Apresentação Corporativa. Setembro 2016

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1 Apresentação Corporativa Setembro 2016

2 GPA em números Receita Bruta Total de Lojas Área de Vendas em mil m 2 Capex 2014 R$ 72,8 bilhões R$ 1,9 bilhão 2015 R$ 77,0 bilhões R$ 2,0 bilhão Total de Colaboradores (1) Centros de Distribuição e Entrepostos Tickets (2) Presença no Brasil mil milhões 21 Estados mil milhões Estados Estados + DF No Brasil: 1º Líder no varejo de eletroeletrônicos 2º Segundo player no mercado de atacado de autosserviço 1º Líder no varejo de móveis 2º Segundo player de comércio eletrônico (1) No critério FTE (full-time equivalent). Não inclui colaboradores da Cdiscount. (2) Desconsidera Cdiscount 2

3 Construindo um portfólio diversificado e resiliente Alimentar: 58,4% Não Alimentar: 41,6% Varejo Alimentar: Hipermercados, Supermercados, Minimercados, Drogarias, Postos de Gasolina, Delivery e Galerias Comerciais. 25,9% Varejo de Eletrônicos e Móveis 38,3% Atacado de Autosserviço 20,1% 15,7% E-Commerce B2C e B2B Mix de vendas líquidas (2T16) 3

4 Estrutura Omni-channel focada nas necessidades dos clientes Para atingir todas as classes sociais em diferentes momentos de compra Classes ABCD E-Commerce e serviços B2B Bandeira multiformato com preços competitivos 0 Varejo de Eletrônicos e Móveis Classes ABCD Hipermercados: 135 Supermercados: 194 Drogarias: 155 Postos: 76 Delivery ~3.500 vendedores no Marketplace Lojas: 750 Loajs: 225 Classes CD Classes AB Supermercados Premium Atacado de Autosserviço Classes AB # Lojas Alimentar: Não Alimentar: 975 Total: Lojas: 184 Delivery Até Junho 2016 Classes ABCD Proximidade Lojas: 230 Lojas: 67 Classes AB Galerias Comerciais ABL: ~ m 2 Lojas: 97 Transformadores Revendedores Utilizadores Consumidores Programas de Fidelidade Marcas Próprias 4

5 Receita líquida atinge R$ 16,7 bilhões, com crescimento de 8,7% no segmento alimentar Sólido desempenho do Assaí com aceleração de vendas de 36,9% 2T16: Receita líquida: R$ 16,7 bilhões EBITDA ajustado (1) : R$ 760 milhões Número de lojas: Melhor tendência de vendas no Multivarejo: - Importante recuperação da bandeira Extra; - Forte crescimento das bandeiras de Proximidade; - Manutenção do market share do Pão de Açúcar; Retomada do crescimento de vendas na Via Varejo, resultando em ganho consistente de market share EBITDA ajustado consolidado de R$ 760 milhões e margem de 4,6%: - ExpressivocrescimentodoEBITDA (1) doassaíde117,4% - AumentodoEBITDA (1) daviavarejode50,8% (1) EBITDA ajustado por Outras Receitas e Despesas Operacionais Continuidade do plano de expansão em formatos de maior retorno: - Inauguração de 9 lojas no trimestre, sendo 7 do segmento Alimentare2doNãoAlimentar - Abertura em novos mercados: Assaí (Manaus, Amazonas) e Pão de Açúcar(Salvador, Bahia) - 7 lojas Pontofrio convertidas para Casas Bahia - 10 lojas Assaí atualmente em construção, incluindo 2 lojas Extra Hiper em processo de conversão para Assaí 5

6 2T16: Multivarejo Receita líquida: R$ 6,4 bilhões EBITDA (1) : R$ 384 milhões Número de Lojas: Pão de Açúcar Minimercado Extra Minuto Pão de Açúcar Extra Hiper Extra Supermercado Drogarias Postos de Combustíveis (1) EBITDA ajustado por Outras Receitas e Despesas Operacionais Melhor tendência de vendas e aumento progressivo de volume de alimentos Multivarejo: Novas dinâmicas comerciais lançadas na bandeira Extra reforçam a imagem de preço diário competitivo EBITDA (1) : R$ 384 milhões e margem de 6,0% - Expansão da margem bruta em função do reconhecimento de créditos fiscais - Crescimento do SG&A abaixo da inflação: otimização através da revisão de processos e melhorias operacionais nas lojas Otimização do portfolio de lojas Extra: Aceleração gradual da recuperação de vendas e volume de alimentos através das novas dinâmicas promocionais: - 1,2,3 Passos da Economia: descontos progressivos (20% na 1ª unidade até 33% na 3ª unidade). Lançamento em abril - Hiper feira: preços diários competitivos para Frutas, Legumes e Verduras. Lançamento em maio - O Mais Barato: preço mais baixo para produtos do dia a dia. Lançamento em junho Estratégia promocional já resulta em ganhos de eficiência: - Melhoria de produtividade nas lojas - Redução do índice de quebra e ruptura- - Otimização logística - Racionalização das despesas de marketing Progressiva adesão dos fornecedores às dinâmicas comerciais Foco no aumento de volume e satisfação do cliente em busca da recuperação do market share 6

7 Multivarejo Melhor tendência de vendas e aumento progressivo de volume de alimentos Pão de Açúcar: Manutenção do market share e do elevado patamar de rentabilidade Foco na satisfação das necessidades dos consumidores: 2T16: Receita líquida: R$ 6,4 bilhões EBITDA (1) : R$ 384 milhões Número de Lojas: Pão de Açúcar Minimercado Extra Minuto Pão de Açúcar Extra Hiper Extra Supermercado Drogarias Postos de Combustíveis Novas ferramentas para melhora no atendimento e serviços aos clientes Contínua melhora de sortimento e produtos/serviços: - Assinatura mensal de vinhos( Viva Vinhos ) - Pão de Açúcar Delivery cresceu 18% no 2T16 Programa Mais atingiu uma marca histórica: passou de 4 milhões de clientes, com intensificação da comunicação individual digital com os clientes Proximidade: Manutenção do crescimento de vendas mesmas lojas de dois dígitos, com expressivo ganho de market share Continuidade do plano de expansão: - Priorização do Minuto Pão de Açúcar (maior retorno), com 5 novas lojas no 2T16 - Aumento da rentabilidade através de ganho de escala e melhoria de processos (1) EBITDA ajustado por Outras Receitas e Despesas Operacionais 7

8 Forte crescimento de vendas mesmas lojas e expressiva expansão orgânica: maior representatividade do formato no GPA 2T16: Receita Líquida: R$ 3,3 bilhões EBITDA (1) : R$ 168 milhões Margem EBITDA (1) : 5,0% Número de Lojas: 97 Aceleração do crescimento das vendas líquidas de 36,9%: - Vendas mesmas lojas de dois dígitos, significativamente superior à inflação - Aumento do fluxo de clientes - Aberturade10lojasnosúltimos12meses - Formato de maior representatividade do segmento Alimentar(34% no 2T16) Ganho de margem bruta de 1,6 p.p.emfunçãodamaturaçãode lojas, evolução do mix de clientes e impacto positivo de créditos fiscais Redução do SG&A como percentual das vendas líquidas de 0,3 p.p. através da disciplina nas despesas e maior alavancagem operacional EBITDA ajustado de R$ 168 milhões, com crescimento acima das vendas no trimestre (117,4%) Expansão do lucro líquido de 57,3%, totalizando R$ 38 milhões (1) EBITDA ajustado por Outras Receitas e Despesas Operacionais Contínuo crescimento orgânico-: - Inauguração da 1º Loja na região Norte(Manaus) - 10lojasjáemconstrução,incluindo2lojasExtraHiperem processo de conversão para Assaí 8

9 2T16: Receita Líquida: R$ 4,3 bilhões EBITDA (1) : R$ 375 milhões Margem EBITDA (1) : 8,7% Número de Lojas: 975 (1) EBITDA ajustado por Outras Receitas e Despesas Operacionais (2) Considerando saldo de recebíveis de cartão de crédito não descontada no período Retomada do crescimento de vendas aliada a ganhos consistentes de market share Melhora sequencial nas vendas mesmas lojas como resultado dos projetos implementados e da estratégia de competitividade: - Ganhos de market share nos mercados Especialista e Total: patamares semelhantes aos níveis mais altos da história da VV Margem EBITDA (1) de 8,7% suportada pelos principais fatores: - Impacto positivo em função do crescimento das categorias de telefonia e serviços, além de créditos fiscais - Impacto negativo do fim da desoneração da folha de pagamento e dissídio - Manutenção das demais despesas com vendas gerais e administrativas em patamares semelhantes ao 2T15 Solidez financeira e estrutura de capital saudável em um ambiente de maior incerteza: - Redução do endividamento bruto em R$763 milhões - Maior posição de caixa líquido e proteção financeira - Aumento do custo médio de venda de recebíveis no semestre, porém abaixo do crescimento do CDI no período Menor nível de inadimplência em relação ao 2T15, em linha com 1T16: - Continuidade do investimento em ferramentas de aprovação e cobrança para minimizar riscos de crédito - Aprimoramento da segmentação de clientes por risco, com reduçãonataxadeaprovaçãoparaosegmentodealtorisco 9

10 Avanços na operação da Cnova Brasil GMV: R$ 1,6 bilhão Participação do marketplace: 16,6% Cnova BR: Aumento da participação do marketplace para 16,6% (+7,8p.p. vs. 2T15) com mais de vendedores. Crescimento de 21,4% do tráfego, totalizando 257 milhões de visitas (mobile atingiu 43,6% de share), através de esforços operacionais no 2T16: Implementação do ERP - Problemas com atrasos na entrega e serviços aos clientes foram endereçados. SLA já está normalizado - Novo sistema oferece maior flexibilidade e adaptabilidade Logística - Ampliaçãodas sinergias com VV resultando em menores custos e melhor nível de serviço - Redução dos níveis de ruptura para 8% em produtos top-sellers Plataforma - Nova ferramenta de busca interna mais eficiente - Crescimentode 46% emseo vs anoanterior Prioridades de 2016: Excelência Operacional - Redução do nível de ruptura - Foco no crescimento do SEO Melhoria de serviços ao cliente - Aprimorar a compra do consumidor e canal móvel Expansão do marketplace - Expandir a base de vendedores 10

11 Principais números R$ mil 2T16 Variação vs. Variação vs. 1S16 2T15 1S15 Receita líquida ,5% ,4% Lucro bruto ,8% ,9% Margem bruta 25,4% +1,4p.p. 23,7% -0,3p.p. SG&A ,8% ,1% SG&A (% receita líquida) 21,2% +1,5p.p. 20,3% +1,2p.p. EBITDA (1) 760-1,0% ,9% Margem EBITDA (1) 4,6% -0,2p.p. 3,7% -1,7p.p. Lucro (Prejuízo) Líquido Companhia -583 n.a n.a. Margem líquida -3,5% -3,4p.p. -2,1% -2,8p.p. Lucro (Prejuízo) líquido Controlador (1) 3-97,9% -6 n.a. Margem líquida (1) 0,0% -0,8p.p. 0,0% -1,1p.p. Margem bruta de 25,4%: efeito mixentre os negócios e reconhecimento de créditos fiscais. Excluindo o efeito desses créditos, as margens brutas dos negócios tiveram o seguinte comportamento: - Assaí: margem bruta estável (~13,8%) - Multivarejo: -1,6 p.p. em função dos esforços de competitividade concentrados na bandeira Extra - Via Varejo: -0,7 p.p. devido aos esforços em competitividade, compensada por maior eficiência na prestação de serviços Crescimento do SG&A em função do efeito mix: Assaí: +33,1%, decorrente da expansão de lojas Multivarejo: + 7,9%, crescimento inferior à inflação Via Varejo: + 10,1%, impactado pela desoneração sobre a folha de pagamento EBITDA ajustado: R$ 760 milhões e margem de 4,6%, estável em relação ao 2T15 Consolidado Outras Receitas e Despesas: R$ 481 milhões principalmente relacionadas a: complemento de provisão de contingências fiscais (R$ 184 milhões), investigação da Cnova (R$ 127 milhões), reestruturação (R$ 75 milhões) e resultado com ativo imobilizado (R$ 57 milhões). (1) EBITDA e Lucro líquido (prejuízo) ajustados por Outras Receitas e Despesas Operacionais 11

12 Principais números - Unidades de Negócio Alimentar (Multivarejo + Assaí) R$ mil 2T16 2T15 vs. 2T vs vs Receita líquida ,7% ,1% ,2% EBITDA ajustado (1) ,5% ,4% ,0% Mg EBITDA ajustada (1) 5,7% 6,2% -0,5 p.p. 6,7% 8,1% -1,4 p.p. 8,1% 8,1% Estável Lucro Líquido Ajustado (2) ,9% ,3% ,8% Multivarejo R$ mil 2T16 2T15 vs. 2T vs vs Receita líquida ,8% ,2% ,4% EBITDA ajustado (1) ,6% ,9% ,8% Mg EBITDA ajustada (1) 6,0% 7,3% -1,3 p.p. 7,7% 9,4% -1,7 p.p. 9,4% 9,2% +0,2 p.p. Assaí R$ mil 2T16 2T15 vs. 2T vs vs Receita líquida ,9% ,5% ,7% EBITDA ajustado (1) ,4% ,5% ,6% Mg EBITDA ajustada (1) 5,0% 3,2% +1,8 p.p. 4,2% 4,2% Estável 4,2% 4,0% +0,2 p.p. Via Varejo R$ mil 2T16 2T15 vs. 2T vs vs Receita líquida ,3% ,1% ,0% EBITDA ajustado (1) ,8% ,8% ,7% Mg EBITDA ajustada (1) 8,7% 5,8% +2,9 p.p. 6,9% 10,4% -3,5 p.p. 10,4% 8,2% +2,2 p.p. Lucro Líquido Ajustado (2) 19 2 n.a ,5% ,5% (1) EBITDA ajustado e margem EBITDA ajustada(2) Lucro Líquido ajustado(acionistas Controladores) 12

13 Endividamento Líquido e Resultado Financeiro Endividamento Líquido Solidez financeira: - Posição de caixa de R$ 3,7 bi, além de aprox. R$ 2 bi de recebíveis não descontados, com liquidez imediata se necessário - R$ 1,350 bi em linhas de crédito pré-aprovadas (R$ milhões) 2T15 Dívida Líquida (1) (1.653) Dívida Líquida (1) / EBITDA (2) -0,38x 2T16 (3.295) -1,71x Variação da dívida líquida (1) de R$1,6 bi em função de: - Pagamentos para Morzan e outros, totalizando aproximadamente R$ 400 milhões - Deterioração da dívida da Cnova em R$1,1 bi (R$ 600 milhões no EBITDA e R$ 500 milhões em Working Capital) Resultado Financeiro Aumento de 29,8% no 1S16 (vs variação do CDI médio de 13%): - Acréscimo de 40% nos encargos sobre dívida bancária: menor posição de caixa médio e pagamentos específicos do Multivarejo - Aumento no custo da antecipação de recebíveis de cartão e carnê inferior ao aumento do CDI: menor patamar de vendas da categoria de não alimentos e R$ 2 bilhões de recebíveis não descontados - Variação de Outros Ativos e Passivos: (i) impactos negativos no 1S16 em função de despesas com fianças, juros e multas, além de efeito negativo de Cdiscount; (ii) impactos positivos no 1S15 referentes à correção monetária de impostos a recuperar e atualizações de empreendimentos imobiliários (1) Inclui a dívida da operação de carnês da Via Varejo e o saldo de ~R$ 2 bilhões de recebíveis não antecipados no 2T16 e de R$ 158 milhões no 2T15. (2) EBITDA dos últimos 12 meses. (R$ milhões) 13

14 Transação latino-americana Forte criação de valor pela implementação de sinergias e oportunidades de desenvolvimento conjunto Capturando sinergias Conhecimento chave País de origem Margem sobre receitas adicionais Desenvolvimento do Atacado de Autosserviço Melhorias em Têxtil Desenvolvimento do formato Aliados Melhoria nos Serviços Financeiros Expertise em fidelidade Sinergias em compras Alimentar / Não Alimentar / Compras de Produtos Indiretos Compras conjuntas de Global Sourcing Desenvolvimento das Marcas Próprias Desenvolvimento dos Fornecedores Custos e sinergias no Capex Serviços compartilhados Plataformas de TI Desenvolvimento do negócio imobiliário Cadeia de Suprimentos Gerenciamento de quebras Expertise em Atacado de Autosserviço Modelo de negócio para têxti Desenvolvimento do formato Aliados Modelo de negócio imobiliário Programa de Fidelidade Brasil Colômbia Colômbia Colômbia Colômbia Objetivo Esperado : Aumento de margem EBITDA de 0,3p.p. em 4 anos 14

15 Visão geral da transação da Via Varejo e Cnova Brasil DESTAQUES DA TRANSAÇÃO ESTRUTURA ATUAL Reorganização: os negócios da Cnova Brasil serão integrados na Via Varejo para criar a varejista multicanal líder no mercado brasileiro não-alimentar Como contrapartida à transação, Via Varejo entregará para CnovaN.V. (i) as ações de CnovaN.V. detidas por Via Varejo (participação de 21,9%) e (ii) um montante de R$ 16 milhões. Nãohaverá alteração na estrutura societária de Via Varejo não haverá diluição dos acionistas existentes Free float (2) 43.3% 26.6% 21.9% 8.1% 99.8% 100.0% (1) Cnova Brasil CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ESTRUTURA FINAL Equity value: Cnova Brasil: R$ milhões 99% açõesde CnovaN.V. e 1% pagamentoem dinheiro Avaliação do valor de Cnova Brasil: Valor do negócio: R$ milhões Múltiplos de venda implícitos: 2017e: 0,43x 2018e: 0,35x 55.4% % (0% to 100% tender to offer) 34.0.% Cnova Brasil Free float (3) 10.3% - 0% (0% to 100% tender to offer) (1) De titularidade do GPA (43,3%), da Família Klein (27,3%) e ações em circulação (29,3%); (2) Incluindo a participação de 1,4% detida pelos fundadores (1,9% após o cancelamento das ações), (3) 0,15% inicialmente detida pelo Exito na Cnova passaria a ser de 0,19% após o cancelamento das ações Companhia fechada Companhia aberta X% Interesse econômico 15

16 1 Criação do player integrado multicanal líder no Brasil Varejista multicanal líder no mercado brasileiro nãoalimentar Criação do líder varejista integrado de lojas físicas e online do setor não-alimentar no mercado brasileiro com R$ bi 1 em vendas Fortalecimento do perfil do negócio, com pleno alinhamento da força de vendas e criação de uma rede Click & Collect perfeita Melhor posicionamento para o longo prazo no setor varejista com o fortalecimento dos canais de dispositivos móveis e online Estratégia comercial unificada na oferta de produtos, precificação, promoções e canais varejistas Melhoria da experiência de consumo gerando aumento de satisfação, fidelidade e suporte de clientes Reorganização do comércio eletrônico com alto potencial de criação de valor Impulsionado por uma forte lógica industrial e criação de sinergias através da reorganização das operacões no Brasil Aprimoramento do modelo de negócios para melhor enfrentar o ambiente de negócios desafiador Melhor posicionado para calibrar as vendas e margens vis-à-vis às lojas físicas e canal online Redução dos custos de logística reversa e complexidade associados às operações online, por possibilitar devoluções nos pontos físicos de venda Player integrado com maior vantagem competitiva Modelo multicanal provendo não apenas melhoria da competitividade de cada canal individual, mas também uma proposta verdadeiramente multicanal, em linha com as tendências do mercado Modelo de lojas físicas com uma rede já estabelecida de lojas e ampla base de clientes Modelo online com maior perspectiva de crescimento futuro Combinação das estratégias de marketing aumentando a eficácia dos investimentos em mídia Aumento da base de clientes para fornecer serviços financeiros (1) Estimado para

17 2 Sinergias relevantes com alavancagem dos pontos fortes da companhia integrada Sinergias Implementação das iniciativas Realização prevista (1) One-time Run-rate (2) Sinergias de capital de giro Otimização dos estoques duplicados resultando na redução da necessidade financeira associada ao capital de giro Otimizaçãode estoque: Implementação integral até o final de 2016 Impactofinanceiro: Assim que a otimização de estoque for implementada Impactoone-timeda otimização de estoque esperadoatéo fimde 2016 Run-rate alcançada em 2017 para impacto financeiro ~ R$325 milhões Sinergias na cadeia de suprimentos / logística Eficiência do custo de transporte Otimização do processo de compras Compartilhamento de centros de distribuição Racionalização da organização Sinergias de vendas Aceleração do Click & Collect Redução dos índices de ruptura Benefícios no marketing multicanal Implementação de quiosques Implementação integral até o final de 2016 Click & Collect : Implementação integral até o final de 2016 Reduçãodos índicesde ruptura, marketing otimizado e omnichannel: A partir do primeiro dia Implementaçãode quiosques: Durante 2017 Run-rate alcançada em 2017 Run-rate alcançada em 2017 para o Click & Collect, índicesde ruptura e marketing Run-rate alcançada em 2018 para os quiosques ~ R$ 245 milhões Sinergias de custos Redução dos custos de processos cíveis com clientes na Cnova Brasil Racionalização da sede da Nova Processoscíveis: A partir do primeiro dia Sedee despesasgerais: Implementação integral até o fim de 2016 Run-rate alcançada em 2017 Comitê de Integração já instalado para monitorar a implementação das sinergias (1) Assumindo que a operação seja concluída antes do fim de (2) Corresponde ao impacto estimado antes da tributação. 17

18 3 Impactos pro forma Reduzido impacto no balanço (Visão Via Varejo) Desembolso limitado de caixa Desembolso de caixa limitado a R$ 16 milhões Somente 1% da contrapartida em caixa Impacto no balanço controlado Aumento da dívida líquida financeira consolidada após a integração da Cnova Brasil compensado substancialmente pela imediata redução da necessidade de capital de giro na conclusão da operação: Otimização do capital de giro graças à redução dos estoques duplicados entre Cnova Brasil e Via Varejo Caixalíquido (dívida) (1) / EBITDA (2) (1.51)x (0.63)x Dívida pro formaposição em 30/06/2016 (R$ mi) 1,227 Caixa líquido Via Varejo (1,104) Dívida líq. Cnova Brasil 123 Caixa líquido pro forma (16) Pagto. caixa (3) Redução capital de giro 325 Sinergias após imposto (4) (4) 594 Caixa líquido pro forma (1) Dívida exclui CDCI. (2) EBITDA 2016e da Via Varejo de BRL813m de acordo com consenso de analistas. EBITDA combinado de BRL940m includindo run-rate de sinergias estimadas. (3) Representa contrapartida em caixa pelo equity de Cnova Brasil. (4) Assume captura de sinergias após imposto (34%) em run-rate, incluindo sinergias financeiras, para fins ilustrativos. Sinergias estimadas pelos times da administração de Via Varejo e Cnova. 18

19 4 Alto padrão de governança corporativa, conduzido por comitês independentes e aprovação final por acionistas minoritários Negociação do Acordo de Reorganização Comitê Independente de Via Varejo (Renato Carvalho, Alberto Guth, Christophe Hidalgo) Negociação do Acordo Operacional Comitê Independente de Cnova (Bernard Oppetit, Silvio Genesini, Emmanuel Grenier) Auxiliado por assessores financeiros e legais externos e independentes na análise do projeto Comitê Independente de GPA (Maria H. Santana, LuizA. C. do Lago, Eleazar de Carvalho) Auxiliado por assessores financeiros e legais externos e independentes na análise do projeto Auxiliado por assessores financeiros e legais externos e independentes na análise do projeto Processo da transação conduzido por Via Varejo, Cnova e GPA Governança da operação voltada a garantir a independência do processo decisório pelos comitês independentes Foco na preservação dos interesses dos acionistas minoritários das sociedades envolvidas no processo GPA não exercerá seu direito de voto na AGE para garantir independência no processo de aprovação Apoio do Casino à transação 19

20 5 Principais etapas 08-Ago T / 4T 2016 Revisão e aprovação pelo Conselho de Administração da Via Varejo com base na recomendação do Comitê Independente Revisão e aprovação pelo Conselho de Administração de Cnova Revisão e aprovação pelo Conselho de Administração do GPA com base na recomendação do Comitê Independente (Reorganização e Acordo Operacional) Assembleia de Acionistas de Via Varejo Assembleia de Acionistas de Cnova N.V. Implementação da Reorganização Comitê de Sinergias já instalado garantirá a rápida implementação das sinergias 20

21 Sólida infraestrutura logística é vantagem competitiva chave Lojas em 21 dos 27 estados brasileiros* NORDESTE PIB Brasil: 13,4% Vendas GPA**: 10,4% Super: 36 NORTE PIB Brasil: 5,4% Vendas GPA**: 0,2% Hiper: 1 Eletro: 5 Atacado de Autosserviço: 1 Hiper: 19 Eletro: 91 Atacado de Autosserviço: 21 Proximidade: 7 Total: 174 Total: 7 CENTRO-OESTE PIB Brasil: 9,6% Vendas GPA**: 6,1% Super: 16 Hiper: 15 Eletro: 89 Atacado de Autosserviço: 9 Total: 129 SUL PIB Brasil: 16,2% Vendas GPA**: 1,8% Super: 4 SUDESTE PIB Brasil: 55,4% Vendas GPA**: 81,5% Super: 322 Hyper: 98 Electro: 702 Atacado de Autosserviço: 64 Proximidade: 290 Total: Hiper: 2 Taxa de centralização: 87% Alimentar (Excl. Assaí) 100% Não Alimentar Eletro: 88 Atacado de Autosserviço: 2 * Lojas em Junho de Postos de gasolina e drogarias não estão incluídos. ** Participação nas vendas brutas do GPA no 2T16. Não inclui Cdiscount. Total: 96 21

22 Estrutura societária 55,3% 50,0% 50,0% Participação de Casino direta + indireta em GPA: 33,2% HoldCo 37,5% 4,1% 58,4% Free Float Free Float 43,3% Acionistas Minoritários 1,5% 26,6% 21,9% 43,4% 29,3% 27,3% Fundadores CB Família Klein 0,1% 6,6% Free Float Participação de GPA direta + indireta em Cnova: 36,1% 31 de agosto de

23 Organograma GPA CEO Ronaldo Iabrudi CORPORATIVO NEGÓCIOS GESTÃO DE GENTE E SUSTENTABILIDADE Antonio Salvador CFO e RI Christophe Hidalgo MULTIVAREJO Luis Moreno GPA MALLS Luis Henrique Costa ASSAÍ Belmiro Gomes VIA VAREJO Peter Estermann CNOVA Flávio Dias EXTRA Laurent Maurice Cadillat PÃO DE AÇÚCAR Luis Elísio Melo PROXIMIDADE Marcelo Bazzali MULTIVAREJO (COO) Marcos Samaha 23

24 Equipe de Relações com Investidores Telefone: +55 (11) Fax: +55 (11) Afirmações sobre o futuro Algumas das afirmações aqui contidas se baseiam nas hipóteses e perspectivas atuais da administração da Companhia que poderiam ocasionar variações materiais entre os resultados, performance e eventos futuros. Estas perspectivas incluem resultados futuros que podem ser influenciados por resultados históricos, investimentos. Os resultados reais, desempenho e eventos podem diferir significativamente daqueles expressos ou implicados por essas afirmações, como um resultado de diversos fatores, tais como condições gerais e econômicas no Brasil e outros países; níveis de taxa de juros e de câmbio, renegociações futuras ou pré-pagamento de obrigações ou créditos denominados em moeda estrangeira, mudanças em leis e regulamentos e fatores competitivos gerais (em base global, regional ou nacional).