ansioso para fazer seu pedido, mas eles apenas se sentaram. O casal no canto está esticando o café, enquanto um número grande de pessoas espera na fila. Parece absolutamente normal dirigir-se ao casal e perguntar: Posso trazer a conta?. Quando estamos com nossa consciência elevada, orientamos essa decisão por uma perspectiva maior. Esse nível de consciência nos permite ouvir não apenas tudo o que está acontecendo em nosso exterior, mas também o que está se passando em nosso interior. Nossas próprias reações mentais são também objeto de nossas observações. Nesse momen

17 UMA COMPETÊNCIA ESSENCIAL to, você percebe que estaria forçando um pouco a barra se fosse incomodar o casal. Você percebe que eles estão falando sobre algo muito importante. Assim, você passa por eles e diz Não se apressem. Fiquem a vontade. Isso significa um salto de patamar na qualidade do serviço. ADQUIRINDO CONSCIÊNCIA AMPLA Se imaginarmos que nossa mente é como o céu, e que por ela passam os pensamentos como nuvens, podemos ter uma noção de qual parte da mente não é representada pelos pensamentos. O céu está sempre presente. Ele contém as nuvens e não é contido por elas. É possível perceber um único pensamento, sensação ou situação mas não perder-se totalmente, identificando-se com ele. Podemos observar as nuvens mas mantermo-nos focados no céu. Estamos conscientes do todo e nossas habilidades se desenvolvem com a prática. Para fazê-lo precisamos, em primeiro lugar, apreciar o valor dessa qualidade da mente e nos propormos a desenvolvê-la com a prática. A seguir, precisamos ter fé na possibilidade de que podemos, de fato, fazer progressos. Finalmente, temos que explorar e praticar com técnicas apropriadas (veja o exemplo de uma dessas técnicas no quadro). Vinte minutos por dia podem levar a resultados significativos e a um forte incentivo para ir ainda mais fundo. A prática contínua desenvolve a capacidade de ouvir ativamente, trazendo uma transformação profunda da mente e levando a uma nova qualidade de serviço. DEIXE PASSAR Encontre uma posição na qual possa permanecer confortavelmente sentado por dez minutos, com suas costas retas porém não rígidas. Apenas observe seus pensamentos. Simplesmente deixe as coisas acontecerem. Apenas observe. Na medida em que os pensamentos emergem, esteja consciente de que eles estão lá, sem se deixar envolver em seu conteúdo. Deixe todas as imagens, pensamentos e sensações virem e irem sem incomodá-las, sem reagir, sem julgar, sem apegar-se, sem identificar-se com elas. Apenas deixe-as passar, uma após a outra. Os pensamentos que emergem não devem ser obstáculos ou impedimentos. Devem ser apenas objetos de nossa observação. Mantenha a mente consciente, momento a momento, quanto ao que está acontecendo, quanto ao que ela está atenta. Se sentir-se tenso ao tentar observar sua mente, relaxe. O céu não fica tenso ao tentar ver as nuvens. Tudo é como é. Mantenha em mente a idéia de deixar passar. Na medida em que pensamentos, sensações, imagens, memórias ou qualquer outra coisa venha à sua mente, perceba-os, seja sua testemunha e deixe-os passar. Continue a deixá-los passar de novo e de novo. E, obviamente, no momento em que você estiver realmente confortável com a pura consciência, poderá deixar passar o próprio pensamento de deixar passar. À medida que for praticado, esse exercício poderá levá-lo a ficar consciente das nuvens e do céu, minimizando o risco de tomar as nuvens como a única realidade, nem perder-se na imensidão do céu. A percepção desse todo indivisível o capacitará a ter uma mente aberta, pacífica e multidimensional. Toda ação que procede daí é abrangente e criativa. Há exercícios sistemáticos que nos ajudam a perceber a consciência ampla que abrange nosso pensamento. Um desses exercícios é chamado Deixe Passar. Ele pode rapidamente mostrar, por meio da experiência pessoal direta, que nossa consciência é separada de nossos pensamentos. Esse exercício foi extraído e adaptado do livro How Can I Help? de Ram Dass e Paul Gorman.

18 UM RISCO PARA A EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS Prestadores e recebedores de serviços encontram-se investidos em papéis que definem a própria relação entre eles. Porém, quando esses papéis transformam-se em camisas-deforça, que ditam rigidamente o que pode ou não acontecer, a relação tende a se empobrecer, com perdas para ambos os lados. Esse aprisionamento não é, no entanto, inevitável. Rompendo a Prisão dos Papéis nfermeiras cuidam de pessoas adoentadas. Encanadores desentopem canos para donas de casa. Operários montam automóveis para futuros proprietários. Todos esses são contratos voluntários entre pessoas com habilidades específicas e pessoas com necessidades específicas. É normal que pessoas encontrem-se em papéis em que alguns servem e outros são servidos. O problema ocorre quando servidor e servido tornam-se estados da mente que vão além da mera função. Ao se deixar aprisionar nesses papéis, transformamos um relacionamento potencialmente profundo e rico em algo superficial e pobre. ORIGENS DA PRISÃO DOS PAPÉIS Nossa tendência a aprisionar-se nesses papéis tem diversas origens: condicionamento: desde nossa infância somos condicionados a ajudar os demais em troca de algo. Uma vez que associamos o ato de ajudar a alguma recompensa, passamos a associar o ato de prestar serviço a um conjunto de motivos pessoais: recompensas materiais, compensação pela falta de auto-estima, necessidade de ser admirado etc. Quando prestamos serviços movidos somente por fatores como esses, estamos limitando as possibilidades de trocas e aprendizagem mútua no relacionamento de serviço; treinamento: obviamente queremos que nossos advogados, médicos, professores ou cabeleireiros saibam o que estão fazendo. Mas, quando a ênfase excessiva no treinamento leva a que o serviço se resuma ao conhecimento, o relacionamento limita-se a uma transação entre alguém que sabe e alguém que não sabe. A aura de conhecimento do prestador de serviço pode minar nossa confiança para que, como recebedores do serviço, definamos o que é importante para nós. Por outro lado, os prestadores de serviços começam a ver pessoas em categorias. Um psiquiatra trata esquizofrênicos, advo- gados reúnem-se com partes em litígio, políticos lidam com eleitores. Limitar pessoas a esses modelos empobrece nosso relacionamento. Por fim, quando nos identificamos com nosso conhecimento especial desenvolvemos um interesse especial em estarmos certos, o que pode ofuscar nossa capacidade de entender o que realmente é necessário e prestar um serviço condizente; contexto: as organizações para as quais trabalhamos têm um elevado investimento em auto-imagem coletiva. Reputações, orçamentos, relacionamentos no setor e na comunidade, tudo isso precisa ser protegido e promovido. Ao participar de instituições formais que prestam serviços, freqüentemente acabamos por criar distância entre quem achamos que somos e aqueles a que gostaríamos de servir. ESCAPANDO DA PRISÃO Para escapar da prisão dos papéis, o primeiro passo é reconhecer que estamos aprisionados. Se sentirmos que esses papéis são inevitáveis e funcionais, é pouco provável que estejamos abertos a alternativas. Por outro lado, apenas por estarmos alertas à possibilidade do aprisionamento estaremos prontos para perceber e aproveitar oportunidades de mudança. Um médico pergunta a seu paciente como ele está se sentindo e o paciente percebe que ele está realmente interessado e nesse momento o paciente pode realmente dizer como está se sentindo. Quando percebemos que o serviço não é uma rua de mão única, descobrimos que aqueles a quem estamos servindo nos enviam uma corrente contínua de sinais que podem nos ajudar a escapar da prisão de nossa auto-imagem, a questionar nossos modelos de nós mesmos. Conseguimos usar o melhor de nosso intelecto sem deixá-lo bloquear o intuitivo. E as qualidades humanas mais profundas vêm à tona: abertura, paciência, coragem, tolerância, fé, humor todas levando o serviço a um novo patamar de excelência.

19 EVITANDO O ESGOTAMENTO AO SERVIR Assegurando a Perenidade da Excelência em Serviços m farmacêutico aplica uma injeção bruscamente em um cliente ele está cansado de gente doente Um engenheiro relaxa nas especificações de um produto os clientes nunca lêem o manual Um advogado assistente grita com o juiz e seu cliente perde o direito à fiança os clientes nunca o ouvem Em muitos momentos prestar um serviço torna-se algo difícil, pesado. Uma carga sempre crescente de responsabilidade pessoal leva ao esgotamento da capacidade de servir com qualidade. Em geral, tendemos a atribuir esse esgotamento à própria atividade de servir ou às condições em que ela é realizada. No entanto, um exame aprofundado da questão leva à observação de que as sementes desse esgotamento estão em como nos engajamos na prestação de serviços e o que trazemos conosco: nossos motivos, necessidades, expectativas e modelos de nós mesmos. Nosso ego influencia nossas relações de trabalho com as demais pessoas, muitas vezes pré-selecionando aqueles com os quais estamos mais dispostos a trabalhar. Se desejamos ser vistos como sábios, tendemos a atrair pessoas que gostam de fazer perguntas. Podemos evitar outras pessoas mais orgulhosas, que poderiam nos desafiar ou fazer-nos enfrentar nossa confusão. E, quando temos que enfrentar essas pessoas, podemos perder nossa paciência ou aborrecermo-nos. Outras vezes tentamos impor nossos valores sobre as outras pessoas, à guisa de prestar serviço. Quando essas pessoas resistem a nossas palavras de sabedoria tendemos a ignorá-las, a deixá-las nas trevas. Às vezes tendemos a manipular pessoas para a satisfação de nossos próprios motivos e necessidades, e justificamos isso em nome de nossas boas intenções, pois sabemos o que é bom para nossos clientes. Em resposta, as pessoas sentem-se coagidas e afastam-se de nosso serviço. Então, nos tornamos defensivos ou redobramos nossa carga, alimentando um círculo vicioso que levará ao esgotamento de todos. Algumas vezes, percebemos que nossos objetivos são conflitantes. Por exemplo, queremos ser pacientes com os clientes que atendemos, mas também queremos ser promovidos. E, uma vez que a promoção requer evidências de produtividade, começamos a apressar os clientes. Puxados para duas direções ao mesmo tempo, uma outra parte de nós mesmos torna-se nossa inimiga, com mais potencial para esgotamento. Sem minimizar as demandas externas da prestação de serviços, parece justo dizer que a maior parte dos fatores que leva ao esgotamento está dentro de nós mesmos. Juntamente com nossas intenções sinceras de prestar um bom serviço, trazemos nossas necessidades e expectativas. O esgotamento vem justamente da ação desses motivos. EVITANDO O ESGOTAMENTO Ao admitir sinceramente o problema do esgotamento e reconhecer nossas necessidades pessoais, diminuímos seu impacto em nossas ações. Diversas estratégias práticas têm sido desenvolvidas para lidar com o esgotamento em situações de serviço. Estamos mais competentes em antecipar e lidar com o esgotamento, em reduzir stress, em administrar o tempo com mais sensibilidade, em usar licenças e afastamentos, em criar grupos de apoio. Porém, sabemos que somente a repercepção tem o poder de transformar situações. As coisas mudam na medida em que são vistas diferentemente. A partir dessas mudanças de perspectiva nós mesmos mudamos atingimos um senso mais profundo de quem somos e descobrimos quanto mais temos a oferecer. A habilidade de permanecer quieto e aberto simplesmente observar, sem jamais julgar a nós mesmos e aos demais evita que nos tornemos defensivos ou autoconfiantes em excesso. Isso nos leva a descobrir os caminhos para evitar o esgotamento, assegurando qualidade perene em nossos serviços. Muitas vezes a relação de serviço torna-se tensa, pesada, difícil, levando a um esgotamento emocional dos que prestam e dos que recebem o serviço. Embora o ambiente e as circunstâncias possam contribuir para esse fenômeno, suas causas principais estão dentro de nós mesmos e podem ser trabalhadas para que esse não seja um obstáculo à perenização da excelência em serviços.

20 MENSAGEM FINAL A prestação de serviços oferece oportunidades práticas para elevarmos nosso nível de consciência e passarmos do fragmentado para o interconectado. Embora esse salto possa não ser fácil, o primeiro passo em sua direção pode, na verdade, ser muito simples. Elevando o Nível de Consciência busca de um novo patamar de excelência em serviços desperta uma série de questões profundas e, muitas vezes, desconfortáveis. Nessa busca nos deparamos com todo um conjunto de limitações de nosso ser. Percebemos como nosso ego pode nos aprisionar em auto-imagens estreitas, que nos deixam inseguros e hesitantes para servir. Muitas vezes nos percebemos tão identificados com nossas próprias necessidades, que tendemos a tratar as demais pessoas como objetos a serem manipulados para nossos próprios fins. Vemos, também, como a inquietude de nossas mentes pode limitar nossa habilidade de ouvir. E, quando todas essas limitações começam a se acumular, o serviço passa a se tornar um peso e leva a um esgotamento de servidores e de servidos. Por outro lado, em alguns momentos somos capazes de manter encontros mais profundos e intensos com aqueles a que servimos. Nesses momentos nos sentimos mutuamente estimulados simplesmente pela qualidade de nossa presença. Sentimos uma unidade profunda, que intuitivamente percebemos ser nutriente para ambas as partes. Cada vez que aquietamos nossas mentes nossa capacidade de ouvir torna-se mais apurada, clara, perceptiva e profunda. Percebemos que sabemos mais do pensávamos e que podemos nos conectar com muito maior profundidade com aqueles a que servimos. Todos os conceitos e métodos apresentados nesta edição nos ajudam nesse sentido. Eles são mais do que meras formas de aumentar a qualidade do serviço. Eles são tecnologias apropriadas para que possamos reforçar nossa visão de interconexão com o todo. Por exemplo, podemos começar simplesmente tentando aquietar nossa mente para ouvir as necessidades daqueles a que servimos. Para fazê-lo, aprendemos a nos identificar menos com nossos próprios pensamentos. Ouvindo mais e julgando menos, reduzimos nossa identificação com nossos próprios motivos pessoais e modelos de nós mesmos, e nossa consciência torna-se mais panorâmica e inclusiva. Sob essas condições, todas nossas habilidades mentais podem ser muito melhor utilizadas: memória, treinamento, lógica, análise, intuição, sabedoria. Conexões inesperadas tornam-se aparentes. Somos capazes de reconhecer padrões mais profundos nos eventos que ocorrem. O sentimento de separação, de fragmentação, é pouco a pouco substituído por uma sensação de integração com o todo, de inclusão num sistema maior, de unidade. Talvez tudo o que precisemos para chegar a esse patamar seja um pouco mais de confiança em nós mesmos e no processo de ajudar os outros. Temos muito mais a oferecer do que talvez sejamos capazes de perceber. Tudo o que temos a fazer é perguntar, com o coração aberto: posso ajudar? e, então, realmente ouvir. FRAGMENTAÇÃO VERSUS INTERCONEXÃO Nossas limitações e nossos pontos fortes para servir estão respectivamente ligados a nosso senso de separação ou de interconexão. Nessa perspectiva, o serviço também é parte de nossa jornada de elevação de nível de consciência para a passagem da separação para a interconexão. A prestação de serviço não pode ser vista como um fim em si, mas como um veículo por meio do qual podemos atingir uma compreensão mais profunda da vida.

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