Aula: Gestão da informação, conhecimento e aprendizagem; Capacitação: T&D&E; Gestão de conflitos.

Transcrição

1 Aula: Gestão da informação, conhecimento e aprendizagem; Capacitação: T&D&E; Gestão de conflitos. facebook.com/professorcarlosxavi 1

2 Gestão da Informação, conhecimento e aprendizagem 2

3 Gestão da informação e do conhecimento Em primeiro lugar, precisamos difenciar dados, informações e conhecimento. Dado: é a matéria prima da informação. São os registros sobre fatos, passíveis de sem ordenados, analisados e estruturados para se alcançar conclusões. São simples registros! Informação:são os dados trabalhados e intpretados, possuindo significado próprio. São os dados que foram organizados e ordenados para fins de compreensão e análise 3

4 Gestão da informação e do conhecimento Em primeiro lugar, precisamos difenciar dados, informações e conhecimento. Conhecimento:é uma mistura de elementos, sendo mais amplo e completo que a informação. Integra difentes informações para formar uma mistura fluida de expiência, valores, informações e discnimento técnico que proporciona suporte para o indivíduo avaliar e inconporar novas expiências e informações. 4

5 Gestão da informação e do conhecimento Fonte: Meist (1999) 5

6 Aprendizagem A aprendizagem é a mudança de comportamento que se opa através de novas competências, hábitos, etc. O processo de aprendizagem, na organização, pode acontec em três níveis: Nível do indivíduo; Nível do grupo; Nível da organização. 6

7 Aprendizagem Segundo Argyris (apucchiavenato, 2011), a aprendizagem pode ocorr: Quando uma organização alcança o que pretende. Havá uma correspondência entre o plano e o resultado. Quando há uma defasagem entre o objetivo planejado e o resultado alcançado e esse gap é identificado e corrigido. 7

8 Aprendizagem A aprendizagem ocorrá por meio de: Circuito simples: através do registro e comunicação dos ros e sucessos das ações. Ações corretivas são instauradas e o sistema aprende. Circuito duplo: maneira análoga à antior, mas está ligada às normas que regem às ações, altando pressupostos e valores fundamentais, gendo aprendizagem mais profunda. 8

9 Aprendizagem Pet Senge vê a existência de 5 disciplinas que gam a organização de aprendizagem: Domínio pessoal: formulação de um conjunto coente de resultados a sem alcançados. Modelos mentais:reflexão e questionamentos que dão capacidade às pessoas govnarem suas ações. Visão compartilhada: representa o compromisso do grupo com os princípios e práticas que levarão ao futuro desejado por todos. Aprendizagem de equipes:a intação grupal ga singias de grupo para a aprendizagem. Pensamento sistêmico: reflete a intdependência e a mudança para lidar com Prof. Carlos a retroação Xavi e a complexidade. 9

10 Gestão da informação e do conhecimento O conhecimento objeto da aprendizagem pode s distinguido em: Conhecimento explícito: é aquele que é facilmente transmissível por meio da linguagem formal, codificada e sistemática. É o conhecimento existente nos livros! Conhecimento tácito:é o que é mais difícil de s comunicado e transmitido. Está profundamente enraizado no indivíduo, em suas ações e no contexto. Não está presente em livros ou em aulas, mas na prática. 10

11 Gestão da informação e do conhecimento O conhecimento explícito e o tácito intagem na organização por meio das intações sociais; Esta intação se dá por meio da chamada espiral de criação do conhecimento, na qual a organização ga conhecimentos cada vez mais amplos (Nonaka e Takeuchi) (...) 11

12 Gestão da informação e do conhecimento Neste sentido, o conhecimento pode passar pelas seguintes convsões: 12

13 Gestão da informação e do conhecimento A transformação do conhecimento acontece em ambientes físicose mentais(e combinações dos 2) que podem estimular o processo, chamados de Ba o ba" na criação do conhecimento como uma plataforma onde o conhecimento é criado, compartilhado e explorado, funcionando ainda como um meio no qual a organização pode concentrar seu conhecimento e o dos indivíduos possuam e criam o conhecimento Nonaka e Nishigushi (2001). Existem 4 Ba s que se relacionam com cada uma das convsões de conhecimento... 13

14 Gestão da informação e do conhecimento Neste sentido, o conhecimento pode passar pelas seguintes convsões: Fonte: adaptado de Nonaka, Toyama e Konno (2002), apud Sarpa e Golin (2010). 14

15 Capacitação de pessoas 15

16 T&D Treinamento e Desenvolvimento são conceitos difentes: Treinamentoé voltado para o tempo presente, focado no cargo atual e nas competências necessárias para este cargo. Desenvolvimentoé focado nas demandas futuras para um cargo/funcionário. Educaçãodiz respeito ao sujeito como um todo e sua postura como profissional ao longo de sua carreira (educação corporativa). 16

17 T&D Apesar de sem conceitos distintos, costumase falar em conjunto Treinamento e Desenvolvimento. Tenha atenção ao que difencia os conceitos, mas saiba que o examinador pode confundir os dois devido à linguagem utilizada (a litatura especializada também confunde!) Além disso, fala-se também em educação corporativacomo o processo de formação de longo prazo de um profissional por meio das univsidades corporativas. 17

18 Treinamento O treinamento pode s tido como um dos recursos para o desenvolvimento do pessoal no longo prazo. Podemos falar em quatro etapas cíclicas para o treinamento: 1. Levantamento das necessidades de treinamento 2. Desenho do programa de treinamento (programação) 3. Implantação (execução) 4. Avaliação dos resultados. 18

19 Treinamento Quanto ao nível hiárquico, o levantamento das necessidades do treinamento pode ocorr em três níveis: 1. Nível das tarefas e opações; 2. Nível do departamento; 3. Nível da organização. 19

20 Treinamento O levantamento das necessidades de treinamento pode s feito em quatro passos (Chiavenato, 2010, p.374): 1. Análise organizacional: A partir do diagnóstico de toda a organização, para vificar os aspectos da missão, visão, objetivos estratégicos. 2. Análise dos recursos humanos: a partir do pfil das pessoas, detminar quais as competências necessárias para que as pessoas possam contribuir para a estratégia s concretizada 3. Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificações dos cargos quais são as habilidades, etc. que as pessoas devem t para desempenhar suas tarefas 4. Análise do treinamento: são os objetivos a sem utilizados na avaliação do treinamento. 20

21 Treinamento Alguns métodos para levantamento das necessidades de treinamento: Avaliar o processo produtivo: com isto, vifica-se os fatores que podem s melhorados. Retroação direta :as pessoas da organização dizem diretamente o que acreditam s importante faz em tmos de necessidade de treinamento. Visão da organização sobre seu futuro: com base na visão que a organização tem sobre seu futuro em tmos de produtos, mcados, tecnologias, etc., ficam esclarecidas as necessidades. 21

22 Treinamento O treinamento envolve quatro mudanças de comportamento (Chiavenato): 1. Transmissão de informações; 2. Desenvolvimento de habilidades 3. Modificação ou desenvolvimento de atitudes; 4. Desenvolvimento de conceitos. 22

23 Treinamento Principais técnicas de treinamento individuais: Treinamento no sviço (on the job). Treinamento em classe. Leitura. Instrução programada Sistema linear (ou extrínseco) ros inibem a aprendizagem dos alunos, por isso utiliza informações pequenas e repetitivas. Sistema ramificado (ou intrínseco) tem lições maiores e mais complexas, demandando mais esforço do aluno. Treinamento à distância. Treinamento baseado em computador. 23

24 Treinamento Principais técnicas de treinamento em equipe: Reunião de debates. Demonstração. Dramatização. Brainstorming. Estudos de caso. Painel (discutem assuntos de maneira mais informal e há um grupo de pessoas que assiste aos debates). Simpósio (mais formal e focado em trabalhos de pesquisa). Jogos de empresas 24

25 Treinamento Quanto ao uso, as tecnologias de treinamento podem s: Orientadas para o conteúdo(leitura, instrução programada, instrução assistida por computador...) Orientadas para o processo(dramatização, desenvolvimento de equipes, etc.) Mistas (estudos de casos, jogos e simulações, confências, etc.). Quanto ao tempo, elas podem s: Antes do ingresso na empresa (programa de integração) Após o ingresso na empresa (on the job, etc.) Quanto ao local, elas podem s: No local de trabalho Fora do local de trabalho 25

26 Treinamento Avaliação dos resultados do treinamento: As principais medidas utilizadas são: Qualidade do treinamento Custo para realizar o treinamento. Atendimento às necessidades do participante (efetividade) Rapidez, agilidade e adaptabilidade. Resultados obtidos pelo treinamento. 26

27 Treinamento O Modelo de Kirkpatrick fala em difentes níveisde resultados espados em um treinamento (4+1): Reação. Aprendizado. Desempenho. Resultado. Retorno do investimento. 27

28 Desenvolvimento Técnicas para o desenvolvimento de pessoas: Rotação de cargos. Aprendizagem prática. Ocupar posições de assessoria. Participação em comissões. Coaching: Estabelecimento de relação sólida Criação de visão de futuro Revisão da bagagem de mão Traçado de um plano de ação. Jogos de empresas. (...) 28

29 Desenvolvimento Técnicas para o desenvolvimento de pessoas: Estudos de caso. Workshops. Excícios de simulação. Participação em cursos e seminários extnos. treinamento fora da empresa Centros de desenvolvimento intno Programas de trainee 29

30 Desenvolvimento Habilidades a sem desenvolvidas pelas pessoas: Habilidades técnicas; Habilidades humanas/sociais; Habilidades conceituais. 30

31 Gestão de Conflitos. 31

32 Gestão de Conflitos. Os conflitos fazem parte da natureza humana, sendo o oposto da coopação. Não há uma única definição clara sobre o assunto, nem um único modelo que resolva tudo! Os conflitos existem na vida pessoal e na organização. Para que eles surjam, é fundamental que haja uma oposição ou incompatibilidadede intesses ou objetivos. 32

33 Gestão de Conflitos. Assim, para que conflitos intpessoaissurjam, é preciso uma intfência delibada de uma das partes com base na oposição ou imcompatibilidade vificada. A intfência pode s ativa (obstáculos) ou passiva (omissão). 33

34 Gestão de Conflitos. Pode-se então definir conflito como uma intfência ativa ou passiva, mas delibada para impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcançar os seus objetivos (CHIAVENATO, 2010). Uma outra definição podia s a de Robbins (2010) para quem um conflito é um processo que tem inicio quando alguém pcebe que outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que consida importante. 34

35 Os conflitos podem s: Gestão de Conflitos. Conflitos Intnos:quando ocorrem dentro da própria pessoa, que possui desejos, sentimentos e motivações distintas ao mesmo tempo. Conflitos Extnos:são aqueles que acontecem entre pessoas difentes. É aqui que está o foco da gestão de conflitos na organização. 35

36 Gestão de Conflitos. Quatro condições atuam como antecedentes (causas) para o surgimento dos conflitos: Ambiguidade de papel: quando inctezas e expectativas confusas fazem com que as pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis. Objetivos concorrentes:ocorre quando as pessoas e grupos da organização passam a t objetivos que disputam espaço com os de outras pessoas e grupos. Recursos compartilhados:ocorre porque os recursos organizacionais (limitados) devem s distribuídos e alocados por difentes pessoas/grupos. Intdependência de atividades:quanto mais as pessoas dependem umas das outras, mais intdependentes são as atividades e maior o potencial de conflito. 36

37 Gestão de Conflitos. Os conflitos podem ocorr em três níveis de gravidade: Conflito pcebido:é o conflito em potencial, que as partes pcebem por conta de objetivos conflitantes e das possibilidades de intfência que uma parte possui sobre a situação da outra. Conflito expienciado:é o conflito velado, que se sente mas que não é manifestado diretamente. É dissimulado e ga sentimentos de hostilidade, raiva e medo. Conflito manifestado:é o conflito abto, expressado através de comportamentos de intfência ativa ou passiva sobre os intesses da outra parte. 37

38 Gestão de Conflitos. Outra visão sobre a intensidade dos conflitos é apresentada por Robins (2010) como um continuum: 38

39 Gestão de Conflitos. Existem difentes visões sobre os conflitos nas organizações: Visão tradicional:todos os conflitos são ruins e devem s evitados; Visão intacionista:os conflitos devem s encorajados, pois a harmonia completa é o mesmo que apatia e incapacidade de inovar; Visão da resolução de conflitos (ou relações humanas): os conflitos são naturais e devem s resolvidos de maneira produtiva, pois podem s uma força para o desempenho

40 Gestão de Conflitos. Segundo a visão intacionista, que incentiva os conflitos, eles podem s de 3 tipos: Conflitos de tarefas:relacionados ao conteúdo do trabalho propriamente dito. Conflitos de processo:ligados à forma como o trabalho é realizado. Galmente são disfuncionais. Conflitos de relacionamento:ligados aos relacionamentos intpessoais. São, quase sempre, disfuncionais. 40

41 Gestão de Conflitos. Três abordagens podem s utilizadas para a administração dos conflitos: Abordagem estrutural Abordagem de processo Abordagem mista Vamos estudar melhor cada uma delas! 41

42 Gestão de Conflitos. Abordagem estrutural para gestão de conflitos: Busca atuar sobre as condições de difenciação, recursos limitados e escassos e intdependência do trabalho. Atua de uma das seguintes formas: Redução da difenciação dos grupos; Intfência sobre os recursos compartilhados; Redução da intdependência. 42

43 Gestão de Conflitos. Abordagem de processo para gestão de conflitos: Busca atuar sobre o processo causador do conflito. Atua de uma das seguintes formas: Desativação do conflito: tomada por uma das partes. Confrontação entre as partes: reunião. Colaboração: para resolv difenças. Abordagem mista para resolução de conflitos: Atua sobre o processo e sobre a estrutura, assim: Adoção de regras prévias para a resolução de conflitos. Criação de papéis integradores. 43

44 Gestão de Conflitos. Devemos lembrar ainda que os conflitos podem s resolvidos ou estimulados. Técnicas para resolução de conflitos: Resolução de problemas; Metas supordenadas (compartilhadas/coopação) Expansão dos recursos; Não enfrentamento; Suavização; Comando autoritário; Altação de variáveis humanas; Altação de variáveis estruturais. 44

45 Gestão de Conflitos. Técnicas para estímulo de conflitos: Comunicação ambígua/ameaçadora; Inclusão de estranhos; Reestruturação da organização; Nomear um advogado do diabo. 45

46 Gestão de Conflitos. Pode-se diz também que os conflitos podem s administrados com base em dois aspectos: Asstividade: o grau no qual o individuo busca satisfaz os próprios intesses; Coopação: o grau no qual o individuo busca satisfaz os intesses da outra parte em conflito. Com base nessas duas dimensões, surgem as seguintes possibilidades de resolução de conflitos: Evitamento, acomodação, competição, colaboração e compromisso. Vamos v como isso fica no gráfico! 46

47 Gestão de Conflitos. 47

48 Gestão de Conflitos. Você deve conhec ainda as técnicas de resolução de conflito segundo Blake e Mouton: Retirada estratégica:é uma maneira passiva de resolv o conflito, quando se acha que ele se resolvá sozinho. Apaziguamento ou panos quentes :buscam-se pontos comuns para um acordo como solução provisória. Negociação:busca-se negociar uma solução definitiva. Ambas as partes aceitam algumas condições do outro. Colaboração/Confronto:o problema é confrontado em colaboração entre as partes, buscando resolvê-lo. Uso da força:é o uso do pod para resolv o conflito e forçar uma resolução. Cria uma situação vencedor/vencido, que pode s revt negativamente no futuro. 48

49 Questões facebook.com/professorcarlosxavi 49