Administração Pública Parte 2 Prof. Rafael Ravazolo

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1 Técnico Judiciário Área Administrativa Administração Pública Parte 2 Prof. Rafael Ravazolo

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3 Sumário 1. Tendências em gestão de pessoas no setor público Evolução da Gestão de Pessoas Fases Evolutivas Moderna Gestão de Pessoas Processos de Gestão de Pessoas Dutra: três processos Marras: sete subsistemas Chiavenato: seis processos Gestão de Pessoas no Serviço Público

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5 Administração Aula Pública XX 1. TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO 1.1. Evolução da Gestão de Pessoas A Gestão de Pessoas é uma forma moderna de a organização se relacionar com seus profissionais, focada na estratégia e caracterizada pela flexibilidade, descentralização e autonomia dos profissionais. A Gestão de Pessoas é um contraponto às formas tradicionais (conhecidas como administração de recursos humanos ou departamento pessoal), que eram burocratizadas, centralizadas e focadas no controle. O antigo Departamento de Recursos Humanos (ou departamento pessoal) atuava de forma mecanicista e operacional: contratava profissionais com experiência e conhecimento técnico, cuidava da folha de pagamento e pressupunha que bastava o poder hierárquico e o salário no final do mês para se alcançar a obediência dos funcionários e os resultados esperados. Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho e alcançar resultados para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. 5

6 Hoje vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento humano e suas capacidades são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Nota-se, também, que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, a partir da identificação, do aproveitamento e do desenvolvimento do capital humano. Devido a isso, o papel das pessoas nas organizações foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posição estratégica de parceiros. Nesse novo contexto, as pessoas são vistas no ambiente de trabalho como: Seres humanos: personalidade própria; diferentes entre si; origens e histórias particulares; conhecimentos, habilidades e competências distintas. Ativadores de recursos organizacionais: fonte de impulso capaz de dinamizar a organização, de mudá-la, renová-la e torná-la competitiva. Parceiros da organização: a partir de uma relação ganha-ganha (reciprocidade), as pessoas são capazes de conduzir a organização ao sucesso e, por conseguinte, serem beneficiadas. Talentos fornecedores de competências: portadoras de competências essenciais ao sucesso organizacional. Capital humano: consideradas o principal ativo, pois agregam inteligência ao negócio. 6

7 TRE-PE Administração Pública Prof. Rafael Ravazolo 1.2. Fases Evolutivas A Gestão de Pessoas também evoluiu ao longo do tempo, para acompanhar as mudanças sociais e empresariais. Essa evolução é vista de forma diferente por diversos autores: Visão funcionalista 3 fases: 1. Operacional até a década de 60 funções tradicionais de RH; 2. Gerencial 60 a 80 passa a interferir nos diferentes processos da organização; 3. Estratégica a partir dos anos 80 pessoas geram valor para a organização. Fischer (2002) - as grandes correntes teóricas sobre gestão de pessoas podem ser agrupadas em quatro categorias principais: 1. Modelo articulado de gestão de pessoas como departamento pessoal até década de 20 foco no controle, eficiência, taylorismo, fordismo; 2. Como gestão do comportamento humano a parit da década de 20 uso da psicologia, behaviorismo, pessoas têm necessidades a serem satisfeitas; 3. Como gestão estratégica a partir da década de 70/80 vincular GP às estratégias, pessoas colaboram para o alcance dos objetivos; 4. Como gestão por competência e vantagem competitiva a partir dos anos 80 core competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na transição entre o estado atual das empresas e onde elas almejam estar no futuro. Antônio Carlos Gil: 5 fases 1. Administração científica: 1900 Taylor, Fayol, Ford; proporcionar fundamentação científica às atividades, substituir improvisação pelo empirismo. 2. Escola das relações humanas: 1927 Elton Mayo; demonstrou a influência de fatores sociais e psicológicos no trabalho (comunicação, motivação, liderança, tipos de supervisão. 3. Relações industriais: pós-guerra; aumento do poder dos sindicatos; necessidade de negociar com entidades e ampliar benefícios. 4. Administração de recursos humanos: década de 60; introdução de conceitos da Teoria de Sistemas; integração das áreas. 5. Gestão de pessoas: década de 80; pessoas não são recursos, são parceiras; têm competências distintas e inteligência. Chiavenato 5 fases evolutivas da GP no Brasil: 1. Fase contábil (até 1930): caracteriza-se pela preocupação com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contábil. 2. Fase legal ( ): preocupação com o acompanhamento e manutenção das recém- -criadas leis trabalhistas da era getulista. 7

8 3. Fase tecnicista ( ): o Brasil implantou o modelo americano de gestão de pessoas e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência. 4. Fase administrativa ( ): regulamentada a profissão Técnico de Administração. Após começo conturbado do regime militar, houve rearticulação dos trabalhadores no final da década de 70, formando a base que implementou um movimento denominado "novo sindicalismo". 5. Fase estratégica (1985 a atual): demarcada pela introdução dos primeiros programas de gestão estratégica de pessoas atrelados ao planejamento estratégico das organizações. De forma geral, a evolução da Gestão de Pessoas pode ser resumida conforme a figura ao lado Moderna Gestão de Pessoas No passado, as decisões de RH eram totalmente centralizadas no órgão de RH e os gerentes de linha tinham pouca ou nenhuma participação. A tendência moderna é descentralizar as decisões e ações de GP rumo aos gerentes, que se tornam os gestores de pessoas. Por isso, pode-se afirmar que GP é uma responsabilidade de Linha (do gestor direto de cada funcionário) e uma função de Staff (da área de GP). Função de Staff (especialista em RH) Cuidar das políticas de RH Prestar assessoria e suporte Dar consultoria e orientação interna Proporcionar serviços de RH Cuidar da estratégia de RH Responsabilidade de Linha (gestor de pessoas) Cuidar da sua equipe Tomar decisões sobre subordinados Executar ações e cumprir metas de RH Alcançar resultados Cuidar da tática e das operações 8

9 TRE-PE Administração Pública Prof. Rafael Ravazolo Esgotou-se o tempo em que se pensava a gestão de recursos humanos simplesmente como um órgão de linha (operacional e tático) que ocupava mais de 20 subsistemas que prestavam serviços à empresa e aos empregados. Marras afirma que, diversamente da gestão de RH tático-operacional, a AERH (Administração Estratégica de RH) não se posiciona em linha no organograma da empresa, mas, sim, em staff. Esse posicionamento evidencia a real função da administração de RH, qual seja a de assessorar e prestar subsídio cognitivo à cúpula da empresa (diretor-presidente e demais diretores). As organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser indústrias, comércio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de serviços etc. Podem ser grandes, médias e pequenas quanto ao seu tamanho. Dessa forma, a Gestão de Pessoas é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes. A moderna gestão de pessoas deve ter foco estratégico (Gestão Estratégica de Pessoas): ter políticas integradas aos planos estratégicos da empresa e às demais áreas da organização (Marketing, Produção, Finanças, etc.), enxergar o negócio horizontalmente, ser parceiro de negócios, agregar valor. A gestão de pessoas pode colaborar com o sucesso organizacional tornando-se: um parceiro na execução da estratégia; um especialista administrativo; um defensor dos funcionários; e um agente de mudança. A Gestão de Pessoas moderna é definida como o conjunto de políticas e práticas necessárias para cuidar do capital humano da organização, capital este que contribui com seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais Processos de Gestão de Pessoas A Gestão de Pessoas pode ser vista como um macroprocesso composto por diversos processos/ subsistemas. Cada subsistema responde individualmente por cada uma das funções RH. Tais processos, por sua vez, são compostos pelas distintas atividades que uma organização realiza para gerenciar as pessoas: Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho. Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados. Orientação e integração de novos funcionários. Administração de cargos e salários. Incentivos salariais e benefícios sociais. Avaliação de desempenho das pessoas. Comunicação aos funcionários. Treinamento e desenvolvimento das pessoas. 9

10 Desenvolvimento organizacional. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. Relações com empregados e relações sindicais. Na literatura, não há consenso sobre o número de processos que compõem a gestão de pessoas. Dependendo do autor, as atividades estarão agrupadas de formas distintas Dutra: três processos 1. Movimentação: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar e recolocar. 2. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho. 3. Valorização: remunerar e premiar Marras: sete subsistemas 1. Recrutamento e seleção: captação e triagem de profissionais no mercado; seleção e encaminhamento de profissionais para a empresa. 2. Treinamento e desenvolvimento: aprendizado e crescimento (pode-se incluir a avaliação de desempenho aqui ou como um subsistema separado). 3. Remuneração ou cargos e salários: análise e descrição dos cargos, retribuição pelo trabalho prestado e complemento ao sistema de salários por meio de benefícios. 4. Higiene e segurança do trabalho: estudos e ações que envolvem a saúde do trabalhador e a prevenção e correção de acidentes no trabalho. 5. Departamento de pessoal: tem por objetivo efetivar todos os registros legais e necessários para a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações. Envolve admissões de novos empregados (cadastro e documentação); demissões (entrevista de saída, quitação rescisão contratual e baixa na carteira de trabalho); registros legais em controles diversos (absenteísmo faltas e atrasos, rotatividade etc.); aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias; folha de pagamento (férias, 13º salário etc.); normas disciplinares (portaria, horas extras, áreas comuns, faltas e atrasos etc.). 6. Relações trabalhistas: planejamento e execução de programas relacionados à área trabalhista-sindical cumprimento e interpretação de normas legais (CLT, convenções coletivas de trabalho etc), negociações com sindicatos, assessoria às demais áreas, etc. 7. Serviços gerais: serviços que, embora política e estrategicamente pouco representem para a cúpula administrativa da empresa, pois são quase sempre vistos como geradores de despesa (e não de lucro), têm uma importância junto aos trabalhadores por prestar-lhes serviços que no dia a dia são essenciais, a exemplo do restaurante, do ambulatório médico, segurança patrimonial etc. 10

11 TRE-PE Administração Pública Prof. Rafael Ravazolo Chiavenato: seis processos O modelo original do autor possuía cinco processos (Provisão, Aplicação, Manutenção, Desenvolvimento, Monitoração), entretanto, foi atualizado nos últimos anos e passou a contar com seis processos: 1. Agregar: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Tem início com o planejamento de recursos humanos. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. 2. Aplicar: uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organização, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação às pessoas e avaliação do desempenho. 3. Recompensar: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais. 4. Desenvolver: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância. 5. Manter: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. 6. Monitorar: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. 11

12 A seguir, um modelo de diagnóstico de Gestão de Pessoas, conforme Chiavenato Gestão de Pessoas no Serviço Público Conforme Bergue, a gestão de pessoas é o planejamento, a organização, a direção e o controle das atividades desenvolvidas nas áreas de seleção, orientação, avaliação, capacitação e qualificação do quadro de servidores dos órgãos públicos. O autor define gestão de pessoas no setor público como o "esforço orientado para o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas, em conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades e condições do ambiente em que se inserem." Os usuários do serviço público têm aumentado o nível de exigência em relação à satisfação de demandas. A qualidade e a adequação dos serviços às necessidades dos usuários são hoje aspectos críticos para o bom desempenho de qualquer órgão ou entidade da administração pública. Além disso, a exigência de transparência e ética, a crescente escassez de recursos em todas as esferas e a necessidade de aproximação do usuário, em relação aos serviços públicos, reforçam 12

13 TRE-PE Administração Pública Prof. Rafael Ravazolo a necessidade de eficácia e de descentralização. Isso exige um aumento da flexibilidade, da prontidão e da capacidade de adaptação dessas organizações, implicando o uso de novas tecnologias, especialmente o da tecnologia da informação, e da modernização da estrutura normativa, organizacional e de pessoal. Historicamente, o serviço público brasileiro adota um arranjo mecanicista, com barreiras à mobilidade funcional e estruturas organizacionais rígidas, nas quais os funcionários que realizam atividades operacionais pouco são estimulados a pensar formas alternativas de gestão. Atualmente, ainda perduram na administração pública sistemas de avaliação estanques, sem o correspondente conjunto de ações para o aperfeiçoamento de desempenhos. Segundo a ENAP (Escola Nacional de Administração Pública), em seu famoso livro Gestão de Pessoas: bases teóricas e experiências no setor público, a forma como a gestão dos recursos humanos é realizada hoje se deve a um conjunto de características comuns à maioria das organizações públicas e que podem ser evitadas. Dentre essas características prejudiciais, destacam-se: a) Rigidez imposta pela legislação, tornando difíceis as mudanças; b) Desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço público em diversas organizações públicas ainda não é clara a ideia de que o cidadão é a razão de ser da organização; c) Pouca ênfase no desempenho muitas organizações públicas ainda não vinculam a realização do trabalho com o adequado desempenho. Entenda-se por desempenho a realização do trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva (o trabalho sendo realizado da melhor forma possível, direcionado para o alcance dos objetivos e metas da organização, atingindo os resultados desejados no prazo previsto e satisfazendo aqueles para os quais o trabalho é realizado); d) Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do desempenho os funcionários sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho, uma vez que a remuneração independe desse fator. e) Limites à postura inovativa além da questão remuneratória, a própria rigidez da legislação estimula a inércia gerencial, uma vez que muitas iniciativas esbarram nas limitações da legislação. f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a gestão a fraca ênfase no desempenho conduz a uma atuação voltada para o cumprimento das tarefas do dia a dia, sem preocupação com um planejamento que contemple uma visão para o curto, médio e longo prazo. g) Rotatividade na ocupação de posições de chefia por conta da rotatividade, as posições de chefia podem apresentar intensa alternância entre os membros da equipe de trabalho ou do órgão. h) O papel da gratificação em muitas situações nas organizações públicas a gratificação é utilizada como forma improvisada de compensação à impossibilidade de aumento salarial. Tal fator constitui uma deformação da verdadeira função da gratificação, que foi criada para contemplar funções desempenhadas que apresentam algum risco ou esforço adicional aos previstos na execução da maior parte das tarefas da organização. 13

14 Em muitas das organizações públicas brasileiras, as áreas que cuidam da gestão de pessoal ainda se dedicam principalmente às atividades relacionadas à folha de pagamento, benefícios da aposentadoria e afins, proposição de leis, regras e regulamentos, além de desenvolver algumas ações pontuais e emergenciais de treinamento e capacitação. Isso corresponde ao perfil de RH denominado "Departamento de pessoal", na qual se destacam características como: utilização do tempo de serviço como critério prioritário para a progressão; utilização da gratificação como forma improvisada de compensação à impossibilidade de aumento salarial; a descrição de cargos, da forma como é realizada, limita o escopo de atuação dos funcionários, desestimulando a multifuncionalidade e a visão sistêmica, e configura com frequência os desvios de função que são muito comuns nos diversos órgãos públicos em todos os âmbitos; o recrutamento e a seleção realizados por concursos têm foco baseado em cargos e, não, em competências; a forma genérica como os cargos são descritos possibilita a alocação das pessoas em áreas com características muito diferentes, e não supre as reais necessidades em relação às competências necessárias para a realização de suas atividades típicas. A forma de atuação da área de "Departamento Pessoal" é geralmente reativa, respondendo quando acionadas pelas demandas das outras áreas da organização e funcionários, indicando que elas não possuem o controle dos assuntos que estariam afetos à sua responsabilidade. A administração pública brasileira, desde 1995, vem seguindo diretrizes estabelecidas no Plano Diretor da Reforma e Aparelhamento do Estado (PDRAE). A partir da reforma, os gestores públicos precisaram se adaptar aos novos paradigmas organizacionais impostos, sendo necessária uma mudança do modelo conservador que permitia a acomodação dos servidores, sem o envolvimento das suas responsabilidades com os resultados esperados, e cujo único objetivo da Avaliação de Desempenho era a progressão e promoção dos servidores. Nessas circunstâncias, a área de recursos humanos tem papel fundamental, na medida em que se torna responsável por reelaborar a atuação em relação aos servidores, que se veem incumbidos de assumir postura diferente frente à nova administração pública. A substituição da Administração de Pessoal (modelo antigo) por uma verdadeira Gestão de Pessoas (visão moderna) implica a implementação de mudanças em busca de uma Gestão Estratégica de Pessoas. O conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de gestão que se preocupa com os objetivos e metas da organização e com o desempenho e as formas de atuação mais adequados para concretizá-los, considerando-se o curto, o médio e o longo prazos. O foco é a definição dos resultados esperados, o planejamento e o monitoramento das ações para seu alcance. Conforme a ENAP, os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são: a) Planejamento de recursos humanos; b) Gestão por competências; 14

15 TRE-PE Administração Pública Prof. Rafael Ravazolo c) Capacitação continuada com base em competências; e d) Avaliação de desempenho e de competências. O modelo de gestão estratégica de pessoas inclui a definição dos perfis profissionais necessários para atuar na organização, além do estabelecimento de uma política que ofereça o respaldo adequado para a sustentabilidade da gestão. Os principais aspectos a serem contemplados por essa política incluem: A definição de critérios para o recrutamento de pessoal, baseado nas competências necessárias à organização; O estabelecimento de uma estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal que possibilite o aprimoramento contínuo do quadro de pessoal; A estruturação da avaliação do desempenho que permita, além da vinculação à progressão do funcionário, a identificação das necessidades de capacitação e um sistema de recompensas justo com base em critérios de desempenho. A definição de critérios para a criação de carreiras que estimulem o desenvolvimento profissional e o desempenho; O estabelecimento de uma estratégia de realocação e de redistribuição de funcionários que seja compatível com os perfis e quantitativos necessários à organização. Bergue afirma que a gestão estratégica de pessoas pode ser definida a partir dos seguintes elementos: Reconhecimento das pessoas como elemento fundamental na produção de valor público e de continuidade para a organização (pessoas como elemento central na organização); Adoção de uma perspectiva sistêmica, complexa e de longo prazo para analisar os fenômenos organizacionais; Inserção qualificada dos profissionais da área de gestão de pessoas no processo da Estratégia (participação da área de GP no processo de planejamento estratégico); Alinhamento da GP com a estratégia da organização; Função gestão de pessoas (não necessariamente a área) próxima à alta administração, com legitimidade a gestão de pessoas deve ser elementos considerada efetivamente nas decisões da administração; GP como compromisso de todos os gestores; Existência de suporte normativo formal (políticas, regras etc.). Bergue cita três vetores para a implementação da gestão estratégica de pessoas: a alta administração, a área de gestão de pessoas e os líderes em geral. Alta administração: apoiar e patrocinar as ações, dando legitimidade à gestão de pessoas por meio da hierarquia; 15

16 Área de gestão de pessoas: desenvolver um pensamento estratégico em gestão de pessoas, assessorar internamente por meio de ações de educação e desenvolvimento técnicogerencial; Líderes: atores capazes de colocar a estratégia em ação. A transformação dos órgãos públicos para a configuração de um modelo pautado por resultados pressupõe, portanto, a ruptura com alguns dos padrões gerenciais vigentes e o profundo repensar de outros. Essa mudança vem ocorrendo desde o final da década de 1990 e, mais recentemente, por meio do decreto 5.707/2006, que instituiu a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. A política tem como finalidades: Melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão; Desenvolvimento permanente do servidor público; Adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual; Divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e Racionalização e efetividade dos gastos com capacitação. Suas diretrizes são: Incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação voltadas para o desenvolvimento das competências institucionais e individuais; Assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externamente ao seu local de trabalho; Promover a capacitação gerencial do servidor e sua qualificação para o exercício de atividades de direção e assessoramento; Incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas próprias instituições, mediante o aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores de seu próprio quadro de pessoal; Estimular a participação do servidor em ações de educação continuada, entendida como a oferta regular de cursos para o aprimoramento profissional, ao longo de sua vida funcional; Incentivar a inclusão das atividades de capacitação como requisito para a promoção funcional do servidor nas carreiras da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e assegurar a ele a participação nessas atividades; Considerar o resultado das ações de capacitação e a mensuração do desempenho do servidor complementares entre si; Oferecer oportunidades de requalificação aos servidores redistribuídos; Oferecer e garantir cursos introdutórios ou de formação, respeitadas as normas específicas aplicáveis a cada carreira ou cargo, aos servidores que ingressarem no setor público, inclusive àqueles sem vínculo efetivo com a administração pública; 16

17 TRE-PE Administração Pública Prof. Rafael Ravazolo Avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação; Elaborar o plano anual de capacitação da instituição, compreendendo as definições dos temas e as metodologias de capacitação a serem implementadas; Promover entre os servidores ampla divulgação das oportunidades de capacitação; e Priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cursos ofertados pelas escolas de governo, favorecendo a articulação entre elas e visando à construção de sistema de escolas de governo da União, a ser coordenado pela Escola Nacional de Administração Pública - ENAP. 17