REUNIÃO DE ASSESSMENT

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1 Empresa: ABCDE Tecnologia Participantes: Diretores e Jorge Couto. Data: 13/6/2011 Qtde. de Gerentes de Contas: 12 Objetivo: Analisar junto com os executivos da empresa os três processos principais de vendas, Definição e Gerenciamento da carteira de Clientes, Gerenciamento do Pipeline e Elaboração das Projeções de Vendas (forecast), identificando as boas práticas e as oportunidades de aumento de produtividade na venda do produto A, priorizando-as em função da contribuição ao aumento de produtividade e sugerindo ações de curto, médio e longo prazo. I. Carteiras de Clientes: 1. Como é o processo atual de definição das carteiras de clientes? Pelo porte, pela cultura e pelo budget de T.I. 2. Que informações são utilizadas na definição das contas A? As anteriores. 3. Existe um processo de priorização e classificação de contas? Como ele é feito? Qual o critério utilizado nessa classificação? Não, mas crêem que seja necessário e adequado. 4. Existe um processo de definição de metas de vendas por Cliente/Produtos e Serviços? 5. Qual é a sua periodicidade? 6. Existe na empresa um banco de dados com as vendas feitas a Clientes? 7. Qual o período histórico? 2 anos.

2 8. Que banco de dados é utilizado? Sistema CRM free com MySQL. Customizações são pagas a uma empresa especializada. 9. Quem acessa estes dados? Como? Diretores e Gerentes de Contas. 10. Com que periodicidade as carteiras de clientes são definidas/revisadas? Trimestralmente. 11. Qual o critério utilizado para incluir e excluir clientes da carteira de vendas? O potencial de compras no período. 12. Qual é o load de clientes A por Gerente de Contas? Como ele é definido? 6 contas. Definido com base na capacidade de atendimento. 13. Existe um controle formal das visitas feitas aos clientes prioritários? Sim, no CRM. 14. Existe um plano formal de relacionamento com os executivos dos clientes prioritários? Não, mas crêem que seja prioritário implantar. 15. Quando há uma troca de responsável nos clientes, como é o processo de transferência? Visita do diretor. Trocas não previstas são monitoradas no CRM. 16. Existe um processo formal de planejamento de eventos e atividades nos clientes prioritários? Não, mas crêem que vale a pena implantar. 17. Existe um processo de revisão do previsto x realizado do planejamento nas contas? Com que periodicidade as revisões são feitas? Não, mas crêem que vale a pena implantar.

3 II. Pipeline: 18. Qual o sistema utilizado pela empresa para registrar as oportunidades de vendas? O CRM. 19. Há quanto tempo esse sistema vem sendo utilizado? Há 2 anos. 20. Tomando como referência a contribuição no fechamento das maiores oportunidades de vendas, que nota de 1 a 10 vocês atribuiriam a esse sistema? Nota O que seria prioritário fazer para que esta nota melhorasse? Dar ao CRM uma utilização mais efetiva na empresa através da criação de processos atrelados ao mesmo. 22. Que processos da empresa são baseados nas informações fornecidas pelo sistema? Ainda não há, mas crêem que vale a pena implantar. 23. Todos os usuários do sistema estão debaixo do mesmo domínio? 24. Existe integração da agenda dos gerentes de contas com a agenda da empresa? Não, mas existe a possibilidade de implantar no sistema atual. 25. O processo de atualização é manual ou automático (através de sincronismo)? 26. Todos os clientes, contatos e oportunidades da empresa encontram-se em um único repositório? 27. Existe um processo regular de auditoria dos dados? 28. Existem métricas para medir a qualidade dos dados? 29. Qual a periodicidade dessa medição? Quem é responsável por fazê-la?

4 30. Os Gerentes de Contas recebem relatórios periódicos com a aferição da qualidade dos dados das oportunidades pelas quais são responsáveis? 31. Qual o tempo mínimo de projeção exigido dos Gerentes de Contas para o registro das oportunidades no sistema? Ainda tem que ser parametrizado no sistema. 32. Aproximadamente, qual o percentual das vendas de valor que se encontram registradas no sistema? 90%. 33. Quem são os responsáveis pela entrada das oportunidades no sistema? Gerentes de Contas. 34. Quem são os responsáveis pela atualização das oportunidades no sistema? Gerentes de Contas. 35. É possível excluir uma oportunidade do sistema? 36. Como é o processo de treinamento de um Gerente de Contas novo no sistema e no processo de registro e atualização de oportunidades de vendas? Implantará um novo processo utilizando o fornecedor do CRM. 37. Quais são as métricas utilizadas para medir a saúde do pipeline? Atualmente não há métricas, mas crêem que seja prioritário implantar. 38. Existe algum tipo de incentivo para os que mantêm os dados atualizados no sistema? 39. Existe um processo formal de probing para as oportunidades serem promovidas de fase? 40. Quem bate o martelo na mudança de fases das oportunidades?

5 O próprio Gerente de Contas. 41. Existe um processo periódico de apresentação da importância do sistema para a empresa e dos benefícios que o Gerente de Contas tem em utilizá-lo corretamente? Ainda não, mas crêem que vale a pena implantar. III. Projeções de Vendas (Forecast): 42. Como é o processo de preparação das projeções de vendas (forecast)? Deals são incluídos no Foecast com base na probabilidade e na maturidade da negociação. 43. Com que periodicidade as reuniões de forecast são realizadas? Mensalmente. 44. Que informações são utilizadas na definição do forecast? A probabilidade e a fase. 45. Quem participa das reuniões de forecast? Os Diretores e os Gerentes de Contas. 46. Onde ficam anotadas as condições definidas como essenciais para o fechamento das oportunidades do forecast? No CRM. 47. Existe uma métrica para medir a previsibilidade do forecast por Gerente de Contas, linha de produto, cliente, etc.? 48. Como ela é calculada? 49. Existe uma medição histórica da previsibilidade do forecast? 50. Qual o período histórico?

6 51. Quem tem acesso a esses dados? Como? 52. Existe um processo de envio periódico de relatórios de previsibilidade do forecast para os Gerentes de Conta? 53. Existe algum tipo de incentivo para os Gerentes de Contas que apresentam consistentemente um nível alto de acerto nas projeções de vendas? 54. Quem é o responsável por bater o martelo (Go-No Go) no forecast? Os diretores. 55. Que critério utiliza? Fase e probabilidade. 56. Este critério está claro para todos? 57. As informações que são enviadas ao fabricante são extraídas automaticamente desse sistema? 58. Existe um processo para identificar as causas de perdas e de ganhos das oportunidades? 59. Quem é entrevistado para fornecer as informações? IV. Conclusões e recomendações: a. Boas práticas: Alto volume de vendas do produto X. Expertise e foco nas soluções do produtos X. Completa oferta de serviços.

7 Alto e reconhecido nível de conhecimento técnico. Relacionamento estratégico nas contas prioritárias. b. Oportunidades de melhoria: Em ordem decrescente de contribuição para o aumento da produtividade de vendas. 1. Garantir que 100% das oportunidades estejam registradas e atualizadas no sistema. 2. Atrelar os processos da empresa, tais como Emissão de Propostas e Reembolso de Despesas, ao sistema CRM. 3. Implantar métricas para o gerenciamento do pipeline de vendas por Gerente de Contas/Cliente/Tipo de Solução/Geografia. 4. Implantar métricas para acompanhamento histórico do índice de previsibilidade do forecast. 5. Implantar um processo anual de planejamento de contas. UpTime / Jorge S. Couto Sócio-Consultor

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