Universidade Federal da Bahia Escola Politécnica MBA em Gerenciamento de Obras

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1 Universidade Federal da Bahia Escola Politécnica MBA em Gerenciamento de Obras GESTÃO DA PRODUÇÃO Carlos T. Formoso Sumário Fundamentos da gestão da produção Planejamento e controle da produção Concepção e projeto do sistema de produção Gestão integrada de sistemas de produção: gestão de custos e da segurança do trabalho Gestão do processo de desenvolvimento do produto 1

2 Fundamentos de gestão da produção Carlos T. Formoso Perdas na construção ~US$ 6.6 bilhões/ano 2

3 Falta de segurança ~US$ 1.2 bilhões/ano Contexto da Construção Civil Baixo desempenho da Indústria da construção: Elevadas perdas Baixa produtividade Falta de confiabilidade de prazos Falta de segurança Distância em relação a outros setores tem aumentado Pouco aprendizado com o sucesso de outras indústrias 3

4 Produtividade da Construção comparada com outras indústrias (EUA) (Teicholz,, 2000) Produtividade Industrial (EUA) Índice de Produtividade 200% 180% 160% 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Outras Indústrias (inclui Construção) Indústria da Construção Semelhanças as e diferenças em relação a outros setores Produto único Fragmentação Longo período de maturação Organização temporária Efeito de flutuações na economia Mão de obra intensiva Cliente inexperiente Etc... Indústria naval Indústria do vestuário Indústria automotiva Eventos esportivos Turismo Fast food Serviço de ambulâncias 4

5 Necessidade de estudar a história da gestão da produção Taylor Gilbreth Ford Sloan Shewhart Shingo Ono Etc. Administração científica : Taylorismo Partiu da idéia de que a formação profissional informal leva à deterioração de métodos Transferência à gerência da concepção do trabalho Pressupõe a existência de The one best way Principais idealizadores: Taylor, Gilbreth, Gantt, etc. 5

6 Taylorismo: : etapas de implantação 1. Identificação da melhor maneira de execução, através de estudo de tempos e movimentos. 2. Planejamento da execução e prescrição das atividades 3. Controle do trabalho pela gerência Primeiros estudos: reduziu-se o número na execução da alvenaria de movimentos de 18 para 5 Taylorismo: : princípios pios Padronização: desenvolvimento de padrões para cada etapa do trabalho pela gerência Especialização: cada equipe deve ser treinada para realizar um tipo específico de tarefa para alcançar alta eficiência Reducionismo: dividir a produção em etapas e otimizar cada uma delas 6

7 Taylorismo: estrutura funcional Chefe 1 Chefe 2.1 Chefe 2.2 Chefe 2.3 Etc. Sistema de Pridução em Massa: Fordismo Forte padronização de produto Máquina impõe o ritmo da produção Postos fixos de trabalho Simplificação extrema das tarefas Pequena necessidade de desqualificação Aumento da escala de produção 7

8 Fordismo: elementos fundamentais Intercambiabilidade Simplificação das tarefas Postos fixos de trabalho Máquina impõe o ritmo da produção Divisão exacerbada do trabalho Intensificação da desqualificação Controle centralizado Escola das relações humanas Trabalho pode ser uma fonte de satisfação (McGregor) Nível de satisfação tem grande impacto na eficiência Coerção tem eficácia limitada e pode ter um custo elevado Pressão por melhoria das condições de trabalho 8

9 Marslow: : hierarquia das necessidades Autorealização Estima Sociais Segurança Necessidades fisiológicas Teoria de Herzberg: Fatores Higiênicos e Motivacionais SITUAÇÃO NEGATIVA Não Satisfação Insatisfação TIPO DE FATOR FATORES MOTIVACIO AIS: são relacionados ao conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas. Estão sob controle da pessoa Exemplos: crescimento individual, reconhecimento do trabalho, autorealização, responsabilidade FATORES HIGIÊ ICOS: relacionados ao ambiente externo, fora do controle das pessoas Exemplos: salário, benefícios sociais, prêmios, tipo de gerência, condições físicas do ambiente, clima organizacional SITUAÇÃO POSITIVA Satisfação Não insatisfação 9

10 Toyota Production System Originado no Japão nos anos 50 Começou a ser conhecido a partir dos anos 80 Idéias básicas foram adotadas por diversos outros setores História descrita no livro A máquina que mudou o mundo (Womack et al., 1990) Toyota Production System Diferentes idéias em relação à produção em massa: Flexibilidade e eficiência Relações colaborativas com fornecedores, ao invés de conflitivas Foco nos requisitos dos clientes Participação dos trabalhadores na gestão Etc. 10

11 Toyota Production System Diversas tentativas de descrever as idéias fundamentais: e.g. Lean Thinking (Womack et al.), The Toyota Way (Liker) Diferentes nomes: Lean Production, World Class Manufacturing, etc. Lean Institutes: Lean Construction: : aplicação da Lean Production à construção IGLC International Group for Lean Construction ( 15 Conferências Anuais Lean Construction Institutes: USA, UK, Denmark, Germany, Coréia 11

12 Lean Production - pilares básicos TQM - Total Quality Control (Controle da Qualidade Total) JIT - Just in Time Total quality control (TQC) Melhoria contínua Foco no cliente Ênfase na prevenção Engajamento de todos Padronização de processos etc. 12

13 Just in case (produção em massa) Produção é empurrada : planejamento é baseado em previsões de vendas de longo prazo Elevados níveis de estoques: pouca iterdependência entre as etapas do trabalho Produção em grandes lotes: ganhos de escala Produção empurrada Cliente 13

14 Just in time Redução ou eliminação dos estoques Problemas causados pela existência de estoques Custo financeiro Custo de gerenciamento de estoques Necessidade de espaço Diminuição da transparência Possibilidade de deterioração, roubo, vandalismo, etc. Não permite que os problemas venham a tona 14

15 Just in time: estoques escondem perdas Refugo Operadores despreparados Quebra de máquina Just in time: estoques escondem perdas Refugo Operadores despreparados Quebra de máquina 15

16 Just in time Redução ou eliminação dos estoques Produção puxada, a partir de demanda do mercado Cliente Just in time Redução ou eliminação dos estoques Produção puxada, a partir de demanda do mercado Redução do tempo de ciclo Redução do tamanho dos lotes 16

17 Redução do tempo de ciclo Bloco Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 A B C D Bloco Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 A B C D Just in time: pré-requisitos requisitos para a implantação Força de trabalho flexível Controle descentralizado: divisão da produção em mini-empresas Redução de tempo de set up Realização de manutenção preventiva Redefinição de layout Ênfase em melhoria contínua Cooperação com fornecedores 17

18 Lean production - mudança nas relações de trade-off MAIOR FLEXIBILIDADE ME OR CUSTO trade-off Afinal, a lean production é o novo paradigma da gestão da produção? 18

19 Outro modismo? Gerenciamento Visual Re-engenharia engenharia Time Based Based Competition Learning Organisation TQC/TQM Agile production Engenharia concorrente? Múltiplas respostas 1. Lean production é o novo paradigma 2. O novo paradigma não é a Lean Production 3. Existem vários modelos convivendo simultaneamente 4. Existem conceitos e princípios básicos de gestão da produção que explicam os vários modelos Etc... 19

20 Possibilidade de transferência de conhecimentos sobre gestão Transferência Implementação Abstração Ocidente Cópia??? Japão (Lillrank, 1995) Conceitos de Womack et al. (1996) Identificar valor para o cliente Mapear a cadeia de valor Manter fluxo contínuo Puxar a produção Buscar a perfeição 20

21 Elementos de uma teoria de gestão da produção CONCEITOS (processo, operação, atividade de fluxo,etc. PRINCÍPIOS (reduzir atividades que não agregam valor, reduzir variabilidade, minimizar n o de passos ou partes, etc.) METODOLOGIAS (re-engenharia, gerenciamento visual, engenharia simultânea, manutenção produtiva total, etc.) O modelo convencional de produção Construir uma edificação Estrutura Alvenaria Operações: 1) Aplicar argamassa 2) Posicionar bloco 3) Aplicar argamassa entre os blocos 4)... 21

22 Modelo tradicional de processo Processo de produção é a conversão de um input em output Processos podem ser divididos em sub-processos (de conversão) Custo total é a soma dos custos dos sub-processos (de conversão) Valor do output está associado aos custos (ou valor) dos inputs Orçamentos Item Unidade Quantidade 4. Estrutura de concreto 4.1. Pilares m Vigas m Lajes m Alvenaria 5.1. Alvenaria 25 m Alvenaria 15 m

23 Técnicas de rede: CPM Crítica ao modelo de conversão Ignora os fluxos físicos entre as conversões Maior parte dos custos estão nestes fluxos Foco na melhoria da conversão pode deteriorar eficiência das atividades de fluxo Especificações podem ser imperfeitas: pode-se produzir com grande eficiência produtos inadequados 23

24 Distribuição dos tempos da mão de obra (exemplo) Equipe de alvenaria atividade PRODUTIVO tijolos nos cantos espalhar massa tijolos na linha IMPRODUTIVO não encontrado deslocamento parado AUXILIAR operando equip. limpeza transporte improdutivo 47% produtivo 19% auxiliar 34% (%) Produção como fluxo (Koskela,, 1992) Retrabalho Rejeito Estoque Transporte processamento (conversão) Inspeção F F C F Produção é um fluxo de materiais e/ou informações das matérias primas até o produto final 24

25 Produção como fluxo (Koskela,, 1992) Retrabalho Rejeito Estoque Transporte processamento (conversão) Inspeção F F C F Melhoria de processo pode ser alcançada através de: Aumento de eficiênica de atividades de fluxo e de conversão Eliminação de atividades de fluxo Produção como uma rede de processos e operações Blocos Cimento Areia Cal Argamassa 4 1 Alvenaria 25

26 Necessidade de obter fluxo contínuo nuo Produção de uma peça de cada vez (ou um pequeno lote de itens) em cada posto de trabalho Cada processo produz apenas o que é exigido pelo processo seguinte ou cliente final sem geração de estoque Ritmo é dado pela demanda (takt time) Por exemplo: um carro a cada 57 seg na Toyota (USA) Takt time na construção civil: ritmo dos processos chave Pavimento I II IIIIV Tempo Total dias 26

27 Processo como gerador de valor Requisitos Fornecedor Cliente Produtos Conceito de Valor O valor é gerado no projeto através do atendimento das necessidades do cliente. Valor percebido = benefícios percebidos sacrifícios percebidos Benefícios: desempenho do produto para o uso previsto, status, imagem, prestígio, exclusividade e respeito (poder aquisitivo e posição social). Sacrifícios: preço de aquisição, custos de transporte, taxas, custos de manutenção e operação. 27

28 Cadeia de Valor Siderurgica Projetistas Fornecedores Cerâmica Cimenteira Madeira Tintas Loja Mat. Construção Acabamentos Construtora Investidor Usuário Clientes Pedra Princípios de gestão da produção Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor Considerar sistematicamente as necessidades dos clientes Reduzir a variabilidade Reduzir o tempo de ciclo Simplificar através da minimização de passos ou partes Aumentar a transparência de processos Aumentar a flexibilidade de saída 28

29 1. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor Atividades que agregam valor: Convertem materiais ou informação na direção daquilo que é requerido pelos clientes Correspondem a 1/3 do tempo (em média) gasto na construção civil 1. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor Não se deve eliminar indiscriminadamente atividades que não agregam valor: algumas produzem valor para clientes internos (ex. segurança, planejamento, etc.) 29

30 2. Avaliar sistematicamente as necessidades dos clientes Valor é gerado através da satisfação dos requisitos dos clientes, não como um mérito inerente da conversão Em muitos processos os clientes nem sequer são claramente identificados Clientes devem ser identificados em cada estágio do processo (fluxo): Clientes externos Clientes internos 3. Reduzir a variabilidade m2/dia dia 30

31 3. Reduzir a variabilidade Uniformidade é mais adequada ao cliente final Variabilidade aumenta o volume de atividades que não agregam valor Pode ser atingida através da aplicação de controle estatístico, e padronização de processos Reduzir a variabilidade Espessuras de Contrapiso nº de observações ,12 11,12-12,24 12,24-13,36 13,36-14,48 14,48-15,60 espessuras ( cm ) 31

32 5. Simplificar através da minimização do número de passos ou partes Complexidade tende a aumentar custos Complexidade tende a reduzir confiabilidade Como aplicar: Mudanças no projeto do produto Reorganização do trabalho (por ex. polivalência, células de produção, etc.) 6.. Aumentar a transparência Falta de transparência aumenta a possibilidade de erros Pode ser obtida através de mudanças organizacionais ou físicas, medições e disseminação de informações 32

33 7.. Aumentar a flexibilidade de saída Fortemente relacionado ao aumento do valor ao produto Não necessariamente é contraditório com a eficiência Redução do tamanho do lote Realização de projetos modularizados do produto Customização do processo o mais tarde possível Formação de mão de obra polivalente Exemplo de aplicação ão: Reengenharia Radical reconfiguração de processos Depende da implantação de tecnologia da informação Geralmente envolve a agregação de tarefas bastante simples Elimina atividades de fluxo Típica de grandes organizações 33

34 Exemplo de aplicação ão: Manutenção produtiva total Máquinas são mantidas em condições ideais de operação Manutenção autônoma das máquinas por grupos de operadores polivalentes Equipes de manutenção são utilizadas apenas em casos especiais Elimina tempos de espera, locomoção e enfatiza prevenção Considerações finais Não cair nos modismos (buzzwords) Capacidade de apreender de contextos diferentes: Entender o que está por trás das práticas Necessidade de mudança conceitual Grandes mudanças estão ocorrendo no setor, com resultados promissores 34

35 ufrgs.br br/norie Conceitos básicos Dados de perdas Como controlar as perdas Casos de empresas Trabalho da disciplina Documentar um processo de produção de refeições (restaurante, bar, lanchonete, etc.): se possível fazer diagramas ou usar fotos digitais Discutir a aplicação de pelo menos dois princípios entre os 7 apresentados na apostila Grupos de 5 alunos (máximo) 35